价值链理论及其在电信业中的应用

   价值链理论及其在电信业中的应用

二 价值链的基本理论

1、1价值链理论发展综述

价值链（Value Chain）是美国学者迈克尔·波特（Michael E Porter）于1985年提出的理论。波特是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。他针对当时战略管理理论缺乏对企业内部环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业?受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终?等等。波特从企业内部环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析，试图弥补原有理论的不足。波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。并且他将企业的价值作业分为两类：基础作业和辅助作业。前者包括进货后勤、生产经营、出货后勤、市场营销、售后服务；后者包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

约翰·沙恩克（John shank）和菲·哥芬达（V.Gowindarajan）描述的价值链则范围大的多，他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。” Shank and Govindarajah不但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率（ROA）与利润，从而确定竞争优势之所在。Shank and Govindarajah也将此种意义上的价值链分析称之为战略性成本管理。价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略性成本管理成为现实。

随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的观点。他们认为任何一个企业是在两个不同的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”（market place）；另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（market space）。它们通过不同的价值链开展价值创造活动。前者通过’有形价值链”,即采购、生产与销售，后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、刷选与分配。两条价值链的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。企业可与根据自己的组织、结构、战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战。

进一步地，Mercer顾问公司的著名顾问Adrian Slywotzky在《利润区》一书中首次提出了价值网的概念。他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击、以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务。价值网促进了所有成员在统一的基础上进行联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼此的优势一起开发和完成业务。

对价值链理论的研究为价值链理论的应用提供了很好的基础，价值链理论的应用范围也越来越广泛，具体表现在以下几个方面：

1）价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。2）价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好制定成本降低战略。3）价值链应用业务流程重组。4）价值链用于确定企业利润增长区。5）价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的一大途径。

1、2价值链的内涵和分析方法

1、2、1价值链的内涵

在价值链分析中，价值这个概念是从用户角度定义的，即用户对企业提供的产品或服务

认同并愿意的接收的价值，如果用户愿意支付的价值超过企业提供产品或服务所需的成本，那么企业就有盈余或盈利。企业创造的价值产生于其自身的一系列作业之中，如采购、生产、服务、销售等，这些作业在创造价值的同时也消耗了一定的成本。而价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助的而互相之间又有明显区别的那些企业作业，它具有经济性（指完成价值作业本身所需的代价）、价值性（指价值作业对客户有贡献）、可比较性（指价值作业以价值或盈余表现其贡献，因而可以比较）。波特将企业的价值作业分成两部分：基础作业和辅助作业。前者由从投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成，是产品或服务在实质上的创造，它包括：

―――进货后勤。有关作业有接收、储存、散发和输入物质到生产中；

―――生产运营。投入到最终产品或服务的转化。包括加工、装配、检验、包装、和设备维护等作业；

―――出货后勤。收集、贮存、发货给客户；

―――营销。有关的作业包括提供买主可以买到产品的方法，并引导他们去买，如广告、售货、选择渠道、定价、促销等；

―――售后服务。提供服务以维持或者增加产品价值，如安装、培训、修理、保养等。

辅助作业支持基础作业，由企业员工来完成。它包括：

―――－基础架构。包括了行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。基础架构支持了整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。

―――采购－原材料、供应品及其它消费品和资产的购买（这不包括被采购的原料本身）；

―――技术开发－它包括了与改进产品及生产流程所作努力相关的作业；

―――人力资源管理－它包括所有参与了招聘、培训、付酬的作业。

图1：企业价值链

企业的基础架构                            利润

采购

出售

技术开发

人力资源管理                              利润

  进货后勤     运营       出货后勤        营销       售后服务

实际上，现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提供产品的作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗，从而形成了一个价值链。公司内部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生联系，直到最初的原材料供应商；同时通过销售以及售后服务作业与客户价值链发生联系，直到最终用户，由此形成了产业价值链。如图2

总的来说价值链有三层含义：第一，企业各项作业之间都有密切联系。如原料供应的计划性、及时性和协调与生产制造有密切的联系。第二，每项作业都能带来有形或无形的价值。第三，不仅包括企业内部的各种链式作业，还包括企业的外部作业，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系。

1、2、2价值链分析

    要应用价值链理论首先就要学会对价值链进行分析。价值链分析可以从企业内部价值链分析和产业价值链分析两方面着手。对企业内部价值链的分析可以帮助了解内部那些作业

图2 产业价值链

           产业价值链                           企业内部价值链

基础作业            辅助作业

          供应商                            进货                 采购

价值链                            后勤                 

企业内部                          生产                  技术

价值链                            运营                  开发

分配                              出货                  人力资

价值链                            后勤                  源管理

客户                              营销                  基础

价值链                                                  架构

再循环                            售后                  

价值链                            服务

产生了竞争优势，找出管理的重点；对产业价值链的分析可以帮助企业评价其在行业中的地位以及相对强处。

1. 内部价值链分析
   1. 识别内部价值链作业

首先，找出非关联活动，即有不同的成本、成本动因、资产和员工等的活动。其次，以更广的观点来看待公司的各项活动，识别并区分出三种类型的活动：结构性活动；过程性活动；经营性活动。最后，将注意力集中于结构性和过程性活动。传统成本控制方法追求短期的经营成本，容易导致企业将注意力过于集中在以很窄的范围。而企业的结构性和过程性成本动因代表了全部成本的长期战略动因，它们很可能是企业竞争优势的源泉。

1. 战略性作业的确定

战略性活动的确定，即从识别现有顾客评估的产品特征入手，考虑企业能够实现的最佳特征，为未来顾客创造价值。企业要找出哪些活动与创造吸引顾客的产品特征有关，它们代表了实现竞争优势的战略活动。在确定了战略活动以后，还要对剩余的非战略活动加以识别。

1. 各个作业成本的确定

会计系统应能追踪每项价值链活动的成本。以这些活动成本为依据，企业能够更好的管理这些价值链活动。

1. 价值链作业的改进

通过比行业其他企业更有效的管理价值链活动，企业可以实现竞争优势。管理价值链并不是说一定要降低所有活动的成本。价值链活动是相互关联的，没有任何一项活动可以不考虑对其他活动的影响而独立地进行管理。

2. 产业价值链分析

产业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。产业价值链分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对强处。 为了弄清是什么构成了产业价值链的环节，必须回答下面的问题：产业价值链中的这一环节的产出有市场吗？市场价值的确定是客观的吗？有仅仅在这个环节内生产和销售产品的企业吗？如果回答都是肯定的，那么这个行业中被考虑的部分就是产业价值链中的独立环节。在确定产业价值链后，企业要对其在产业价值链中的相对强处进行评估。

三 电信业的价值链分析

1、1 我国电信业概述

改革开放以来，随着中国经济的快速成长，我国的电信业也得到了高速的发展，特别是90年代以来，随着人们生活水平的提高，人们对通信的需求也大增，因此也带动了电信事业投资的大增。从1978年开始，中国电信业务发展一直保持两位数的速度增长，1984年开始超过国民经济增长速度，其年平均增长速度高达30％以上。信息产业部最新统计资料显示，2002年我国通信固定资产投资完成2106亿元，固定资产原值达到1.45万亿元。长途传输、本地交换、和移动通信全部实现数字化，网络技术水平进入世界先进行列。2002年全国电信业收入达4115.82亿元，在用户方面，固定电话用户2.14亿户，移动电话用户逾2亿，互联网用户新增1313.8万户，达到4970万户。2002年12月主要通信指标见下表

表1 2002年主要通信指标摘要表

在中国电信业高速发展的同时，中国电信体制也在不断的变化。 在1994年以前，中国实际上并没有法律意义上的电信企业，电信业务是由当时的邮电部经营。直到1994年7月中国联通正式成立以及1995年4月中国邮电电信总局正式进行企业法人注册登记，中国才有法律意义上的电信企业。1994年中国联通的成立还打破了中国电信业长期由中国邮电电信总局一家垄断经营的局面，标志着中国电信业寡头竞争时代的到来。在这以后，又相继成立了吉通公司、网通公司、以及从铁道部剥离出来的铁通公司。另一方面，原来的邮电电信总局在邮电分离后成立了中国电信集团。1999年，国务院又对中国电信的固定电话和移动电话业务进行了分离，中国电信保留了固定电话业务，被剥离的移动电话业务则成立了中国移动集团。2002年3月原中国电信集团南北分家，南方二十一省组建新的中国电信集团，而北方十省及原网通公司、吉通公司组建新的中国网络通信集团公司。这样，中国电信集团、中国移动通信集团、中国联通、中国卫星通信集团、中国网通再加上中国铁通组成了中国电信业新格局。它们在电信业里的市场占有率如下图

图3 2002电信业务收入市场占有率

而在电信业国内竞争加剧的同时，随着中国在加入WTO时对电信开放承诺的逐步兑现，国内的电信企业还面临着国外电信企业的竞争。在中国入世前，国外电信公司多是以间接方式进入中国市场，例如通过香港、美国股市购买中国电信企业的股票，而这并没有让中国电信企业感到威胁。但是到了2002年，AT&T与上海电信集团在上海成立第一家合资电信公司－上海信天通信有限公司，这标志着国外电信企业正式进入中国市场，这也意味着留给我们的电信企业加强管理，提高竞争力的时间并不多了。

1、2电信业价值链分析

电信业在我国的国民经济中占有重要地位。在传统的经济研究中，电信业被当作运输经济的一个分支，但事实上，电信业具有许多其它行业所不具有的独特特征。首先它的成本结构中固定成本很大，而边际成本几乎为零，因此具有规模经济性，而这也导致了它天生具有垄断特征。再次电信服务既是一般的服务产品，同时它又是一种公共产品。最后电信服务具有网络外部性，它的价值源泉在于信息的规模性。接收这种服务的人越多，这种服务对于消费者的价值就越大。

而电信企业作为以“信息”为生产经营对象的企业，它通过利用通信设备和通信网络为社会传递信息，提供通信服务。作为社会生产企业组织，电信企业具有自己的生产经济特征：1）电信企业的劳动对象是用户提供的待传递信息。2）信息只发生时间、空间的转移3）信息发生时间、空间的转移要求企业生产的迅速性、准确性、安全性。4）企业生产过程是全程全网。5）企业生产是实时在线过程。业务网络一旦建成投入生产，就必须任何时候都处于在线状态进行生产。而用户的消费过程与企业的生产过程是同步进行的，用户提交消费要求时也就意味着生产的开始。

1、2、1 电信企业内部价值链分析

由于电信业所具有的特性，电信企业的价值链也具有自己的一些特征。由于电信企业日常生产活动中不存在大量的购买生产原料，只需要一些成本比较小的辅助材料；经营销售活动中也不存在大量实物产品，因此它基本不需要库存和运输。由于其生产经营的实时在线性，其企业成本中占比重最大的就是设备折旧、网路运行维护费用、和员工的薪水福利。我们以中国电信为例来考察我国电信企业的价值链。

2002年5月16日新中国电信揭牌成立，其组织机构设置如下：

图4 中国电信组织架构图

    中                                   市场部

    国                                   互联网业务部

    电                                   互联互通部

    信                                   业务支撑中心

    总                                   国际部

    经                                   网络运营维护部

    理                                   网络发展部

    及                                   计划财务部

    副