采购、人力资源、行政管理
内部后勤
服 务
生产
外部后勤
营 销
利 润
财务管理
产品开发与技术创新
图1-2 企业价值链示图
（三）企业经营管理波动理论 企业经营管理波动理论 1、企业经营过程 企业根据内外部环境分析制定其发展战略，在满足客户需求的基础上达到实现价值的目的，由于内外部环境变化的复杂性和多变性，由于企业管理行为的主观性、协调性，企业在其生产经营过程中的任何一点失误或重大波动都会影响客户的满意度，从而影响企业目标和价值的实现。企业在经营过程中面临两种选择，如下图1-3所示。 因此，企业的经营过程，就象一辆在高速公路快车道上行驶的汽车，首先汽车必须保持各系统的正常和协调，在此前提下汽车在指定的车道上沿着中心线行驶，稍有不慎或失误，汽车就会偏离，如果只是在本车道内偏离或者压线，驾驶员可以很快调整到正确方向，如果汽车偏离到逆向车道，将随时会发生危险，这是应该发出报警，如果前方有其他车辆不慎偏到了本车道迎面行驶，也要报警；如果汽车继续偏离方向，将要撞向路边障碍物，这时更要报警；如果汽车已经与障碍物发生碰撞，那就是危机第 16 页 共 99 页 了。 上限
效 益
效 益
上限
企业经营过程 下限
下限
时间
图一
企业经营过程
时间
图二
图1-3 企业经营管理过程示意图
2、企业经营管理波动运行规律 随着企业抗风险能力的提高，企业的适应能力逐步增强，企业可容忍的波动范围越来越宽；反之，企业可容忍的波动范围越来越窄，最终会陷入危机或破产。如图1-4 管理失常 管理混乱 环境 功能正常 功能失常 劣性趋势 良性趋势 图1-4企业管理波动发展趋势图 五、 企业预警管理所包涵的内容 企业预警管理所包涵的内容 波动 环境 根据企业价值链理论，并吸收其他企业管理理论研究成果，我们认为企业管理就象一栋房子，我们称之为“框架理论”。其地基是企业管理基础，包括管理理念、管理方法、企业战略等；在此基础上，由物流、信息流和资金流三大支柱作为其支撑架第 17 页 共 99 页 构；房顶是企业的主要经营活动，即增值活动，增值活动的中心是围绕客户开展的。如图1-5所示。 营销客户研发生产 物流 信息流 供应资金流 企业战略、人力资源、管理理念、方法论等基础管理 图1-5 企业管理结构图
根据上述研究，我们认为企业预警管理主要包括以下内容： 企业外部环境预警、企业营销活动预警、企业财务管理活动预警、企业发展战略预警、企业人力资源预警等。 第 18 页 共 99 页 第二章 第二章 企业财务预警管理概要 企业财务预警管理概要 一、 企业财务预警的概念 企业财务预警的概念 （一）企业财务预警管理的概念和特点 企业财务预警管理的概念和特点 1、企业财务预警管理的概念 企业财务管理就是对资金流的管理，是企业的一项重要支持活动，从国内外企业发展历史来看，企业危机往往首先是从财务管理环节爆发，因此建立和完善企业财务预警体系，对企业的生存和发展具有重要的意义。根据调查和分析，我们认为，企业产生财务风险和危机的主要因素如下表2-1。 表2-1 企业财务失败原因一览表 项目 投入资本 固定资产 资金计划 存货 人工费 管理费用 销售 账款 现金 自有资本少 内部 过度扩充，使用效率低 需求预测失误 材料浪费、库存量大、管理不善 劳动生产率低 居高不下 信用管理差，依赖性强 余额增加，管理粗放，催收无力 回收率低 外部 主业外投资（机） 短期资金长期使用 营运资金紧张 付款延误 支出钢性强 ————————— 杀价竞争 坏帐，社会信用差 银根收缩 企业财务预警管理就是根据企业经营和财务目标，分析资金流动运行规律，即时捕捉资金管理过程中的堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失误和管理波动信号，并对企业的资金使用效果进行分析评价，及时发出警报，采取相应措施，建立免疫机制，不断提高企业抵抗财务风险的能力，使企业的财务管理活动始终处于安全、可靠的运行状态，从而实现企业价值最大化的财务目标。 2、企业财务预警管理的特点 量化管理的特点 系统管理的特点 过程管理的特点 事前预警控制的特点 在线即时的特点 例外管理的特点 第 19 页 共 99 页 动态管理的特点 充分利用先进的管理理念和管理工具 （二）国内外财务预警管理研究现状和分析 国内外财务预警管理研究现状和分析 1、研究现状 最早运用统计学方法研究财务失败问题的是美国的比佛（Beaver,1966）。他首创以单变量分析法建立了财务失败预测模型，使用5个财务比率对企业财务状况进行一元判定，但因不同财务比率的预测方向和判定标准不同而使预测结果互相矛盾，从而招到了许多批评，并逐渐被多变量方法所替代。 最早运用多变量分析法探讨公司财务预警问题的是另一位美国学者奥特兰（Atelan，1968）。他将若干变量合并入一个函数方程，首创了“Z分数模型”，Z值越小，财务风险越大，美国企业的Z值临界值为1.8。Z计分模型在建立时并没有充分考虑现金流量变动等方面的情况，因此有一定的局限性。 我国学者周首华等对Z分数模型加以改造，于1996年提出了财务失败预测的新模型—F分数模型。在F分数模型中加入了现金流量这一有效的预测变量，弥补了Z分数模型的不足。我国还有一些专家教授对财务预警管理也发表了不同的见解，但并没有对财务预警进行系统的研究。 2、国内外财务预警管理研究中存在的问题 （1）在指导思想上：过多的注重于数据的挖掘和处理，忽视了财务会计数据的滞后性，忽视了事前管理、过程控制等。 （2）在体系建立上：主要局限于企业偿债能力、营运能力、盈利能力等综合能力的预警。 （3）在方法应用上：过多地使用风险评价、概率分布、资金成本的计算、敏感分析等数学方法，忽视了企业实际运用。 （4）在指标设置上：主要是间接的指标和数量化的指标。在企业经营实践中，更多的是直接的和非量化的指标。 （5）在信息来源上：过分依赖会计报表数据，适用性差。国内外普遍存在会计信息失真的问题，如过分依赖财务报表数据建立预警系统，必然导致预警指标不适用，甚至导致错误的决策， （三）我们对财务预警管理研究的贡献 我们对财务预警管理研究的贡献 基于传统财务预警管理研究的不足，我们建立财务预警管理体系的出发点和立足点是实用，符合企业的实际情况。因此我们的研究区别于传统的研究。 1、在指导思想上：我们更注重于过程控制和事前管理，注重于财务管理业务流第 20 页 共 99 页 程和关键环节、薄弱环节，注重于财务风险产生和发展过程，注重于财务管理细节，注重于数据的采集和应用，注重于风险的化解和处理对策，注重于免疫机制的建立，更注重于实用。 2、在体系建立上：我们认为企业财务管理系统是各子系统资金流动情况的综合反映，建立预警体系不仅要关注其资金流动效果上（几个能力），更重要的是要关注其流动过程的各个环节。 3、在方法应用上：在沿用数学方法的基础上，为了克服其应用方面的缺陷，大量采用了经验取值法、调查法、趋势分析法、比较分析法等，同时借助计算机等现代工具，便于企业使用和操作。 4、在指标设置上：除了间接的指标和数量化的指标以外，采用了大量的直接指标和非量化指标。 5、在信息来源上：注重现场数据的采集和加工，充分利用企业会计核算体系和账表数据，充分利用财务内部统计数据，充分利用企业信息管理系统数据。 （四）企业财务预警管理与其他管理的关系 企业财务预警管理与其他管理的关系 1、企业财务预警管理与其他预警管理的关系 正如财务管理与其他管理的关系一样，企业财务预警管理是以资金管理为核心，站在资金管理的角度，以价值指标为主，反映、监督、控制企业的各项经营活动，提高资金运动的安全性和效率，为企业的增值业务活动服务。根据前面所述的企业管理架构理论，它在企业整个预警体系中处于支持和辅助的作用，如图2-1所示。 外 界 联 系
资金流动
客户
基
营销
财务管理 产品开发
管
础
生产
供应
理
图2-1 企业资金管理示意图
2、企业财务预警与企业财务内部控制的关系 第 21 页 共 99 页 企业财务内部控制是指为了保证企业财务计划的落实和完成，对企业偏离财务计划的行为进行检查，将实际与计划进行比较，分析和查明差异的原因和责任，并对偏离计划的行为予以纠正。 企业财务预警管理与企业财务内部控制在思想、方法和内容上的主要区别可见下表2-2。 表2-2 企业财务预警管理与财务内部控制比较表 项目 财务内部控制 注重正向有效成功的管理，注管理思想 重企业成功机理的研究，注重企业实绩与计划的差异管理。 目标 财务预警管理 注重正反两方面的研究，注重企业逆境和风险的研究，注重财务管理的重大波动和重大失误的研究。 提高企业财务管理活动的可控提高企业财务管理的安全性、可靠性，保证性，保证计划的实现。 是对企业资金运动过程连续的监督和控制，是不间断的行为。 注重行为的现场管理和控制，采取一般日常的思路和方法。 财务管理活动处于一种健康状态。 管理过程 是对企业资金运动过程的连续监督、重点关注、间断性控制的行为。 注重行为的事前监督和预测，注重重大波动的预防，注重例外管理。 管理方法 企业财务预警与财务内部控制在程序上的主要区别可参见图2-2。 财务决策
预测
制定财务预算
发展
理活动 财务管
记录实际数据
计算应达 到的标准
警 报
成 功
采取行动
激励措施 对比实际与标准 差异分析与调查
失
误 财务 危机
破产
评价与考核
图2-2 企业财务控制与财务预警程序图 二、 企业财务预警管理的目标和功能 企业财务预警管理的目标和功能 第 22 页 共 99 页 （一）企业财务预警管理的目标 企业财务预警管理的目标 1、培育和提高企业财务风险意识，建立预警机制，提高企业的适应能力和发展能力。 2、随时捕捉企业财务管理活动中各种管理漏洞、管理失误、重大风险和隐患，并采取适当措施，保持企业资金运动始终处于安全区域内。 3、减少忧虑和恐惧，为企业提供一个有安全保障的理财环境，使企业领导和职工在应对财务风险的过程中增强信心，形成坚强的合力。 4、实行例外管理，使企业领导能从纷繁杂乱的日常事务中解脱出来，有更多的时间和精力考虑企业重大决策。 5、充分利用企业现有管理基础，充分发挥企业ERP、IT技术的优势，提高企业的财务管理水平和档次。 （二）企业财务预警管理的功能 企业财务预警管理的功能 1、捕捉信息功能。必须能够随时发现警报信号。 2、预测功能。能够预测危险事件的发展趋势和最终后果。 3、判断功能。能够判断事件的危险程度。 4、发出征兆功能。能够及时灵敏发出报警信号。 5、跟踪、预防和控制功能。能够跟踪事件的进展，及时分析警报原因，知其然更知其所以然，制定有效措施，阻止事件的进一步恶化，避免财务危机的发生。 6、对策功能。能够提供有关警报事件的基本对策和方法，起到辅助决策的作用。 7、免疫功能。能够横向借鉴同行业的经验教训，能够记录本企业财务警报的处理过程和评价结果，不断总结和积累，前车之鉴，不断提高企业财务预警能力和效果，提高企业的抗风险能力。 三、 企业财务预警管理的内容 企业财务预警管理的内容 （一）企业资金流动过程 企业资金流动过程 根据企业财务管理的特点，为了建立财务预警体系的方便，我们将企业主要经营（增值）活动整合为采购供应、生产（含新产品开发）和营销。资金在企业中的流动循环过程如图2-3所示。 从图2-3可以看出，企业资金流动主要包括筹资、运用、投资和分配，上图方框内的循环为企业资金运用的过程，即从货币资金到购买原材料到生产到销售最后又形成货币资金，实质上就是资金在采购供应、生产、营销和基础管理经营活动的流动。企业在资金运用过程中，如果资金不足，需要从内、外部筹集资金，即筹资活动；如果资金产生剩余，企业可以对外投资，即对外投资活动；资金在循环过程中的增值，第 23 页 共 99 页 有一部分需要分配各投资者，即分配活动。 销售收款 管理和销 售费用
对外投资
筹资
货币资金 采购付款
固定资产 制 造 费 用
人 工 成 本
原材料
产成品 在产品
图2-3 企业资金循环示意图 （二）企业财务预警管理的基本内容 企业财务预警管理的基本内容 从企业资金运用过程来看，除保证资金在各个环节良性运转外，为了保证各环节的衔接，还需要一个指挥系统，同时货币资金本身也需要管理，因此，资金运用也包括资金计划和货币资金本身的管理。 根据我国目前企业管理体制和实际运作，我们认为资金分配过程基本上是由企业决定，需要预警的内容并不多。 企业是一个整体，各项资金活动必须相互衔接和匹配，因此，我们需要对资金运行总体效果进行分析和评价，即财务报表分析预警。 为了保证企业财务管理活动的正常有序开展，必须给予组织上的保障，因此，企业财务组织也是需要预警的一部分。 建立财务预警体系后，如果处理不当，将面临财务危机，因此，财务危机管理是财务预警管理的一个后续和补充。 在资金运用过程中，由于固定资产具有其自身的特点，因此，我们将固定资产单独考虑。 纵上所述，我们将企业财务预警内容分为： 企业财务管理环境预警 企业营销活动财务预警 企业生产活动财务预警 第 24 页 共 99 页 企业采购供应活动财务预警 工程项目和固定资产财务预警 企业基础管理活动财务预警 企业筹资活动财务预警 企业对外投资活动财务预警 企业货币资金财务预警 企业财务报表分析预警 企业财务组织预警 企业财务危机管理 （三）企业财务预警系统组成 企业财务预警系统组成 根据企业财务预警管理的目标、功能和内容，企业财务预警管理应包括财务预警信息子系统、预测子系统、分析判断子系统、报警子系统、对策子系统等。其基本结构如图2-4。 预 警 预警管理 对策 监测 波 动 识 别 分析 波 动 评 价 组织准备 日常监控 危机管理 外部环境 内管 部理 财活 务动 成 因 分 析 过 程 分 析 趋 势 分 析 反应机制 对 策 库 管 理 波 动 危机处理 图2-4 企业预警系统结构图
四、企业财务预警体系的建立及相关问题 企业财务预警体系的建立及相关问题 （一）建立企业财务预警体系的原则 建立企业财务预警体系的原则 为了提高企业财务预警管理的效率和效果，在建立财务预警指标体系过程中必须坚持以下原则： 第 25 页 共 99 页 1、实用性原则。所建立的预警体系必须真正起到预警的作用。 2、系统性原则。必须从客户出发，把企业作为一个有机整体考虑。 3、重要性原则。应抓住企业财务管理的主要矛盾和矛盾的主要方面，应注重成本效益的要求，预警指标不宜过多。我们经过调查分析，在总结多数企业实际情况的基础上，罗列了各个环节预警指标，这些指标并不是每个企业建立预警体系所必须采用的，企业可根据自己的实际情况选择，也可以重新设定指标。 4、前馈性原则。财务预警十分注重事前管理，因此在建立财务预警体系过程中，应尽量克服财务信息滞后性的缺点，不要仅仅依赖于会计信息和财务信息，应把更多的精力放在过程管理中，起到防微杜渐的作用。企业的会计信息往往是对过去经营情况的反映，其财务报表分析更是对滞后信息的分析，在时间上更不能满足预警管理的需要。 5、前瞻性原则。环境是不断发展变化的，企业也是成长的，因此必须坚持发展的眼光，所建立的预警体系具有一定的前瞻性、动态性和适应性。 6、客观量化的原则。指标应具有一定的客观性，能够识别和预测，在指标处理过程中，应尽量减少迭代层次，因为中间过程层次越多，越容易失真。同时还应该注意数据挖掘和最优停止点的问题，指标数据的挖掘和利用应适可而止。 （二）建立企业财务预警体系的基本前提 建立企业财务预警体系的基本前提 正如本文所述，企业财务预警管理是企业管理的一种高级形式，对企业的基础管理和领导人素质要求较高，必须具备一定的前提条件，否则，财务预警将成为空中楼阁。 1、较为完备扎实的管理基础是实施财务预警的基础条件。企业警预需要有一定的管理基础和功底，仅靠提高财务管理水平，只是杯水车薪。如果企业基础管理落后，建立预警体系会警报不断，失去建立的意义。因此，企业必须具备一定管理基础，特别是企业在实施ERP之后，财务预警应充分利用ERP的管理思想和基础数据。 2、财务管理与其他管理活动的良好衔接和协调。企业是一个整体，任何一项活动都会影响客户的满意度，企业的财务管理必须保持与其他管理活动的良好沟通和衔接，财务预警系统应该与其他子系统保持协调一致，实现数据共享。 3、完善灵敏的信息系统。随着市场竞争的加剧和信息量的扩大，IT技术在企业管理中的作用越来越大，离开IT技术和完善的信息管理系统，不可能实现企业财务预警。财务预警系统必须以大量的信息为基础，这就要求强有力的信息管理向预警系统提供全面的、准确的、实时的信息。 第 26 页 共 99 页 4、规范真实的财务会计信息。企业财务预警大量引用和分析企业的会计信息，因此，企业会计信息的真实性和规范性将直接影响到财务预警体系的建立和运行效果。我们所指的财务预警体系，是建立在会计准则、企业会计制度和企业会计内部控制规范基础之上的。 5、高素质的领导班子和团队意识以及企业负责人的高度重视是企业预警管理的成功保障。 6、必须具备符合现代企业特点的人力资源管理机制。企业财务预警要求必须具备深厚的群众基础和高度的责任心。 7、完善内部控制制度。财务预警系统向内部控制制度提出了更高的要求。良好的内部控制制度应该包括法人治理结构完善、组织建设权责分明、交易处理程序适当、披露及时等内容。 8、创新的管理理念。当前部分企业正在实施ERP、CRM，在实施过程中应考虑预警体系的建立和双方的匹配，在此基础上建立一种安全机制。 （三）企业财务预警体系的基本结构 企业财务预警体系的基本结构 企业财务预警体系基本结构如图2-5。 企 业 财 务 预 警 体 系 外部财务 环境外部 财务环境 法律环境预警 金融环境预警 经济环境预警 企业战略 对外投资比重 投资收益率 短期融资比率 创新融资比率 营销财务预警 内部 财务环境 组织结构预警 生产经营预警 投资活动预警 生产财务预警 内部财务 活动筹资活动预警 资金运用预警 财务分析预警 财务组织预警 供应财务预警 偿债能力指标 盈利能力指标 财务危机预警 图2-5 企业财务预警指标体系图
第 27 页 共 99 页 或有事项指标 （四）建立企业财务预警体系的程序 建立企业财务预警体系的程序 1、分析资金管理业务流程 2、分析资金管理关键流程和关键因素 3、调查了解企业财务管理存在的主要问题和风险 4、确定企业财务预警指标体系 5、通过调查分析确定预警指标标准值和合理波动区间 6、明确统一财务预警指标实际值的获取和计算口径 7、确定报警方法 8、分析财务预警原因 9、确定财务预警处理程序 10、确定一般对策和方法 （五）建立企业财务预警体系的方法 建立企业财务预警体系的方法 1、企业财务预警管理方法的理论基础 控制论。财务预警的最终目的是采取对策，保证企业财务管理活动处于安全状态，财务预警必须使用控制论的原理和方法。控制分为前馈控制、反馈控制和复合控制，预警管理更多的要应用前馈控制和复合控制。 系统论。企业是一个整体，企业财务管理活动与其他管理活动相联系和融合，财务管理内部的筹资、投资和运用也相互联系和融合，预警管理必须从企业整体出发，某项指标的变化和波动，其原因往往并不是单方面的，企业某一方面的警报，需要从多方面考虑应对措施。 信息论。企业财务预警管理本身就是收集警报信息、处理信息、发出警报信号、提供相应对策的信息管理过程。 2、财务管理业务流程图的设计 根据客户需求---流程分析设计---效果评价---反馈---客户满意或惊喜的思路，经过充分的调查、分析和研究，从全员营销的观念出发，探讨企业财务管理的各项业务流程，分清整个资金流动的来龙去脉，重点关注其关键活动和薄弱环节。 3、建立财务预警体系的方法 建立财务预警体系是一个复杂的系统工程，预警体系是否切合企业实际情况直接关系到运行效果。在建立过程中，可采用流程分析法、现场观察法、比较分析法、调查法、专家咨询法、模拟分析法等。可采用单变模式思路和综合模式思路。如流动比率、资产负债率、存货库存量的预警为单变模式，如Z值计算为综合模式思路。 建立预警体系可以将企业资金运行过程分为多个子系统，如营销财务子系统、生第 28 页 共 99 页 产财务子系统等。 4、预警指标标准值和合理波动区间的确认方法 （1）指标类型 定量指标与定性指标。定量指标大多数是以货币计量为主的价值指标，如存货、净利润、银行存款等。定性指标为描述性指标，如内控失效、授权等。 正向指标、逆向指标和区间指标。某些指标是越大越好或出现次数越多越好，如净利润、及时报送报表、及时报税、交税等，我们称之为正向指标；反向指标是越小或出现概率越少越好，如销售费用率、账户被查封等；有的指标很难确定一个准确标准值，而往往只能确定一个区间，我们把它称之为区间指标，如资产负债率等。 （2）指标标准值和阀值的确定方法 指标标准值是指其最合理的数量标准或范围，如存货库存量为3周用量，货币资金的持有量为100万元。阀值为报警临界点，如存货标准库存量为20吨，合理波动区间为16—24吨，一旦存货达到10或30吨就报警，10吨和30吨就是阀值。 （3）确定指标标准值、合理波动区间和阀值的主要方法 A定量分析方法和定性分析方法。定量指标一般为价值指标，有固定的公式和计算口径；定性指标一般为因素或现象指标，其主要有：专家调查法（专家会议法、头脑风暴发、德尔菲法）等。 B比较分析法。 横向比较：可与国际标准比较，也可与国家标准、行业标准比较；可与国外企业比较，也可以与国内企业比较；可与一般企业比较、也可与同规模企业、先进企业、主要竞争对手比较。 纵向比较：可用回归分析法等，采用历史平均标准、历史最好标准、现行标准等。 C因素分析法。包括差额分析法、指标分解法、定基替代法、环比替代法等。如净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数。 D动态分析法和静态分析法。要根据企业和社会发展趋势，了解过去，把握未来，用动态的眼光观察问题。 E其他方法。如：结构分析法、背景查对法、保险咨询法、损失清单法、风险臆想法等。 ５、预警指标实际值的获取和计算口径 有些指标需要观察才能取得，有些指标通过调查可以取得，有些指标可以直接从现行财务会计信息系统获得，有些指标可在企业现行信息管理系统取得，有些指标通过计算才能取得。 第 29 页 共 99 页 由于每个企业所处的行业不同，企业经营管理特点不同，即使是同一行业的企业，其采取的会计政策和会计估计也可能不同，甚至有的企业会计核算系统很不规范，因此必须明确其计算口径。如有的企业应收账款分散在各个部门和系统，因此必须将其全部计算在内；有的企业将货币资金以保证金形式存入银行，计算货币资金指标时也应考虑此因素。 ６、报警口径和方法 （1）报警口径 当某一指标达到某一临界点时，就发出警报。如采购计划合理变化率为上下20%，当变化率达到30%时，就应报警。又如，当发现内控连续失效时，如采购付款违背内部授权制度，有两道以上环节连续违规，证明不正常，就应报警。 某几个指标同时超标发出报警。如资金安全率和经营安全率两个指标组合；又如当库存物品报废损失额（率）虽然没有达到报警点，但是盘点差异率也较高，如果这两个指标都达到某一极限，也可以报警。 当某一现象出现时发出报警。如公司发生诉讼。 几个现象组合出现发出警报。 总体风险超标发出警报。如Z值低于1，发出高度警报。 （2）报警方法 Ａ.报警规则 报警类别和性质：警报可以分为轻度、中毒和高度。如采购计划变化率在30%-50%为轻度报警，在60%-80%为中度警报，超过80%为高度报警。再如，内部控制完全失效可以高度报警。 报警渠道：通过什么渠道报警，可以越级直接反映，还是逐级汇报等。发出报警时，根据警报性质，应让有关主管领导首先得到此信息，如当发出高度财务警报时，公司总经理和财务总监在打开计算机时应首先看到此信号。 报警方式：报警方式可用内部局域网通报、口头报告、书面报告、电话等形式报警。 报警时间：在什么时间报警。如规定轻度警报必须在当天之内报出，中度预警必须在发现2小时内报出，高度报警必须即时报出。 报警对象：向谁报警问题。如高度警报直接向财务总监和总经理报告。 Ｂ.报警输出信号 报警信号内容应包括警报性质、警报具体内容、警报发生的环节、警报原因和措施建议。 报警信号可用★、▲或◆等表示，单个符号表示轻度预警，双符号表示中度预警，第 30 页 共 99 页 三个符号表示高度预警。 ●报警信号发展趋势图 如图2－6给出一个全貌，可以分析企业现状、发展过程和趋势。 预 警 指标
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 时间
图2－6报警信号发展趋势图
●局部报警信号图 如图2－7可以给出企业财务管理某个环节的财务预警情况。 时间 指标 偿债能力 营运能力 盈利能力 发展能力 1 2 ▲ 3 ▲▲ ▲ 4 ▲ ▲▲ 5 ▲▲ 6 ▲▲▲ 7 图2－7局部环节报警信号图 ７、报警原因分析方法 警报发生后，应尽快检查出警报发生的环节和产生的主要原因。分析方法可采用流程分析法、因素分析法、调查法、专家咨询法等。 ８、财务预警反应机制 预警的目的是采取措施，警报发出后，必须在规定的时间内，由规定的部门和人员，采取相应的措施，并对实施效果进行评价和反馈。 ９、对策与建立对策库 企业可以根据警报原因分析结果，结合自己的实际情况，充分利用现代管理技术和方法，参考和采纳专家意见，吸收以往的经验教训，通过内部讨论、专家咨询、集体决策等方法，也可以聘请专业咨询机构进行专题咨询，尽快采取应对措施。 企业应当逐步建立和完善自己的财务预警对策库，做到胸有成竹。 第 31 页 共 99 页 （六）企业财务预警体系的动态管理 企业财务预警体系的动态管理 企业不同的发展阶段有不同的特点，财务预警体系应根据企业的发展而发展，财务预警指标体系和标准应保持动态的调整，只有这样才能提高其适应性，才具有生命力。 表2-3 企业不同发展阶段特点表 阶段 阶段 组织活力 组织完整性 凝聚力和冒险精神 企业形象 资本实力 生产规模 盈利能力 产品品种数 资产负债率 新生期 新生期 强 很差 强 无 很弱 很小 弱 少 不定 成长期 成长期 强 一般 强 开始树立 弱 小 强 少 不定 成熟期 成熟期 弱 完整 弱 好 强 大 量大但盈利率下降 多 增加 衰退期 衰退期 弱 完整 弱 存在 强 大 亏损 多 高 （七）企业财务预警信息管理系统 企业财务预警信息管理系统 企业财务预警信息管理系统一般是在企业信息管理系统或财务信息管理系统中加入的一个模块。其主要功能是对财务预警信息进行收集、加工、储存、传递和利用，其一般结构如图２－8。 用户 人机入口 财务管理子系统 财务预警子系统 财务对策子系统 预警指标计算子系统 财务风险预测与评价子系统 财务预警报警子系统 对策库 基本数据库 图２-8 企业财务预警信息系统图
第 32 页 共 99 页 第三章 第三章 企业财务环境预警 企业财务环境预警 企业财务预警体系是在一定的内外部环境下运行的。建立财务预警体系的基础，是假设企业内外部环境不发生重大变化。或者说，建立财务预警体系所依赖的环境变化了，财务预警体系的具体内容也应该做相应调整，这是建立财务预警体系和使用财务预警体系时所必需注意的。企业应指定专人关注内、外部环境的变化，并在此基础上，对财务预警体系中的预警指标的标准值和临界值进行调整。 通过对多家企业的调查和建立财务预警体系的经验，在建立企业财务预警体系过程中应着重关注下列问题： 一、企业外部财务环境预警 企业外部财务环境预警 表3-1 企业外部财务环境因素表 序号 序号 1 2 3 外部因素 外部因素 宏观指标 会计税收政策 金融政策 主要内容 主要内容 经济增长速度：主要指标为年GDP增长率 消费信心指数：这对消费品生产企业尤其重要。 会计法规、会计准则、会计制度、税收法规的重大调整 利率调整 信贷政策 营销政策和促销行为 4 竞争对手变化 竞争对手的兼并收购、合资合作行为 竞争对手的重大融资行为等 消费习惯的变化 5 其他因素 地方政府的支持 可替代产品的出现 作为市场经济主体之一的企业，其生产经营是在一定的经济环境下进行的，中国加入WTO以后，各项经济政策的可预测性增强。 二、企业内部财务环境预警 企业内部财务环境预警 表3-2 第 33 页 共 99 页 表3-2 企业内部财务环境因素一览表 序号 序号 内部因素 内部因素 投资战略 筹融资战略 主要内容 主要内容 增长速度（销售收入指标和利润指标） 1 企业经营战略重大调整 企业品牌战略 人力资源战略 市场营销战略 其他战略 实行招投标制度的范围和力度 2 供应体系的重大调整 第三方物流的使用 供应商的重大变更 销售政策的制定 3 销售体系的重大调整 销售网络的建立 销售人员的激励措施 重大促销政策的实施 4 5 考核体系的重大调整 企业信息化水平的重大变化 考核方法和思路的重大变化 实施ERP的范围 企业内外部网络建设 兼并收购 资产重组 债务重组 合资、合作 股份制改组 境内或境外上市 ________ ________ 6 企业重大的资本运营行为 7 8 企业高级管理人员的调整和组织机构调整 用工制度和人力资源政策的重大变化 第 34 页 共 99 页 第四章 第四章 企业营销活动财务预警 企业营销活动财务预警 企业营销活动财务预警 传统的营销观念正在发生变化，高层管理者已开始逐渐从单纯追逐市场份额转变到对股东价值的重视，并开始重新思考营销与财务的关系。 在现代营销与财务关系中，营销理念与方法都会发生一定的变化。这种变化使营销努力不仅关注消费者价值及所获市场空间大小，同时也更加关注市场资产所带来的现金流状况、股东价值等财务后果；而财务部门也必须同时考虑除有形产品带来的利润外，市场资产对于股东价值的贡献。总之，公司应以更开阔的眼界来综合看待营销与财务的关系。 表4-1 营销与财务关系观念对比 比较的内容 比较的内容 营销目标 营销与财务关系 营销分析 营销利害关系人 传统观点 传统观点 创造消费者价值，获得更大的市场份额 新出现的观点 新出现的观点 创造市场资产并转化为股东价值 产品市场的成功带来利润的增长 二者之间相互影响、相互作用 分析市场环境 消费者、竞争对手、经销商和管理者 营销业绩，消费者、竞争对手和经销商的评价 销售量、市场份额、顾客满意度、营销及资产回报 分析营销计划的财务后果 股东和潜在的投资者 评价标准 财务结果、市场资产的组成及结构 计量工具 现金流的现值及股东价值 一、 企业营销业务管理总流程财务预警 企业营销业务管理总流程财务预警 从企业价值链的角度分析，营销业务是企业最后一项增值活动，也是实现企业财务目标的最后一项业务活动。在营销业务中，任何一个环节出现问题，都会对企业的财务活动产生重大影响。其总体业务流程如图4-1所示。 站在财务的角度，对营销活动的财务预警，主要应关注以下指标： 综合预警指标 销售利润率 一定时期平均销售增长率 一定时期平均销售增长率 一定时期销售增长率变动率 随着消费者消费能力的不断增长，大多数商品的市场需求量在不断增长。例如，我国的人均啤酒消费量远远低于发达国家，我国啤酒消费市场还有很大的空间，消费第 35 页 共 99 页 总量将会稳步上升。 在一个市场容量稳步上升的市场中，如果一个企业在一定时期的平均销售增长率不能随着市场容量的增长而增长（低于市场容量的增长幅度），应是一种预警信号；如果一定时期的平均销售增长率等于零，需要中度预警；一定时期的平均销售增长率低于零（出现负增长）需要高度预警。 另外一定时期销售增长率变动率也是一个明显的预警信号，如果企业环比销售增长率变动幅度很大，说明企业的销售政策不够稳定或者对环境的依赖比较大。 核心市场预警指标： 核心市场销售增长率
一个企业的核心市场是其实现销售增长和财务指标的根据地，如果一个企业在其核心市场中不能保证其市场份额的稳定增长，会对整个企业的财务指标实现产生重大影响。 用核心市场销售增长率反映企业在核心市场的销售成长性，同时作为营销活动财第 36 页 共 99 页 务预警指标。 表4-2 某企业核心市场销售增长率预警参照表 序号 1 2 3 指标值 0 0至－5％ －5％以下 预警强度 低度预警 中度预警 高度预警 二、 企业营销活动关键环节财务预警 企业营销活动关键环节财务预警 销售总经理 下达年度销售编制计划初稿 计划编制要求 汇总平衡业务 部门计划 根据总体要 求调整计划 调整指标并下 达给各部门 N 审核 Y 销售公司下 达年度计划 签订年度目 标责任书 监督各单位执 行计划 图4-2 销售计划管理流程图
第 37 页 共 99 页 总公司年度经营目标 N 审批 Y 企业的营销活动是由许多具体的环节组成的，站在财务预警的角度，以下具体的营销业务活动是财务预警的关键环节。 （一）营销计划管理预警 企业营销计划的制定需要以实现企业财务目标为前提，同样，销售部门能否完成营销计划关系到企业财务目标的实现。 1. 营销计划管理流程如图4-2。 2. 营销计划管理预警关注环节及常见问题 (1)编制计划初稿。营销业务部门编制营销计划初稿存在一定的随意性，且往往注重计划目标而没有相应的具体措施。 (2)计划审批阶段。相关部门及领导人员对营销计划的审批流于形式。 (3)计划执行阶段。对计划的执行监督不力，没有相应的监督措施保证营销计划的完成，造成存货的积压，影响资金的正常运转，给财务部门造成资金压力甚至造成资金链的中断。 外地 经销商
财务中心 审计部门
N N N N Y Y Y 向业务
草订合同
员发出 订单 Y
3. 警情预报及相应对策 营销计划管理预警指标 第 38 页 共 99 页 合同盖章
月度营销计划完成程度指标。可以用完成程度预警，也可以用连续不能完成计划的月份数预警。例如，连续两个月没有完成月度计划可作为低度预警；连续三个月没有完成月度计划作为中度预警；连续六个月没有完成月度计划作为高度预警。 相应对策。 进一步检讨计划目标和相应的措施，加强对营销计划执行的监督力度。例如连续两个月没有完成月度营销计划，需要具体分析没有完成计划的外部和内部原因，解决影响营销计划完成的内部问题以适应外部环境的变化。 （二）销售合同管理预警 销售合同管理预警 销售合同的签订是一项销售业务活动重要环节，也是比较容易出现问题的关键环节，销售合同的签订必然要涉及到付款方式和货款回收问题，需要从财务的角度加以关注，并进行严格的预警管理。 1. 销售合同签订业务流程（如图４－３） 经销商 N N Y 提出 授信信用评估 要求 N Y 信用 Y 评估 N Y 信用评估工作 流程图表明，信用评估的基础是对经销商的信用调查。信用查看历史评估 质量表现在信用评估的准确性上。一般用“应收账款逾期率”指标反映。 信用记录 销售合同管理常见问题： 由于信用调查不准确，部分经销商利用合同骗取企业信用，造成企业坏账损失。 进行信用 由于业务人员与审核部门信息不对称，使审核部门缺乏调查 审核的依据，致使合同履约率低。 对合同的执行监督不严格，使企业面临诉讼风险。在合确定授信受 信 同执行过程中，一旦出现合同纠纷，有可能给企业的信誉和财额度 产造成损失。 2. 合同管理环节的预警指标 第 39 页 共 99 页 2、销售合同签订的关键环节 对经销商／客户的信用评估。信用管理的具体工作是收集客户资料，评估和授予信用额度，保障应收账款安全和及时回收。信用风险管理流程如图４－４。 流程图表明，信用评估的基础是对经销商的信用调查。信用评估工作质量表现在信用评估的准确性上。一般用“应收账款逾期率”指标反映。 销售合同管理常见问题： 由于信用调查不准确，部分经销商利用合同骗取企业信用，造成企业坏账损失。 由于业务人员与审核部门信息不对称，使审核部门缺乏审核的依据，致使合同履约率低。 对合同的执行监督不严格，使企业面临诉讼风险。在合同执行过程中，一旦出现合同纠纷，有可能给企业的信誉和财产造成损失。 3. 合同管理环节的预警指标 应收账款逾期率 ＝
逾期应收账款额 应收账款余额
×100％
合同违约率＝
合同审核 ＝ 否决率
某时期违约合同数 相应时期合同总数
某时期审核部门否决合同数
业务人员报审合同数
×100％
×100％
（三）货款回收管理预警 货款回收管理预警 商品交易按货款回收方式划分，可以分为两种：一种是现款交易；另一种是信用交易。现款交易又分为两种结算方式：一种是现金结算；另一种是转账结算。由于信用交易的授信和转账交易出现退票而形成应收账款，甚至形成坏账。与此相适应，货款回收管理可分为：现金结算管理；转账结算管理；应收账款管理；逾期应收账款管理。 1、现款收款业务预警管理 一项营销业务将货款全部收回才算完结。货款是否准确安全的收回是这一环节需要关注的问题。收款业务分为现金收款和转账收款两种。其业务管理流程如图4-5、图4-6。 （１）收款业务一般性问题及其预警 现金收款业务比较简单，主要是避免出现差错、防止出现假币，一般不会出现其第 40 页 共 99 页 它问题。由于从转账到货款到账存在一定时间差，在这段时间一旦出现问题，往往会造成一定损失。所以转账收款应加强预警管理。 交款 取货单 开票室 银 行
登记台帐 开收据收现
登记账薄
开出发票收款 登记台帐
传递银行回执 登记账薄
转账收款预警管理： 关注点：票据审核 常见问题：出现退票甚至票据诈骗 预警指标： 转账票据差错率＝ 某客户错票率＝
某期差错票据发生次数
同期转账次数 某客户差错票据发生次数
该客户票据结算次数
×100％
×100％
预警指标说明： 第一、 在一定时期内多次发生同一笔营销业务退票或多次发现带有诈骗性质的票据，应进行高度预警。 第二、 对发现的退票要作具体分析，如发现为逃避货款故意提供虚假票据的客户应提高警情程度。 应对措施 第一、提高收款业务人员的业务素质，提高票据审核技术手段。 第 41 页 共 99 页 第二、加强与金融部门的业务联系，借助金融部门的技术手段将问题堵截在审核环节。 第三、对不了解其基本情况或没有授信的客户，采取倒存或货款到账后再开票发货。 拒绝开票
N 审核
票据 购货请求
Y 背书付款
预警指标说明： 票据接收 票据接收 第一、 在一定时期内多次发生同一笔营销业务退票或多次发现带有Y 诈骗性质的票据，应进行高度预警。 Y
第二、 对发现的退票要作具体分析，如发现为逃避货款故意提供虚N 假票据的客户应提高警情程度。 应对措施 票 退 票 退退 票 退 票
第一、提高收款业务人员的业务素质，提高票据审核技术手段。 N 第二、加强与金融部门的业务联系，借助金融部门的技术手段将问题 堵截在审核环节。 登记台帐 欠 帐
图４－６ 转账收款业务流程图 2、信用交易应收账款管理预警 应收账款管理的目的是保证足额及时收回账款，降低和避免信用风险。在信用交易日益盛行的今天，应收账款的管理与追收更显示出它的重要性。 （1）应收账款管理流程如图4-7。 （2）应收账款预警管理重点关注环节 信用评估的准确性以及授信额度的确定或控制 催交应收账款 （3）应收账款管理一般性问题 营销业务人员对经销商的授信随意性比较大 应收账款回收及时性差 第 42 页 共 99 页 开票室
经销商 销售部门
N
请求授信 信用 评估
Y 受 信 授 信
Y
到期还
收款／交款 款？
N 逾期未还
图4-7 应收账款管理流程图 （4）应收账款管理预警指标 应收账款周转率＝
销售收入 平均应收账款
某重点客户应收账
款回收率
＝
信用期应收账款回收额
应收账款总额
×100％
一般来说，应收账款周转率越高，平均回款期越短，说明应收账款的收回越快。否则，一方面企业的运营资金会过多的呆滞在应收账款环节上，影响企业正常的资金周转；另一方面增加了企业坏帐损失的可能性。如果达到相当严重的程度，有可能使企业的资金链中断，出现财务危机。 表4-3 某企业应收账款周转率警情预报及应对措施 第 43 页 共 99 页 应收账款周转率 应收账款周转率不同警情要根据企业的行业特点和企业信用政策、营销政策、筹资的难易程度和资金成本具体确定。 警情程度 低度预警 应对措施 营销业务人员应经常监督经销商对合同执行情况，按合同要求及时收回应收账款。 加强对经销商授信的控制管理，对信用状况比较差经销商坚决不予授信。 重新检讨企业信用评估体系，对信用评估体系中中度预警 高度预警 存在的问题进行修改，减小授信额度，甚至取消信用交易。 经销商 应收账 款逾期 还款？ 销售部门
继续？
受 理
收款／交款 调查分析
清收欠款
交 款
受 理
第 44 页 共 99 页 1. 逾期应收账款预警管理 从事营销活动多数情况下都要发生商业信用，产生应收账款。我国大多数企业逾期应收账款回收率较低，给企业造成损失。例如，某食品生产企业账龄在1年、2年、3年、4年、5年、6年、7年的逾期应收账款，企业预期的回收率分别为60％、50％、40％、30％、20％、10％，实际回收率还要低，相当部分形成坏账。 （1）逾期应收账款管理流程如图4-8。 （2）逾期应收账款管理关键环节及存在问题 业务人员追讨逾期应收账款环节。业务人员不能采取有效措施追讨，甚至出现少数业务人员与经销商相互勾结的情况。 清欠部门追讨逾期应收账款环节。一方面清欠部门相关人员对欠款户的基本情况不了解；另一方面对清欠激励和约束机制不健全， 清欠部门清欠的积极性不高。 法院判决和执行环节。法院判决和执行效率低，执行难的问题普遍存在。 （3）逾期应收账款管理预警指标 加权平均逾期账龄＝
逾期应收账款回收率＝
∑（逾期时间×逾期账款数额）
∑逾期账款数额
收回逾期应收账款额 ×100％ 逾期应收账款余额
不同逾期应收账款额（Mi） 逾期应收账款总额（∑Mi）
逾期应收账款结构＝
×100％
注：（1）Mi是逾期应收账款中不同账龄的逾期应收账款额。 （2）i＝1、2、3、…… n年，但多数企业考虑到实际需要，i一般取1年、3年、5年。 逾期应收账款客户构成＝ 不同客户逾期应收账款额（Ki） 逾期应收账款总额（∑Ki） 注：i＝1、2、3、…… n 是指不同逾期欠款户 ×100%
通过以上四个预警指标数值变化发出的预警信号，加强对逾期应收账款的管理。加权平均逾期账龄越大、逾期应收账款回收率越低，警情越严重；较长账龄的应收账款比重越大，警情越严重。 （4）逾期应收账款管理警情及应对措施 第 45 页 共 99 页 表4－4 逾期应收账款应对措施表 警情程度 低度预警 应对措施 将逾期账款按其逾期时间进行分类，实行分类管理。采用相应措施督促营销业务人员加强对逾期应收账款的催收。 清欠部门提前介入，清欠部门相关人员与营销业务人员联合中度预警 在应收账款逾期的初期采取严格措施加强对逾期应收账款的催收。 高度预警 立即采取措施迫使对方制定短期还款计划，否则起诉到法院，请求法院强制执行。 （四）消费者投诉管理预警 消费者投诉管理预警 企业在营销过程中，一般不可避免出现产品瑕疵和服务缺陷，造成客户不满意，给企业形象造成负面影响，甚至出现信誉危机。据统计，真正投诉的客户仅占不满意客户的5-6%，由此可见，客户投诉对营销的重要性。 1. 消费者投诉管理流程如图4-9。 2. 重点关注点及常见问题 （1）受理投诉的反应时间。从受理投诉到处理的时间越短越好，如果反应过慢有可能造成更大的问题。 （2）责任事故的性质及程度确认。相关人员在现场对责任事故的性质及程度确认关系到赔付的金额多少，不能准确及时确认可能对企业形象造成的影响。 （3）协议解决投诉的效率。长时间不能达成协议，有可能产生新闻媒体的介入和炒作，或者消费者起诉到法院，产生不良的社会影响。 3. 消费者投诉预警指标 一定时期受理投诉次数
消费者投诉率＝
同期产品销售量 赔付费用总额 销售收入总额
×100％
投诉赔付费用率＝
×100％
“消费者投诉率”预警指标的高低反映了客户满意程度，“投诉赔付费用率”反映了消费者投诉的严重程度。两项指标综合运用并根据行业特点和产品特点确定消费者投诉管理的警情程度。 （五）销售费用管理预警 销售费用管理预警 销售费用是企业在销售产品和提供劳务等过程中发生的各项费用，具体包括运输第 46 页 共 99 页 费、装卸费、包装费、保险费、展览费、差旅费、广告费、促销费以及专设营销机构的人员工资和其他经费等。 保险公司 法 院
受理投诉
N 协商
Y
出现场
通知保险公司
5000元以上
5000元以下
开收款收条
出现场
索 赔
N
出现场 N Y
Y 开收款收条
索 赔
起 诉 判 决
市场竞争的加剧使大多数企业加大了销售费用的投入，如山东某大型啤酒生产企业为了争夺省会啤酒市场，一年就在该市场投入了2000多万元的销售费用。从市场第 47 页 共 99 页 营销的角度讲，对一个企业销售费用投入绝对额的多少很难做出评价，一般只是评价销售费用投入的实际效果。销售费用预警管理应重点放在销售费用预算平衡和销售费用投入的实际效果上。 1. 销售费用管理 销售费用一般通过预算管理和控制，销售费用预算制定需依据企业总体的营销政策，在预算的执行过程中需要加强控制管理，特别对占较大比重的支出项目进行重点管理。考虑到市场环境的多变性，允许有预算外支出，但必须有严格的审批程序和监督措施。 2. 销售费用管理常见问题 （1）销售费用审批程序不严格，支出论证不充分。销售部门申报的销售费用支出缺乏可靠依据。 （2）销售费用的支出结构不合理，例如广告费用、促销费等支出膨胀。 （3）销售费用与相应的销售收入比例不合理。销售费用率（销售费用／销售收入）明显高于同行业平均水平，或者销售费用的增长幅度明显高于销售收入的增长幅度 3. 销售费用预警指标 销售费用增长率与销
售收入增长率之比
＝
第N期销售费用环比增长率 第N+1期销售收入环比增长率
×100％
表4-5 某食品生产企业销售费用率指标预警应对措施 预警指标数值 预警指标数值 接近100％ 接近110％ 大于120％ 警情程度 警情程度 正常 低度预警 中度预警 不作为 重新审核销售费用支出，对其进行结构性调整。 对销售费用的支出结构进行分析，去除或缩减明显不合理的部分。 在进行结构性调整的基础上，压缩销售费用支出出现负值 高度预警 总额，同时对影响销售收入增长的其它因素进行分析并加以改善。 应对措施 应对措施 一般情况下，销售收入相对销售费用具有一定的滞后性，企业可根据本行业实际情况确定N值，N可按月、季、年。销售费用增长率与销售收入增长率比率指标能够反映出销售费用与销售收入之间的背离程度。如果此指标数值接近100％说明销售费用的支出基本正常；如果明显高于100％，说明产生了一定程度的背离；如果是负值（仅指收入下降情况），说明销售费用与销售收入产生了严重的背离，销售费用支出严重不合理，是一个高度预警信号。 第 48 页 共 99 页 另外，为了关注销售费用支出结构的变化，以配合“销售费用增长率与销售收入增长率之比”指标对销售费用管理的预警，另需设置以下指标： 销售费用 不同销售费用项目（Fi）
＝
项目构成 销售费用总额（∑Fi）
×100%
i ＝ 1、2、3、…… n 利用此预警指标重点关注那些可控的和比重较大的销售费用项目，如营销人员工资、促销费用、广告费、运输费等，分析其所占比例的合理性及变动的趋势，为确定销售费用管理的警情程度提供依据。 客户需求
财务部审批部门 税务部门 资金部门
销售
实现收入
计算应缴税金
Y
审批 N
N
报税
Y
核定
通知
稽查
收税 交税
图4-10 销售税金管理流程图
（六）销售税金管理预警 销售税金管理预警 1. 销售税金的财务管理流程 企业在一定时期内取得的销售收入等，要按照国家有关税法规定交纳税金，销售环节的税金主要有增值税、消费税等流转税。另外，企业实现的利润也要按照规定缴纳所得税，其管理流程与销售税金相似。销售税金管理流程如图4-10。 从上述流程图中可以看出，其关键环节为计算税金、申报税金、交纳税金和接收稽查。在实际工作中，由于税务部门和企业利益不同，申报环节往往需要沟通。有的企业为了配合税务部门完成任务，事前按照要求申报纳税额，如按照规定，本月企业第 49 页 共 99 页 实际需要纳税100万元，但企业资金困难，只能交纳80万元，经与税务部门交涉，实际申报80万元。在稽查时，还需要协调，这本身就存在风险。 2. 税金管理存在的一般问题 税金计算有误，有可能造成漏税 没有经过认真斟酌的税收筹划 不能按时交税 被稽查时发现问题 3. 主要预警指标和报警方法 表4-6 销售税金财务预警指标一览表 预警指标 税金逾期时间 税金与销售收入比率 存在税务部门正处罚的有关问题 通知或得知被稽查 税务部门主要人员更换 税务评级下降 报警方法 按照应交期限和税务部门具体要求 大幅度变化 有关单位被处罚的信息 得到信息 同上 同上 4. 一般对策 了解跟踪国家税收政策，慎重选择税收筹划方法 指定专人负责税收工作，熟悉税法和有关税收稽查规定 主要领导保持与税务部门的经常沟通和工作默契 注重税务信息的收集 第 50 页 共 99 页 第五章 第五章 企业生产活动财务预警 企业生产活动财务预警 从企业管理发展历程来看，生产环节最为成熟和完善，随着生产标准化、自动化、电子化的推广和普及，企业在生产环节的不可控因素越来越少，从财务管理角度出发，生产环节无非是料、工、费的投入。科学技术进步使产品制造成本比重越来越小，据统计，目前产品制造成本在全部成本中的比重平均已低于55%，有些高科技企业已低于10%。因此，生产环节财务预警简化为宜。 一、企业新产品开发业务流程 企业新产品开发业务流程
经理会 专家组客户 需求 技术 中心试制 工厂 鉴定部门 生产 工厂N 审批 Y N审批 Y N 论证 Y N 论证 Y 室内试 验小试N 论证 Y /试中试 生产 鉴定 生产设计 开发 项目 建议可行性研究 图5-1 新产品开发业务流程图 新产品开发是销售和生产的中间环节，企业根据客户需求和营销计划，进行项目可行性研究，并开发新产品，新产品开发成功后，进入批量生产，因此，我们把该流程纳入了生产环节。一般新产品开发业务管理流程如图5-1所示。新产品开发的主要第 51 页 共 99 页 风险是市场和技术风险，其财务风险主要体现在资金计划和落实上。 二、企业生产活动财务管理流程 材料仓
客户 需求
生产 组织
销售 计划
领料
生产 组织
车间一仓库
车间二
产成品
财务部
生产 计划
配料发料
收料
收料
核算
投入人工 投入人工
核算
其他投入 其他投入
核算
半成品 产成品
入库 核算
图5-2 企业生产活动财务管理流程图
一般企业生产环节的关键财务管理流程为领料投料、投入人工、发生其他费用和成本核算。其流程如图5-2。 三、企业生产活动财务管理存在的一般问题 企业生产活动财务管理存在的一般问题 劳动生产率较低 单位能耗高 单位制造费用高 包装物管理混乱 四、企业生产活动财务预警指标 企业生产活动财务预警指标 1、主要预警指标 第 52 页 共 99 页 生产环节可按照车间和企业两级体系建立财务预警指标。其主要指标有： 单位主要原材料消耗差异率 单位人工差异率 单位煤、水、电消耗差异 主要包装物消耗 固定制造费用差异 单位变动制造费用差异率 主要损失或损耗额 企业生产责任事故损失额 企业单位产品成本差异率 2、预警指标标准值和合理波动区间的确定 价格因素是采购环节的责任，因此，生产环节尽量使用数量消耗指标，在确定标准值和合理波动区间时，可采用作业成本法、比较分析法、历史趋势法等。 在报警指标确定合理波动区间时，车间的波动范围应适当高于企业总体标准，因为计算总体成本时，存在着各车间成本差异相互抵消的问题。如第一车间成本高出10元，第二车间成本却节约10元，总成本却没有差异。 五、企业生产活动财务预警一般对策 报警项目 材料消耗 人工费用 劳动生产率 单位能耗 固定制造费用 对策 改善工艺和设备，加强考核和监督，加强培训 提高用人成本意识，提高产量和产品附加值，改善薪酬结构 改善直接人员与间接人员比例，工作专门化、简单化和标准化 改进工艺或提高机器性能 改变直接人员与间接人员比例，优化薪酬结构 损失和责任事故 加强责任落实和分析，严格考核 企业单位成本 落实具体环节责任，协助分析原因 第 53 页 共 99 页 第六章 第六章 企业采购供应活动财务预警 企业采购供应活动财务预警 一、企业采购供应业务活动分析 企业采购供应业务活动分析 企业采购供应业务包括供应商的选择、合同签订、组织采购、验货收货和付款等一系列业务活动。通过分析其业务流程和资金流动规律，把握关键环节和问题，建立采购供应财务预警体系。 （一）采购供应活动总流程 采购供应活动总流程 根据调查和分析，参照相关资料，采购供应活动资金管理总流程如图6-1。 采购部门 客户需求
组织采购 签订合同 供应商 验收部门 仓库 盘点 财务 盘点 领料 销售计划 生产计划 签订合同 发货
N
验收
Y
入库 记账 付款 出库 记账 收货 采购计划 收款 图6-1 企业采购供应资金管理总流程
关键财务管理流程为制定计划、签订合同、验收、入库保管、出库、付款和盘点。下面我们进一步分析其关键流程。 （二）采购供应计划业务流程 采购供应计划业务流程 采购供应资金计划流程如图6-2。 其关键财务管理流程为采购计划制定、计划审批、资金计划分解和落实。 （三）签订合同业务流程 签订合同业务流程 从企业采购业务来看，主要是固定资产和材料的采购，固定资产采购我们会专门介绍，本章重点阐述材料采购的财务预警。在材料采购中，最典型的是原材料采购，这里我们以原材料采购业务流程为例进行分析。原材料采购一般业务流程如图6-3。 第 54 页 共 99 页 其关键财务管理流程为合同签订、合同审批、资金落实等。 客 户 需 求
客户需求
质量部门
生产部门
仓库
审批部门
采购部门 分解计划
财务部 资金计划
销售 计划
计划执行
配料标准
组织生产
库存
落实资金
生产计划采购计划
Y
审批 N
图6-2采购供应资金计划流程图
采购部门 计划分解
质量部 供应商 审批部门 财务部门 仓库
寻找货源
N
Y
取得样品
检验
合同谈判
N
销 售 生 产 计 划 采 购 计 划 草签合同
审批
Y
合同确认 合同确认 盖章
准备 资金
准备收货
备货发货
图6-3原材料采购一般业务流程
第 55 页 共 99 页 生产部门
生产计划
仓库
运输部门
财务部门
审批部门
供应商 合同
验收
N
协商 收款
通知
Y
通知
付款
N 确认债务
Y
入库
采购部门
验收部门
仓库
财务部门
发货 通知
记帐
图6-4 验收入库业务流程图
记帐
领料 申请 配货出库
运输
收料
清点
盘点
复核
差异
审批
处理
处理
图6-5仓储、出库、盘点业务流程
（四）验收、验收、入库业务流程 入库业务流程 采购合同签订后，供应商应按照合同组织生产，及时备货发货，为了保证双方合第 56 页 共 99 页 作和信息的沟通，供应商应随时向购买方传递发货信息，购买方也应随时向供应商提出新的要求和标准。其业务流程如图6-4。 其关键财务管理流程为验收、入库和付款。 （五）仓储、仓储、出库、出库、盘点业务流程 盘点业务流程 材料入库后，应按照规定摆放整齐，做好防火防盗和日常管理，严格出库手续，进行定期和不定期盘点。其一般业务流程如图6-5。 其关键财务管理流程为记账和盘点。 （六）付款业务流程 付款业务流程 材料采购一般分为现款采购和赊购，在此我们不涉及以货易货等其他采购方式。图6-6为一般企业采购付款业务流程。 其关键财务管理业务流程为编制资金计划、审核、付款和对账。 在付款业务过程中，企业应当合理安排资金，充分考虑供应商的需求，计划周密，信誉为本，同时应尽量优化业务流程，简化中间环节，提高工作效率。 采购部门 资金部门 财务总监 财务部门 供应商
合同
资金 计划
Y
审核
销账
付款申请
N
通知
审核
Y
付款 收款
N
图6-6付款业务流程
二、 企业采购供应活动财务管理存在的一般问题 企业采购供应活动财务管理存在的一般问题 （一）采购计划方面 没有采购计划或采购计划形同虚设 采购计划不科学，执行不彻底 （二）签订合同方面 采购价格和费用高，不能充分利用批量采购、优惠付款方式等条件 第 57 页 共 99 页 采购数量、供货时间不科学 比质比价招标采购物品范围小，执行不彻底 合同签订不规范，执行不严肃 （三）验收入库方面 1、采购验收标准不科学，把关不严，经常出现人情采购。例如某供应商即使出现被退货现象或质量责任事故，在没有彻底改善的情况下，依然继续从其处采购。 2、库存量高，占用资金多，管理费用高。目前一般企业合理库存量按照一个月或者一个半月的消耗量制定。根据调查分析和咨询，事实上按照0.7个月的消耗量制定比较合理，有的企业已经向零库存逼近。较高的库存量不仅占用资金大，影响资金流动和使用效率，而且容易造成损失。据统计，原材料的订货费用和存放费用平均约占材料成本的20%。 （四）仓储管理、出库和盘点方面 1、仓库内部管理混乱，存在各种隐患，丢失报废现象司空见惯。 2、没有定期盘点，造成长期混乱，有的单位即使进行盘点，盘点结果也不进行处理，责任也不落实，失去了盘点的意义。 3、对过期和报废物品长期不进行处理，造成新的浪费。如有的单位有大量商标已经不可能再使用，企业仍然在仓库摆放着；有一食品生产企业，有一大批产成品超过保质期，企业却专门租赁仓库保管；某啤酒生产企业，有大量不合格包装瓶在仓库堆积着，而且还经常被搬来搬去，发生新的运输费。 （五）付款方面 采购资金不落实，长期占用供应商资金，逾期现象严重，信誉较差，造成采购工作的被动，影响生产经营的正常开展。 （六）其他方面 1、财务部门记账管理不规范，没有起到反映、监督作用。 2、内部控制失效。有的企业有很好的内部管理制度，但往往是形同虚设，企业领导经常带头不遵守规范。 三、 企业采购供应活动财务预警指标体系设置和对策 企业采购供应活动财务预警指标体系设置和对策 采购环节财务预警指标应根据企业实际情况，经过深入调查分析确定。根据目前企业业务开展情况和存在的主要问题，列举了以下财务预警指标，并提供了相应对策建议。 一般情况下，轻度报警应在财务部门中层解决为宜，同时必须马上通知相关部门；中度预警可由财务总监负责解决，较严重的应报经理办公会；高度预警必须交经理办公会解决，严重的应报公司董事会。 采购供应活动财务预警指标体系可参照表6－1。 第 58 页 共 99 页 表6－1 采购供应活动财务预警指标一览表 预警指标 预警指标 标准值确定和合理波动期间 实际值获取及计算口径 实际值获取及计算口径 对策建议 对策建议 备注 备注 采购计划变化率 招标采购比率 采购价格差异率 按照期初资金计划根据经验确定。 根据比较分析法、结构分析法等确定。 根据市场调查，制定计划标准价格。 （实际额－计划额）/计划额。 定期计算，招标采购额/实际采购额。 进行内部审计。 做好市场预测，加强信息收集，提前应变。 有计划有步骤地扩大范围。 重视信息管理，加强市场预测，与供应商建立长期战略合作伙伴关系。 一般区间在20%内 逐步提高比率 动态调整 根据数量折扣、价格折大宗商品扣和资金成本等制定采购批量 经济订货批量，采用ABC法。 供货时间差异 存货与流动资产比例 应付账款周转率 主要物品一次采购数量。 采用成本分析、随机模主要物品实式、经济批量等方法。 行 根据仓储量、消耗量、提前时间天数和滞后供货期等计算确定，由期限。 合同约束。 根据比较分析法、结构分析法等确定。 结合应收账款、行业资料、市场情况、历史趋势确定。 存货/流动资产，从账表中获取。 加强信息沟通，做好工作的跟踪落实。 从采购、生产、销售等多方面找原因和落实措施，重点管理。 销售收入/应付账款，在保证信誉的基础上， 从账表中获取。 尽量多占用供应商资金。 ABC分类法、分类记帐等。 制定主要原材料合理库存量，加强内部信息沟通，并动态调整，严格执行。 总量控制 将存货归类清楚，重新制定库存方法，进出库有凭据，严格考核。 坚持定期盘点制度，清理废呆料。 加强资金计划，提高信誉观念，合理利用资金。 根据比较分析法、调查主要原材法等确定标准值和合料、库存量 理波动区间。 低值易耗比较分析法、结构分析品库存量 法、调查法等。 物品报废损失额（率） 盘点差异率 付款逾期率 严重违反内控制度次数 趋势分析法、经验取值法等。 根据趋势分析法、比较法等。 根据趋势分析法、经验取值法等。 根据内控实际确定违规现象或次数。 根据会计核算数。 报废损失额或（报废损失额/库存额）。 盘点差异/库存额 逾期额（家）/应付额（家） 可分类 可分类 检查、内部审计等。 完善内控制度，加强监督检查，严格考核。 列举给出 第 59 页 共 99 页 第七章 第七章 工程项目与固定资产财务预警 工程项目与固定资产财务预警 工程项目与固定资产是企业生产经营的基础，一般具有价值高、建设期长、使用期长、流通性差、占用企业大量资金等特点。该类资产的增加投入使用与一般原材料有很大区别，其投入的资金不会立即产生效益，投资效果也很难马上评价，回收期较长，不确定性因素多，风险较大，为财务预警带来了一定的难度。但是一旦该类资产产生风险，企业一般要遭受重大损失，甚至威胁企业生存和发展。 一、 工程项目财务预警 工程项目财务预警 客 户 需 市场 机会 项目 部门 计划 管理 审批 部门
招标委员会
基建 部门 财务部门 施工单位 监理单位
立项
可行性研究 N
审批
Y
招标
N
项目实施
资金落实
施工
监理
实施方案
验收 Y
通知
结算
竣工 收款
使用
图7-1 工程项目资金管理流程图
工程项目是指在一定的建设时间内，在规定的资金总额条件下，需要达到预期规模和预定的质量水平的一次性事业，也是固定资产的前期建造阶段。其一般业务流程如图7-1。 从业务流程图来看，其关键的财务管理环节为可行性论证、招标、施工、资金落实拨付、竣工验收和工程价款结算。 第 60 页 共 99 页 （一）工程项目财务管理存在的一般问题 工程项目财务管理存在的一般问题 1、对市场分析不深入，发展动向把握不准，工程项目盲目决策，建成后效益差。 2、工程项目建设审批程序不科学，不严谨，加大了工程的风险程度。 3、工程资金计划不合理，导致实际需求资金与预算相差很大，有的企业在资金没有保障的条件下强行上马，结果造成资金到位不及时，工程期延长，打乱了正常的生产经营计划，在市场上处于被动地位。如某啤酒生产企业新开发了一项新技术，并进行二期工程建造，结果由于企业资金到位不及时等原因，工程项目没有按预期完成，导致产品推迟上市，而同时另一啤酒厂乘机推出这一新产品，并迅速占领很大市场份额，使前者遭受重大损失。 4、不结合企业自身实际，没有综合分析企业的生产、销售、资金、管理等各方面情况，导致工程项目建成后不能发挥应有的作用，造成浪费。 5、工程项目建成投产后，不能及时验收结算。 （二）工程项目财务预警指标与对策 工程项目财务预警指标与对策 预警指标 指标含义 预警指标 指标含义 资金需求变化率 实际资金需求－计划资金需求/计划资金。 资金到位率 实际拨付资金与计划资金。 重大责任事故损失额 工程成本结算差异率 （实际成本-预算成本）/预算成本 事故损失额 一般对策 一般对策 加强可行性分析，规范审批程序，实行集体决策。 备注 备注 根据项目标的制定 充分重视，加强计划管理，一般以1为积极融资。 加强项目管理和安全防范措施。 加强成本预算管理，聘请中介机构审计。 标准 根据项目金额 确定一定超支区间 二、 固定资产财务预警 固定资产财务预警 （一）固定资产财务管理流程分析 固定资产财务管理流程分析 固定资产业务管理包括可行性论证、评审、资金计划、组织购进或建设、安装验收、付款、使用、维修保养和处置等程序。其一般财务管理流程如图7-2所示。 根据固定资产的来源渠道和方式不同，我们可以把它分为自行建造和外部购置两种基本方式。其中自行建造的前期管理属于工程项目管理，我们在前面已经阐述。本图主要介绍的是外部购置的管理，当固定资产验收合格投入运营后，两种方式的管理又相同。因此我们主要从固定资产的购置、投入使用、维修保养和处置等环节建立预警体系。 从资金投放、使用管理和回收来看，固定资产财务管理的关键环节为可行性论证、组织定购、验收付款、使用经营管理、维修保养和处置。其中组织采购、验收付款等第 61 页 共 99 页 环节具体流程可参照第五部分供应活动财务预警。 增加 决 增加 方案 自 建 进入 工程
采购部门 组织采购
草签合同 审批部门 N
供应商 验收部门 使用部门 财务 购置
审批
收款 付款 Y
签订合同
签订合同 Y
发货 验收 N
使用损耗 处置申请 收款销账 折旧 收货
记账
通知 通知
项目1、固定资产项目可行性论证 建造
N 流程
审批
Y
处置
图7-2 固定资产财务管理流程图
固定资产购置可行性论证与工程项目可行性论证一样，一般由投资管理部门或计划发展部负责，根据市场需求预测，征求使用部门意见后，对项目技术上的先进性和适用性、财务上的经济性和合理性进行分析论证，最终形成可行性研究报告。固定资产可行性分析论证的主要方法有：净现值法、内部收益率法、会计收益率法、风险调整贴现率法、肯定当量法等。财务部门积极参与可行性研究全过程。可行性报告形成后，企业应组织有关专家和咨询机构进行论证，提出有关问题和建议，并形成决策建议，然后由固定资产管理决策部门决策，最后纳入企业资金规划或计划，进行筹资安排。 2、组织定购 第 62 页 共 99 页 项目决策后，由设备或采购部门制定详细的购置方案，经过招标程序后，具体负责合同签订和落实执行、组织进货等。在此阶段，财务部门应积极参与招标评标工作，落实资金，根据合同规定付款和监督。 3、验收付款 固定资产经安装、验收合格后，财务部门根据合同和有关部门意见组织资金并付款。如果验收不合格，有关部门应积极协调，并报告有关领导，在财务管理上也应当报警。 4、使用经营管理、维修保养 无论是外部购置还是自行建造的固定资产，经验收合格后，应尽快投入使用，争取时间，提高资金使用效率。在固定资产使用过程中，为了保证发挥其正常功能，需要发生维修保养费用。同时，企业应当加强质量责任的管理和落实，做好防火防盗工作，并加入有关财产和责任保险，以防万一。 5、处置 固定资产成本包括购置建造成本和使用成本，固定资产投入使用后，初期使用成本较低，以后由于设备使用磨损等原因，维修维护费用逐步增加，同时，在后期固定资产占用的资金也逐步减少，因此，固定资产存在着经济寿命，到期应当处置更新。 （二）固定资产财务管理存在的一般问题 固定资产财务管理存在的一般问题 1、固定资产购建可行性论证流于形式，市场调查和分析不细致、预测不准确、方法不科学，有些只是为了可行而论证，盲目扩大规模，结果造成固定资产利用率低、流动资金流转紧张，给企业正常的生产经营造成损失。 2、审批程序不科学不严密，造成决策失误。有的没有聘请专家或咨询机构，有的论证只是走过场。 3、固定资产投资配套资金不落实，盲目上马，导致资金到位不及时，影响正常的生产经营计划。 4、固定资产招标程序不规范，甚至没有招标采购，结果造成固定资产采购价格较高，质量不可靠。 5、固定资产增加后，不能尽快投入生产，有的长期闲置。 6、日常管理存在漏洞，缺少合理维护和保养，损失率高，使用成本高。 7、折旧资金没有保障，更新时没有资金来源，造成设备超期服役。 8、没有经济寿命概念，更新或淘汰不及时，既影响产品质量，又影响效率和效益。 第 63 页 共 99 页 （三）固定资产财务预警指标设计 固定资产财务预警指标设计 根据调查和分析，我们认为固定资产财务预警可选取以下指标。 预警指标 预警指标 内部收益率 合理区间 合理区间 根据筹资成本、专家意见、行业数据比较确定。 论证内部收益率差异率 (论证IRR-可研报告IRR)/可研报告IRR，根据项目风险和企业承受能力确定。 项目严重虚假信息和失误数量 资金需求变化率 （实际需求-计划需求）/计划资金需求，一般可在20%幅度内。 不合格 固定资产成新率 固定资产闲置率 标准为0 净值/原值，根据行业数据 闲置资产原值/固定资产原值，根据企业历史和行业数据 固定资产周转率 固定资产与股东权益比率 固定资产与长期资金的比率 固定资产与流动资产比率 固定资产保险率 重要固定资产维修费用增长率 重大责任事故损失额 根据金额 发生时 应为1实际投保/固定资产总额 根据统计数据 及时投保 加强维护和保养 及时妥善处理 同上固定资产/（长期借款+权益资金） 根据历史、行业和经验判断 同上 保持合理比率 同上 根据历史趋势和行业资料确定 参照财务分析预警 从账表中获取 同上 稳健的财务结构 验收时发现 报表获取 调查取得 资金申请时 用于计划和付款 事前控制 使用效果 一般为0，根据现象性质列举。 收集信息 用于论证 调查、专家论证、用于判断可研专业咨询。 报告的可靠性 实际值获取 实际值获取 可行性报告 备注 备注 用于论证项目 根据ABC分类法，大幅度增长预警 根据明细账 （四）固定资产财务预警对策 固定资产财务预警对策 1、固定资产的购建要充分论证，进行科学的市场调研，财务部门要编制资金需求计划和供应计划。 2、规范采购流程，比质比价招标采购，加强对固定资产的验收管理。 3、企业应对固定资产及时足额投保，由专门的部门或人员负责固定资产投保事宜，避免不必要的损失。 4、采取科学的折旧方法，财务上准确及时体现资金变化。 第 64 页 共 99 页 5、固定资产要及时维护和保养，提高固定资产的使用效率。 6、盘活闲置固定资产。 7、优化固定资产购置中资金来源的结构，保持合理的固定资产与长期资金的比率。 第 65 页 共 99 页 第八章 第八章 企业基础管理活动财务预警 企业基础管理活动财务预警 企业基础管理活动主要包括战略管理、人力资源管理、行政管理等，从财务预警角度出发，主要是管理费用的预警。 在对管理费用预警过程中，首先通过一定的方法对管理费用管理中存在的问题进行分析和挖掘，然后针对这些问题，根据不同行业和企业的实际情况，选择可以量化的财务指标，对基础管理中存在的问题进行揭示或预报，然后针对警报等级的不同，提供不同的对策。 一、企业基础管理活动财务管理存在的主要问题 企业基础管理活动财务管理存在的主要问题 1、管理费用控制流程分析
费用部门 费用部门上报预算
预算审批部门 预算审核与平衡
会计部门 费用支出审批
费用考核部门 费用考核与评估
从以上流程看出，有四个环节是必须注意的：一是预算的制定，二是预算的审核和平衡，三是预算的执行，四是预算的监督与考核。 2、管理费用的报表分析 （1）管理费用纵向分析 即把本企业不同时期的管理费用支出情况进行结构分析和趋势分析。 （2）管理费用横向对比分析 根据行业内其他企业管理费用支出项目和水平，来分析比较哪些费用比例偏高或异常。 （3）与销售收入的关联性分析 把一定期间内管理费用发生额和同期销售收入进行比较，看管理费用占同期销售收入的比例变化，以此分析某一时期管理费用发生的合理性；或把此比例与同行业相比较，来判断管理费用发生的合理程度。 3、存在的主要问题 根据以上方法和原理，一般企业在管理费用管理中存在以下问题： 1、企业没有按规定提取各项资产减值准备，尤其是坏账准备，使经营成果不能反第 66 页 共 99 页 映企业的实际情况。 2、企业管理人员的工资及相关费用比重过大。 3、管理费用许多项目的提取和支付没有预算控制，随意性强，使企业的经营成果不稳定。 4、折旧提取方法不科学。 5、技术开发费没有及时足额提取。 6、办公费、招待费、差旅费占用比重过大。 二、企业基础管理活动财务预警指标设置及对策 企业基础管理活动财务预警指标设置及对策 表8-1 管理费用预警体系内容 序号 序号 1 2 3 4 5 6 7 常见问题 常见问题 坏账准备提取不足 折旧的提取偏低 管理人员工资及福利费 管理费用数额变动较大 技术开发费提取不足 投保不足 预警指标 预警指标 坏账准备提取比例 指标含义 指标含义 实际提取坏账准备/应收帐款 解决方法 解决方法 按账款的实际质量提取坏账准备金 —— 管理人员比例、管理人员的考核方法 管理费用的支出处于可控状态。 足额或追加提取 足额投保 预算控制 折旧提取率 实际提取的折旧/固定资产 管理人员比例 管理费用变动率 技术开发费比例 管理人员总数/在册职工总数 月实际管理费用/上年同期管理费用 实际提取技术开发费/销售收入 保险费比例 实际保险费/固定资产净值 办公费、招待费、差旅费/管理费用 办公费、招办公费、招待费、待费、差旅差旅费开支过大 费用比例 第 67 页 共 99 页 第九章 第九章 企业筹资活动财务预警 企业筹资活动财务预警 筹资是企业财务管理中十分重要的环节，对部分资金异常紧张或资金先天不足的企业来说，筹资预警的重要性甚至超过生产和销售。因为一旦资金链条中断，就可能产生连锁反应，企业信誉丧失，银行停止信贷支持，供应商不敢提供商业信用，最终导致企业不能正常生产经营。 债
权性融资
筹资分类
短期融资 中长期融资
权益性融资
传统的融资方式
创新的融资方式
为了叙述的方便和未来财务系统信息化管理打下基础，在进行筹资预警过程中，我们主要以不同的筹资方式分项目预警。 在分别不同的筹资方式预警过程中，由于应付工资、应缴税金是对内部职工和税务部门的负债，是一种自然性融资，不应作为企业融资的主要渠道。 需求部门 各部门 需求计划 财务部门 筹资部门 金融机构 评估部门
N
审核与 平衡
资金筹集 授 信
资金用途 效果评估
Y
图9-1 短期借款管理流程图
第 68 页 共 99 页 一、短期借款预警 短期借款预警1、短期借款管理流程及其存在的问题 从短期借款的管理流程（见图9-1）可以看出，有三个环节最容易出问题：一是资金需求计划的审核与平衡，二是资金用途和效果 的评估；三是资金的落实与归还。 短期借款一般存在下列风险： ● 利率风险。如利率快速升高或国家实施金融政策紧缩，企业的筹资成本会急剧上升。 ● 违约风险。由于短期借款时间短，经常存在到期还款的压力，如到期不能归还，会危及企业的信誉，甚至产生连锁反应，其他贷款人也会终止对企业继续提供信用，使企业产生支付危机。 ● 短期资金长期使用风险。短期资金用于新建项目或技术改造，会导致资金不能在短期收回，形成风险。 ● 资金短缺风险。在实际操作中，有两种情况仍可能产生资金短缺： 一是金融机构方面的原因。由于企业自身信誉或银行信贷条件的变化，企业有时并不能按原有计划借入所需资金。 二是企业自身的原因。由于现实情况的复杂多变，即使企业提前作了很周密的计划和调研，仍可能产生一些计划外资金需求，从而扩大了资金缺口。 以上两种原因，都可能使企业产生资金短缺风险，结果使计划中的项目建设或原料采购不能按计划完成。 一般企业内部实行严格的计划体制，资金筹集、使用部门是分开的，因此，极易产生需求膨胀和使用效益不高的问题。 2、短期借款预警指标及其使用 表9-1 短期借款预警指标一览表 序号 序号 1 2 3 4 预警指标 预警指标 短期借款增长率 短期借款比例 短期借款展期率 贷款保证金比例 指标取值 指标取值 本期贷款增加额/上期贷款余额 短期借款余额/负债余额 贷款展期数额/到期贷款额 保证金数额/短期借款数额 3、对策 （1）内部集资 内部集资一方面可以筹集资金，同时可增加职工的向心力。具体集资办法需研究第 69 页 共 99 页 后确定。如可采取内部借款和职工个人入股、以工会名义持股等方法。 （2）发行短期融资券 短期融资券不同于商业票据，也不同于企业债券，它是向有闲散资金的企事业单位定向发行的一种短期融资债券。短期融资债券是借款证券化的一种形式，类似于企业之间的票据化借款行为。 二、票据融资预警 票据融资预警 1、票据融资管理流程及其存在的问题 采购部门 采购部门 需求计划 签订合同 票据使用
融资保证金
N
合同
审核
财务部门 筹资部门 金融机构 评估部门
Y 票据融资
授 信
资金用途、效果评估
图9-2 票据融资管理流程图
从票据融资业务流程图（图9-2）可以看出，有四个环节是比较重要的： 一是票据融资必须有真实的交易合同作基础； 二是票据融资必须有融资保证金，保证金的比例多少，影响票据融资的成本； 三是还款，票据融资逾期后，其融资成本按银行逾期贷款支付利息，成本提高； 四是必须对票据使用用途的经济性和合理性进行评估。 2、票据融资的风险 票据融资的法律风险。从国家对票据融资的政策看，银行承兑汇票必须有真实的商品交易合同做基础，严格控制套取银行信用和银行垫付资金。在沈阳部分商业银行分支机构违规承兑贴现资金被查以后，国家加强了对这一融资方式的监管和查处力度。 票据融资的逾期风险（违约风险）。票据融资的逾期风险是指票据融资到期后，企业不能按时履约付款，企业增加财务费用支出的可能性。按照银行的票据操作规程，银行承兑汇票到期后，企业必须履约付款，银行不垫款；如企业到期后不能履约付款，第 70 页 共 99 页 就要转为银行被迫放款，执行逾期贷款利率。 3、票据融资预警指标及其使用 表9-2 票据融资预警指标一览表 序号 序号 1 2 3 4 预警指标 预警指标 票据融资增长率 票据融资比例 票据融资逾期率 票据融资保证金比例 指标取值 指标取值 本期票据融资增加额/上期票据融资余额 票据融资余额/负债总额 逾期数额/到期票据额 保证金数额/票据融资数额 三、商业信用融资预警 商业信用融资预警 1、商业信用融资管理流程及其存在的问题 当企业信誉下降时，债权人会采取一系列不利于企业的行动，如中断提供信用或信用条件苛刻，使企业商业信用融资风险急升，严重时还会导致企业陷入诉讼危机。 N
签订合同 采购部
门 需求计合同审核
采购部门 审核部门 财务部门 供应商 评估部门
Y
赊销
同意 赊销 资金用途 效果评估
赊销条件
发 货
图9-3 企业商业信用管理流程图
2、商业信用融资预警指标及其使用 表9-3 商业信用预警指标一览表 序号 预警指标 指标取值 序号 预警指标 指标取值 1 赊销价格比 赊销价格/现款销售价格 2 3 供应商诉讼家数和金额 供应商诉讼家数和金额 应收应付配合率 应收账款/应付帐款 四、中长期借款预警 1、中长期借款融资管理流程及其存在的问题 从流程（图9-4）可以看出，有三个环节是非常重要的： 第 71 页 共 99 页 一是发展战略环节，即中长期贷款的规模和方式必须服从企业的既定发展战略；二是论证审核环节，主要看项目是否经过可行性论证，其具体办法参考投资项目预警；三是资金使用效果评估环节。 中长期借款主要存在下列风险： ● 利率风险。主要是未来利率提高的风险，使企业支付更多的利息。 规划部门 发展战略制定 项目规划 可行性论证
成本、风险的考虑
论证
资金筹集
授 信
资金用途、效果评估
审核部门
筹资部门
金融机构
评估部门
资金使用
图9-4 中长期借款管理流程图
● 投资风险。即投资的项目不能如期产生效益或投资收益率低于资金成本。 ● 违约风险。由于长期筹资一般是到期后一次还本付息，如不提前建立偿债基金，往往会导致到期不能履约付款。 ● 长期资金短期使用风险。即为投资或技术改造筹集的资金，被企业用于短期的用途或支付费用，如支付工资、费用、利息或支付到期的短期负债，长期资金使用和到期还款没有保证。 ●资金短缺风险。与短期借款的情况一样（具体参见短期借款的资金短缺风险）。 2、中长期借款预警指标及其使用（表9-4） 3、对策 （1）国内外大型成套设备的融资租赁 第 72 页 共 99 页 企业在实施发展战略的过程中，需要购建较多的固定资产，特别是大型成套设备，可以选择融资租赁的方式。当然应充分注意大型成套设备的融资租赁借款条件宽松和成本高、限制条件多、涉及面广的双重特征。 （2）项目融资 在我国，随着改革开放和经济建设的发展，资金短缺比较严重，因此项目融资得到越来越广泛的应用。日照电厂、广西来宾电厂等都是成功的典例。 （3）资产证券化融资 资产证券化（如票据买断）是一种直接融资的金融创新形式，发起人将流动性较差的存量资产加以分类，形成一系列的资产组合，并以该资产组合将来的收益为保证，用信托的方式发行可流通的债务资本凭证。其最大的特点是发债的担保依据是资产组合的将来收益。 表9-4 中长期借款预警指标一览表 序号 序号 1 2 3 4 预警指标 预警指标 中长期借款增长率 中长期借款比例 中长期借款展期率 中长期借款用途适合率 指标取值 指标取值 本期贷款增加额/上期贷款余额 中长期借款余额/负债余额 贷款展期数额/贷款到期额 中长期占用资金/中长期借款 五、权益性融资预警 权益性融资预警 1、概述 权益性融资主要包括外部权益融资和内部权益融资。外部权益融资包括国有股权转让、借“壳”上市融资、与外商合作、引入战略投资者等。 企业内部筹资可通过扩大盈利以增加留存利润等方式筹集资金，也可通过成本的节约，增加效益，降低资金总需求来实现。特别是利用降低生产成本等挖掘企业内部资金潜力方法，既不涉及企业资金所有权或控制权的转移，也无须还本付息，融资风险小，应在融资时优先考虑。内部权益融资包括降低成本、降低三项费用、加强存货和应收账款管理、增加销售量和优化产品结构、盘活内部闲置资产等，内部融资主要以各种公积金、净利润增加的形式表现出来。 2、管理流程与存在问题 （1）资本运营管理和内部挖潜业务流程图分别见图9-5和图9-6。 （2）存在问题 ● 不提或少提折旧。这样不仅不能积累固定资产更新和大修所必需的资金，而且容易掩盖管理中的矛盾。 第 73 页 共 99 页 ● 税后利润积累少。 ● 资产大量长期闲置，没有通过出租、变卖、对外投资等资本运营方式进行充分利用。 战略部门
制定发 展战略 企业各部门 成本费 用预算 资本运营部门
专家委员会
董事会、股东会 股东大会 论证
实施计划 实施方案
论证
审批
实施
效果评估
图9-5 资本运营管理流程图
预算编制部门 决策部门 考核部门
N
汇总与平衡
预算 审批
考核兑现
预算 实施 3、预警指标 Y
图9-6 企业内部挖潜业务流程图
表9-5 权益融资预警指标一览表 第 74 页 共 99 页 序号 序号 1 2 预警指标 预警指标 折旧提取率 权益增加率 指标取值 指标取值 实际提取折旧/实际占用固定资产 权益增加/上年权益总额 4、对策 表9-6 权益融资对策一览表 序号 序号 1 1-1 1-2 1-3 1-2-1 1-2-2 1-2-3 1-2-4 2 2-1 2-2 2-3 2-4 3 3-1 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 4 4-1 4-2 4-3 4-4 内部资金来源 折旧 资产减值准备：坏帐准备、投资减值/跌价准备等 税后留存收益 降低成本 降低三项费用 加强存货和应收帐款管理 增加销售量和优化产品结构 内部资本运作 内部资产重组：拍卖、租赁、变卖 现有子公司重组 债务重组 以闲置资产对外投资、合作 外部资本运营 进行收购、兼并等低成本扩张 管理层收购（MBO） 员工持股 借“壳”上市融资 部分高科技项目包装后在二板上市 引入战略投资者 依托上市公司筹资（如属于上市企业） 配股 增发 可转换债券 公司债券 融资渠道/融资渠道/方式 方式 资金来源性质 资金来源性质 中长期资金 中长期资金 中长期资金 中长期资金 中长期资金 中长期资金 中长期资金 中长期资金 —— 中长期资金 中长期资金 中长期资金 中长期资金 中长期资金 中长期资金 —— 中长期资金 中长期资金 中长期资金 中长期资金 六、财务费用管理预警 财务费用管理预警 表9-7 财务费用预警指标一览表 序号 序号 1 2 3 4 5 预警指标 预警指标 财务费用增长率 息税前利润 财务费用和销售收入比率 利息支付率 利息保障倍数 指标取值 指标取值 本期财务费用增加额/上期财务费用 息税前利润 本期财务费用/本期销售收入 实际支付利息/应支付利息 息税前利润/利息 第 75 页 共 99 页 第十章 第十章 企业对外投资活动财务预警 企业对外投资活动财务预警 在知识经济和信息化的时代，由于技术的差距在缩小、信息传递加快、共享性提高，激烈的竞争使企业的商品生产和销售处于微利时代。越来越多的企业在保持稳定和促进自身发展的同时，加强对外投资，进行资本经营，以获地更高的收益。对外投资是企业推行扩张经营战略，拓展经营规模，提高抗风险能力，充分利用企业资金，实现高额利润和企业价值最大化的一项重大举措。 对外投资根据投资目的可分为短期投资和长期投资。短期投资是将多余资金投入金融证券市场，满足流动性和盈利性等的需要，是货币资金的一种临时存放形式。因此将其纳入货币资金的财务预警体系，本章所阐述的是长期对外投资的财务预警。 长期投资具有金额大、期限长、风险大的特点，有时“一步不慎全盘皆输”。根据长期投资的性质，我们又将其分为证券投资和实业投资两类。 选择投资项目
项目部门 专家委员会 审批部门 财务部门 被投资 单位 项目管理
咨询调查
立项
可行性研究
N 审批
Y
投资方案
付款 运营 管理
建议
N
盈亏
审批
运营
处置
Y
图10-1 企业对外投资业务管理流程图
一、企业对外投资财务管理流程 企业对外投资财务管理流程 第 76 页 共 99 页 证券投资风险大，但由于其有公开资料和实时价值，在信息收集和处理上相对方便，变现也比较容易，因此预警指标比较容易取得。 在实业投资方面，由于被投资项目存在着市场环境变化、生产经营管理等各方面因素的影响，对投资项目的管理和预警更依赖于会计资料数据，但会计核算资料存在着主观性、滞后性等问题，财务信息的这种缺陷，增加了实业投资财务预警的压力。 二、企业对外投资业务管理流程分析 企业对外投资业务管理流程分析 为了建立企业对外投资财务预警体系，我们以较复杂的实业投资为例。企业对外投资管理主要包括投资决策、执行投资合同、投资管理和投资回收等，其一般业务管理流程如图10-1。 从对外投资业务管理流程来看，其关键财务管理环节为投资项目的可行性论证、投资款支付、项目管理等。 三、企业对外投资财务管理存在的主要问题 企业对外投资财务管理存在的主要问题 1、市场调查不充分，信息不真实。项目论证草率，没有聘请或者倾听专家和咨询机构意见，造成项目先天性缺陷。 2、在没有资金保证的情况下，匆匆上马。 3、过分相信资本的预期收益，忽视其风险，造成投资损失。 4、内部控制不严密，投资款支付风险大。 5、在项目经营和管理期间，缺乏可靠性和真实性的项目运营信息，缺乏合理的监控体系和指标计算。 6、没有定期对投资效果进行评价。 7、投资项目运营后，没有和投资前的论证指标进行分析，忽视预期和实际之间的差距，不利于改善以后的投资活动。 8、发现和发生投资风险时，不能果断决策，造出损失进一步扩大。 四、企业对外投资财务预警指标设计 企业对外投资财务预警指标设计 对外投资预警指标选择可参照表10-1。 五、企业对外投资财务预警的一般对策 企业对外投资财务预警的一般对策 1、了解跟踪国家政策和宏观经济形势，加强市场调查和分析，预测变动，提前应变。 2、重视项目可行性研究，聘请专家和专业咨询机构进行咨询和论证，提高决策质量。 3、加强内部管理和制度控制，合理授权，集体决策。 4、慎重对待对外投资，坚持风险和收益对等的原则。 第 77 页 共 99 页 5、提高企业全员的风险意识。 6、建立投资项目决策监督考核机制。 7、搞好与当地政府或部门的关系和合作，加强对投资项目的维护和管理。 8、采取组合投资，联合投资，组成战略联盟 ，实行风险分摊、风险回避、风险控制、风险转移等方法。 表10-1 预警指标 预警指标 调查论证投资内部收益率差异率 发现投资项目虚假信息和重大失误 发现合作方抽逃资金或异常行动 证券投资跌价率 投资收益率 投资收益率变化率 合理波动区间 合理波动区间 (调查论证IRR-可研报告IRR)/可研报告聘请专家论证、专业IRR根据项目风险和咨询 企业承受能力确定 一般为0，根据现象性质 一般为0，根据现象性质 根据企业承受能力设定止损点 风险设定区间 （本期-上期）/上期 设定合理区间 根据企业内部部门收剩余收益 益和项目风险、同行根据报表数据等 业资料确定 EVAD计算应根据企经济增加值 业内部、历史、行业对会计数据和报表进资料和资本成本实际行适当调整 承受能力确定 实际投资收益率与计划收益率差异率 （实际投资收益率-可研报告收益率)/可直接获取 研报告收益率 （原始投资额-现行投资损失率 成本）/原始投资额，会计数据 设定止损点 投资跌价损失率 投资项目重大事项 投资被封 跌价准备/现行投资成本，设定止损点 重大不利事项 发生 同上 用于成本法核算 用于权益法核算 同上 同上 用于实业投资经营 收集信息 跟踪调查 证券现行收盘价 用于论证 用于投资初期 用于证券投资 用于实业投资经营 用于投资管理 用于判断可研报告的可靠性 实际值获取 实际值获取 备注 备注 根据市场情况、项目净利润/投资额，采用报表数据 直接取得 根据公告和信息收集 用于管理和处置 信息收集 第 78 页 共 99 页 第十一章 第十一章 企业货币资金管理预警 企业货币资金管理预警 一、 企业资金计划与货币资金管理流程 企业资金计划与货币资金管理流程 （一）企业资金计划在财务管理中的地位 企业资金计划在财务管理中的地位 正如前面所述，企业财务管理就是资金的管理，连接企业各项财务管理活动的纽带是资金计划，它是企业财务管理协调的工具和控制标准，企业各部门必须协调一致，才能最大限度的实现企业财务管理总目标。如果企业的实际情况与财务计划偏离太远，必然影响企业经营。 （二）货币资金的概念 货币资金的概念 随着我国市场经济体制的完善和发展，金融体制改革逐步深入和发展，目前从企业实际情况来看，现金、银行汇票和其他货币资金的区别越来越小，货币资金作为企业的一种支付手段，其作用已经趋于同质化。因此，为了建立财务预警体系，我们对货币资金进行了专门定义。本文所说的货币资金是指一般概念中的现金、银行存款（含定期存款）、短期投资和其他可自由支配并随时可用于支付的货币资金，也可称作为现金。有些企业为了融资而存入银行的保证金，企业并没有自由支配权，因此不在本概念范围内。 （三）企业资金计划流程和货币资金的管理 计划部门中层部门 基层部门 财务部门 生产 经营分解分解 计划 执行 执行 汇总资金
平衡 计划 汇总 平衡 执行 执行 执行 图11-1 企业资金计划业务流程图 第 79 页 共 99 页 经理会 董事会
N
审批
审批
执行
Y
1、企业资金计划 企业资金计划是预算的具体执行形式和动态调整的结果，其制定和执行过程就是预算的实际完成过程。其一般流程如图11-1。 资金计划关键环节为资金计划的汇总平衡、审批下达和执行。资金计划表格式如表11－1。 2、货币资金的管理 对于货币资金本身的管理，主要是收入、支出、盘点、对帐和内部控制等方面的日常管理。 表11-1 企业资金计划表 制表单位： 年 月 单位： 资金计划表 月月月 上月结转 现金销货应收账款 收入应收票据 定金 其他收入 收入合计现金支付应付款支付票据购货工资支出费用其他支出支出合计资金盈缺偿还借款财务借款支付利息结转下月资金二、 企业资金计划与货币资金管理存在的一般问题 企业资金计划与货币资金管理存在的一般问题 1、没有资金计划或形同虚设 2、计划执行不力，人为干扰多 3、收入不稳定，预测准确性差 4、支出计划性较差，协调难度大 5、筹资方式少、渠道窄、人为因素影响大 6、投资方式少 第 80 页 共 99 页 7、账户管理不规范，自我保护意识差 三、 企业货币资金财务预警指标体系 企业货币资金财务预警指标体系 在制定货币资金财务预警指标之前，我们借用宏观货币政策的概念，定义以下几个指标。 N1为会计中的现金、银行存款（含定期存款）和其他可随时自由支配的资金。一般为会计概念中的现金、银行存款和其他货币资金。 N2为在N1的基础上，加上企业正常情况下可在两天之内转变为可随时用于支付的资产如股票、国库券等以及银行承兑汇票。这些资产必须是企业作为货币资金的一种临时存放方式，而不是企业生产经营中的其他资产。 N3为在N2的基础上，加上企业可随时在银行透支或在两天内筹资到位的资金，如协议最高透支额、剩余可随时使用的授信额度等。 根据调查分析，货币资金可以建立以下预警指标。 表11-2 货币资金预警指标一览表 预警指标 预警指标 收入变化率 支出变化率 筹资变化率 不可预见支出额 N1 N2 N3 标准值或合理波动区间 标准值或合理波动区间 根据经验或比较分析法 根据经验或比较分析法 同上 根据经验确定金额或比例 根据经验、成本分析模式、随机方法确定 同上 同上 同上 实际值获取 实际值获取 差异/计划额 差异/计划额 同上 大额支出申请 根据资金统计表 备注 备注 建议20% 同上 同上 根据统计表和有关人员估计 盘点对账时计算 发现次数 调查落实 发现时 发现苗头 提前反应 盘点对帐差异率（额） 根据经验确定 内控失效次数 大额现金安全 不明款项 账户安全性 根据内控要求，如透支等 根据经验或条件确定 发生次数或金额 被封 货币资金预警特别重视其前馈性的要求。如关于账户安全性问题，应当在公司发生诉讼事件或行政处罚时就应该报警；再如，企业还款资金到期前一周没有落实时，也应该报警。 四、 企业货币资金财务预警的一般对策 企业货币资金财务预警的一般对策 货币资金管理一般集中在财务部门，其警报发出和处理也应由财务部门负责。其主要对策如表11-3。 第 81 页 共 99 页 表11-3 货币资金预警对策一览表 预警项目 预警项目 收入预测不准 支出变化大 筹资变化 大额支出 N1 N2 N3 大额现金 内控失效 账户被封 一般对策 一般对策 优化客户关系管理，提高销售工作深度，把握市场脉搏 优化资源配置，搞好项目管理，加强内部信息沟通 加强资金计划，建立与银行等融资机构的长期合作关系，保持一到两家的非常关系，以备不测 加强计划管理，建立保险资金储备 保持一定的保险储备 保持与银行的友好合作和默契，加强攻关，保持与融资机构主要负责人的关系和沟通 拓宽融资渠道，创新融资方式，居安思危 优化改善结算方式，加强安全设施 交易分开、定期轮岗或强行息岗，加强审计监督，严肃处理 关注诉讼事件、或有事项进展，加强内部沟通，建立与银行的友好合作和默契，及时沟通，建立隐蔽帐户等 第 82 页 共 99 页 第十二章 第十二章 企业财务报表分析预警 企业财务报表分析预警 企业的各项财务管理活动，经过会计的确认、计量记录、归类汇总，最终形成了财务报表，财务报表是对过去财务管理活动结果的综合反映。企业财务报表主要有资产负债表、利润表、现金流量表和其他辅助报表。 财务报表分析是以财务报表为依据，将大量的报表数据经过处理和加工，使其转换为决策有用的信息和数据。企业财务报表虽然具有一定的滞后性，但通过分析，可以系统评价企业过去财务管理整体效果和变动趋势，通过预警可以帮助企业把握财务管理发展方向。一般情况下，财务分析预警并不能提供最终的对策和方法。财务报表分析预警后，企业应当结合财务环境、行业因素和本企业其他相关财务管理活动信息，经过调查研究，分析原因，提出对策。 一、 资产结构、资产结构、负债结构分析预警 负债结构分析预警 （一）资产结构主要预警指标和合理波动区间确定 资产结构主要预警指标和合理波动区间确定 表12-1 企业资产结构预警指标一览表 预警指标 预警指标 流动资产与总资产比率 存货占流动资产比率 应收账款占流动资产比率 固定资产与总资产比率 对外投资与权益比率 长期适合比率 标准和合理区间 标准和合理区间 利用结构分析法、趋势法、比较分析法等确定 同上 根据销售政策、行业特点，采用趋势分析、结构分析法 根据行业特点和固定资产管理要求 结合投资管理，根据企业发展战略确定 固定资产÷（自有资本+固定负债） 备注 备注 低于50% 小于1 （二）负债筹资结构主要预警指标和合理波动区间确定负债筹资结构主要预警指标和合理波动区间确定 主要预警指标和合理波动区间确定 表12-2 企业负债结构预警指标一览表 预警指标 预警指标 短期负债与总负债比率 应付帐款周转率 临时负债与总负债比率 单笔（家）负债与总负债比率 银行借款占总负债比率 内部职工借款逾期率 合理波动区间 合理波动区间 根据企业经营特点和发展阶段，按照趋势分析、对比分析等 销售收入/应付帐款，比较分析、趋势分析等 对负债进行再分类，按照趋势分析和筹资政策、资金成本确定 应分散风险，合理分配借款笔数和到期时间 不宜过高 逾期意味着风险 第 83 页 共 99 页 二、 偿债能力、偿债能力、营运能力、营运能力、盈利能力和发展能力预警 盈利能力和发展能力预警 （一）偿债能力分析预警 偿债能力分析预警 表12-3 企业偿债能力预警指标一览表 预警指标 预警指标 流动比率 速动比率 临时资产/临时负债 N1、N2、N3与流动负债比率 资产负债率 法等确定区间 EBIT/I 比较分析法、趋势分析法，以最近几年的最低指标已获利息倍数 为依据确定，接近1或小于1预警 财务杠杆DFL 长期债务与营运资金比率 信誉评级下降 EBIT/(EBIT-I) 根据趋势分析，结合资本成本和经营情况 一般应小于1 发生时预警 合理区间 合理区间 一般为2 ，根据企业特点，采用趋势分析法 一般为1 根据企业特点，结合资产结构，采用趋势分析法 一般为1 对资产、负债进行再分类 根据企业特点，采取经验取值法、专家调查法等确定 根据行业特点，采用比较分析法、趋势分析法、专家调查（二）营运能力分析预警 营运能力分析预警 表12-4 企业营运能力预警指标一览表 预警指标 原材料周转率变化 在产品周转率变化 存货周转率变化 应收帐款周转率变化 合理区间 趋势分析法，提高生产效率和降低存货 同上 同上 结合销售政策和信用政策 其他指标包括：流动资产周转率、营运资金周转率、总资产周转率、固定资产周转率等。当上述指标发生大幅度变化时，应当预警。 （三）盈利能力分析预警 盈利能力分析预警 1、正向预警指标 正向预警指标为指标越大越有利，指标主要有：销售毛利率、资产净利率、净资产收益率等。一般该类指标应根据企业历史情况、行业资料确定，该类指标大幅度下降或接近0时应当预警。 2、负向指标 负向指标为越小越好，主要有销售成本率、销售管理费用率、销售财务费用率、销售费用与收入比率、销售税金比率等。当该类指标大幅度提高、达到或接近企业最大承受能力时，应当预警。 第 84 页 共 99 页 （四）发展能力分析预警 发展能力分析预警 表12-5 企业发展能力预警指标一览表 预警指标 销售收入增长率 固定资产增长率 固定资产增长与销售收入增长比率 利润增长/收入增长 利润增长/资产增长 净资产增长率 非商业信用负债增长率 实际增长率/可持续增长率 合理波动区间 根据趋势分析，低于正常增长率或超常增长 应与销售增长、生产能力增长匹配 应小于1，基本平稳 应大于1，基本平稳 同上 大幅度下降 大幅度增长，或大幅度超出资产增长率 1左右，相差悬殊预警 三、 现金流量分析预警 现金流量分析预警 （一）现金流量结构预警 现金流量结构预警 ●经营活动现金流入比重：可采用历史比较、同业比较确定合理区间。 ●经营活动现金流入流出比：一般大于1 （二）现金流量流动性预警 现金流量流动性预警 ●现金流量适当率：营业现金流量/（资本投资+存货增加+股利+债务偿还），反映营业现金流量满足企业最主要的现金支出程度。一般大于1，根据企业实际、历史和同行业数据确定区间和预警标准。 ●现金流动负债比、现金到期债务比：根据同行业资料确定。 ●现金债务总额比：根据历史和行业数据，结合资金成本确定，一般以利息率为限。 ●现金利息支付保障倍数：经营现金流量/本期支付利息。根据企业历史和行业资料确定。 （三）现金流量收益质量预警 现金流量收益质量预警 ●净收益营运指数：经营净收益/净收益，反映企业经营收益与非经营收益的关系，当该指标大幅度或持续下降时，证明企业收益质量存在危险，应当报警。 ●现金营运指数：经营现金净流量/经营所得现金，反映企业经营收益现金回收情况，一般以1为标准。 （四）现金流量总量分析预警 现金流量总量分析预警 ●流动资金投资和支付利息前的营业现金流量X1：为净利润加非付现费用、非经营损失，不包括利息收入和利息费用。该指标反映企业销售收现补偿经营成本费用后的流量。该指标应大于0，企业可根据发展战略、经营决策、行业特点和销售政策确第 85 页 共 99 页 定报警口径。 ●流动资金投资后的营业现金流量X2：为X1减流动资金投资额，反映X1用于流动资金投资后的现金流量。该指标一般根据企业的利息支付额确定。如果该指标小于利息支付额，企业将变卖资产或筹资支付利息。 ●流动资金投资后支付利息后的营业现金流量X3：为X2减支付利息后的现金流量。反映企业用于满足长期投资的现金，一般可与长期投资资金需求比较确定。如果X3小于长期投资资金需求，意味着企业需要外部筹资来保证增长。 ●支付长期投资后的现金流量X4：为X3减长期投资资金后的流量，该指标一般与需要支付的股利比较。如果该指标小于支付的股利，企业需要借款发放股利或者改变股利政策，如果该指标大于股利，可用来还款或回购股票。 四、 企业综合分析预警 企业综合分析预警表12-6 现金流量总量分析表 各种活动对现金流量的影响 各种活动对现金流量的影响 净收益 非付现费用 非经营活动损失（不含利息收入和支出） 流动资金投资和支付利息前的营业现金流量X1 应收账款减少额 存货减少额 应付账款增加额 其他 流动资金投资后的营业现金流量X2 利息费用（税后） 利息收入（税后） 流动资金投资后支付利息后的营业现金流量X3 处置或购买长期资产 支付长期投资后的现金流量X4 支付股利 支付股利后的现金流量 股票回购 偿还借款 外部融资后的净现金流量 年份 年份 1、企业安全率 第 86 页 共 99 页 企业安全率由两个指标交集而成，即经营安全率和资金安全率。经营安全率=安全边际额/现有（预计）销售额；资金安全率=资产变现率-资产负债率；资产变现率=资产变现金额/资产账面金额；资产变现金额是企业按照立即处置其所有资产的估计金额。两指标组成下图： Ⅱ
资金安全率
Ⅰ
Ⅲ
经营安全率
Ⅳ
企业根据经营战略、同业竞争对手情况、历史经验教训、专家意见等方法确定两指标的合理值。当实际值落在第Ⅳ象限时，应当发出财务预警，当落在第Ⅲ象限时，已经面临经营危机。为了化解财务风险，企业可以强化现金观念，提高信用政策标准，积极进行开源节流等。 2、Z计分模型 Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5 X1=营运资金/资产总额×100；X2=留存收益/资产总额×100；X3=EBIT/资产总额×100；X4=(普通股和优先股市场价值总额/负债账面价值总额) ×100；X5=销售收入/资产总额。 如果企业的Z值小于1.81，已经面临严重的财务危机，因此企业应参照这个标准确定报警口径。 3、本企业外表财务特征预警 ● 财务预测持续不准确 ● 公司大规模收购扩张 ● 外界对本企业评级下调 ● 到处筹措资金 ● 财务报告不能按期报出 ● 财务数据不准确，缺乏可比性，真实数据无法取得 ● 过渡依赖某单位 第 87 页 共 99 页 ● 财务高管人员突然辞职 五、 或有事项预警 或有事项预警 或有事项包含两个层次：一是或有负债，一是或有资产。根据企业会计准则的规定，或有负债包括以下内容： ●已贴现商业承兑汇票形成的或有负债； ●未决诉讼、仲裁形成的或有负债； ●为其他单位提供债务担保形成的或有负债； ●其他或有负债（不包括极小可能导致经济利益流出企业的或有负债）。 或有资产理论上也包括很多项目。但由于或有资产事项的发生对企业是有益的，因此，或有事项的预警主要是对或有负债的预警。 （一）对外担保预警 对外担保预警 1、对外担保业务流程图 外部单位 担保 申请 N 审核部门
决策部门
经办部门
后期管理
受 理
决 策
Y
手续办理 跟踪管理
资格 审核
被追索
图12-1 企业对外担保业务管理流程图
2、对外担保管理中常见的问题、预警指标与对策 表12-7 对外担保财务预警指标一览表 序号 序号 1 管理的问题 管理的问题 没有专门的管理部门 预警指标 预警指标 是否有台帐 对 策 策 设立专门的对外担保管理部门 由专门部门收集、跟踪被担保人资信信息 资格审核：签订互保协议、被担保人资信和与被担保人的关系总量控制 积极应诉和追索 2 被担保人资信变被担保人的资信大化，没有及时跟踪 幅度下降 无原则对外担保 被第三方追索 对外担保数增加额 是否被追索 3 4 第 88 页 共 99 页 （二）质量索赔预警 出现了质量事故，不仅会给企业造成经济损失，而且会造成商誉的损害，尤其是对消费品生产企业。如三株在湖南的失败就是一个很好的例子。 1、质量事故的常见管理流程 2、质量事故管理中常见的问题、预警指标与对策
质量事信息收集和反馈 事故现场勘察
故
N
企业责任
事故处理
责任追究
用 户
信息反馈部门
勘察鉴定部门
事故处理部门
考核管理部门
Y
媒体管理
图12-2 质量事故管理业务流程图
（三）未决诉讼预警 未决诉讼预警 由于质量原因、 欠款违约和股东出资纠纷等而引起的诉讼，不仅会给企业造成经济损失，而且会造成商誉的损害，尤其是债务人的起诉，往往会产生连锁反应，对企业的影响也是致命的。因此应作为预警管理的主要内容。 表12-8 质量事故财务预警指标一览表 序号 管理的问题 序号 管理的问题 1 事故反馈不及时 2 对媒体管理不善 3 质量索赔事故统计不真实 预警指标 预警指标 是否有快速反应机制 对公司不利的报道 质量索赔事故数量、频率和被索赔金额 是否有内部责任追究制度 对 策 策 建立快速反应机制 加强公共关系 及时报送有关统计报表 建立有效的内部责任追究制度 4 没有内部责任追究制度 第 89 页 共 99 页 1、外部诉讼案件管理流程。 诉讼单位
信息反馈部门
决策部门
诉讼处理部门 后期管理部门
提起 诉讼
信息收集和反馈
应对决策 参与诉讼 后期管理
是否 应诉
法院、媒体、诉讼单位
图12-3 外部诉讼案件管理流程图
2、管理中存在的问题、指标与对策 表12-9 外部诉讼财务预警指标一览表 序号 序号 1 问题 问题 信息反馈不及时，没建立快速反应机制 预警指标 预警指标 是否建立快速反应机制、专门的部门 公关费用开支比例 对 策 策 设立专门的诉讼管理部门或岗位，建立快速反应机制 增加公关部门的开支 2 对媒体管理不善 第 90 页 共 99 页 第十三章 第十三章 企业财务组织预警 企业财务组织预警 一、财务组织管理预警的内容 财务组织管理预警的内容 科学合理的组织机构是财务预警管理的组织保障，如果组织机构设置不合理、组织的功能发挥不正常、组织规范体系不完善，财务管理的组织系统本身就需要预警。 财务组织管理预警的内容如图13-1。 管理结构 组织架构 功能分配 规范体系 组织状态 功能状况 运行状态 组织运行秩序 信息沟通状况 管理行为 图13-1 财务组织预警结构图
二、财务组织管理担负的主要职责 财务组织管理担负的主要职责 编制财务计划，合理使用资金。 做好会计核算工作，每月按时编制、报送会计报表，保管好会计凭证和资料。 有效监督、检查本单位的财务收支和财产保管使用情况。 对违反财经纪律的收支要制止，对各项开支如果事前发现违反纪律可以拒绝。 做好财务分析、账户资金状况分析、专用资金运动价值分析和其它专题分析，及时为企业管理提供各项经济资料，辅助领导决策。 加强企业成本管理，建立工时定额管理和材料定额管理制度，指导完善单项产品材料成本核算工作，督促检查实施情况。 健全各项财务管理制度和资金物化管理制度。 三、财务组织管理主要关注点及常见问题 财务组织管理主要关注点及常见问题 1、财务组织的管理结构。管理结构涉及到部门职责划分、组织的管理层次、管 第 91 页 共 99 页 二长开票 室票开 一厂开票 清欠人员 办 欠会计内勤清 司法 比价采购 科司法合同计 心审工程审计中 务内部审计财 资金计划 科 务贷款财 出纳 档案管理 稽核、报表 税金核算 科材料核算计 会往来帐核算 固定资产核算 费用核算 成本核算 图构机织组行现业企某2-31图 页 99 共 页 29 第 理人员的管理幅度以及组织的人员结构等。在一个组织中常见的问题是部门之间职权划分不清（职权重叠或部门职权存有缝隙）造成的相互推诿和扯皮现象；管理层次过多造成的信息传递不通畅；组织成员的年龄结构、知识结构不合理影响了组织功能的发挥。 某企业现行财务组织结构如图13-2所示。 2、外部信息的处理能力。财务部门是企业的信息中枢，但常见的问题是信息的个人垄断，许多信息掌握在少数人手里。 3、组织文化。在成熟的管理组织里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门（或团队）和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。常见问题是部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重。 4、非正式组织。在一个管理组织中一般会存在着非正式组织，如果不对非正式组织加以正确引导，小的利益团体会侵蚀着正式组织的正常运转。 四、财务组织管理警情预报 财务组织管理警情预报 财务组织管理警情预报主要通过设置一系列的指标体系来完成，详细内容见表12-10。 表12-10 财务组织预警指标一览表 分 类 指 标 管理人员比率 专业人员比率 功能分配 管理功能完备率 警情预报 根据行业平均水平或通行的标准并结合本企业的特点制定不同警情的警戒线 同上 结合本企业的发展战略和组织战略制定不同警情的警戒线 根据本行业和本企业的实际情况制定不同警情的警戒线 同上 以管理信息化的规范化要求为标准，确定不同警情的警戒线 以管理行为规范化的要求确定不同警情的警戒线 管理结构 管理规范 管理制度完备率 规章制度合理率 信息沟通 管理行为 信息实时共享率 管理行为差错率 注：管理人员比率＝管理人员数／组织成员数×100％ 专业人员比率＝专业人员数／组织成员数×100％ 管理功能完备率＝现有管理功能数／应具有管理功能数×100％ 管理制度完备率＝实际具有的管理制度数／应具有的管理制度数×100％ 规章制度合理率＝合理规章制度数／所有的规章制度数×100％ 第 93 页 共 99 页 （合理规章制度数可以通过对组织成员的调查取得） 信息实时共享率和管理行为差错率两项预警指标可根据对组织成员调查取得的基础数据，计算指标数值。 五、财务组织预警应对措施 财务组织预警应对措施 1. 规范组织结构，构造合理的组织框架和管理模式（附：调整后的某企业财务组织机构见图13-3）。 2. 构造独立的利益主体和部门，以部门或团队为主体的业务运作代替以个人为主体的业务运作，避免管理信息的个人垄断，降低管理风险； 3. 化解小利益团体，形成自我管理单元； 4. 在业务单位、部门之间的相互关联基础上，构造新型的业务运行和组织管理模式； 5. 以利益主体之间的相互链状控制代替总经理分别与各主体之间的点状控制； 6. 以规范的制度制约管理行为，代替主观随意决策。第 94 页 共 99 页 比价采购科 处 规司法科法计审 工程审计科 内部审计科 资金计划科 处理管 开票室 心金中资务 财出纳科 稽核报表科 税金核算科 处计 会往来帐核算科务财 固定资产核算科 成本费用核算科 图构机织组的议建3-31图 页 99 共 页 59 第 第十四章 第十四章 财务危机管理 财务危机管理 一、财务危机的含义 财务危机的含义 财务危机是企业由于经营管理不善造成连年亏损、投融资决策失误、货款回收不力或其它突发财务事件等原因，致使企业的资金链条中断，进而影响企业生存的重大不利局面。 财务危机的发生通常有以下几种原因： 1、连续亏损，导致资不抵债 2、不能偿付到期债务，造成诉讼的连锁反应 3、投资项目决策失误，没有达到预期收益或造成损失 4、大量到期的货款不能按时收回 5、由于信誉不佳，金融部门和合作伙伴拒绝提供贷款或大幅度降低授信额度 6、企业盲目追求规模的扩张，使资金需求膨胀 二、财务危机管理的目标 财务危机管理的目标 1、将对社会的负面影响减少到最低程度 2、降低对企业内部的负面影响 3、恢复企业信用 4、优化财务组织结构，提高解决危机的反应速度 5、降低企业的财产损失 三、财务危机管理的原则 财务危机管理的原则 1、“权力集中”原则。由于危机的出现关系到企业的生存，因此，危机出现后，主要负责人应亲自抓，以有利于整合企业内部资源应对危机。 2、专职部门为主原则。即在危机管理过程中，应充分发挥专门的危机管理部门或管理小组的特长。 3、内部协调一致原则。即危机出现后，企业内部各部门都应有危机意识，摈弃本位或部门利益，一致对外。 4、及时性原则。危机从产生到蔓延，速度一般非常快，越是拖延时间，企业的损失越大，因此要在危机报警后的第一时间迅速做出反应，应采取行之有效的措施。 5、控制损失原则或损失最小化原则。在危机发生后，企业的目标就是尽可能把损失降到最小程度。 6、统筹兼顾原则。即在解决危机过程中，不仅考虑到企业外部问题的解决，还要兼顾内部问题的解决；不仅考虑到财产的损失，还要兼顾到人的心理的恢复；不仅第 96 页 共 99 页 考虑到债权人、供应商，还要关注媒体和主管部门的反应等。 四、财务危机管理重点关注点 财务危机管理重点关注点 财务危机的确认。根据一系列财务指标的异常数值变化和生产经营中的异常现象作出正确判断 财务危机处理机构的成立和反应速度以及采取措施的合理性 公关部门的公关活动。能否在短时间内消除不利的社会影响 五、财务危机管理的程序和方法 财务危机管理的程序和方法 1、财务危机管理的程序（见图14－1） 2、财务危机管理的方法（见表14－1） 财务部门 确认 危机 发生 通 报 提供相 关资料 和专业性支持 经理会
董事会
危机处理机构
公关部门
确认 确认
成立专门机构 确定处理方针
制定具体 处理措施
展开攻关消除社会影响维护企业信用
评估处理结果 通报处理结果
向股东会汇报
危机处理
财务危机管理的程序图14－1
第 97 页 共 99 页 表14－1 序号 序号 1 2 3 4 5 6 7 危机处理方法 危机处理方法 适用范围 适用范围 债权人起诉 资不抵债 债务重组（展期或和解） 股东增资 公共关系处理，加强内部管理 重大质量事故 内部控制加强 投资失误 用经济、行政、法律等手段尽经济诈骗或担保追索 可能把损失降低在最小程度。 保险索赔 业务重组 企业重大资产损失 业务规模的过渡扩张 第 98 页 共 99 页 主要参考文献 佘廉等 企业财务预警丛书 河北科学技术出版社 陈建梁 银行业风险评估理论模型与实证 广东人民出版社 陈陈玲 现代企业诊断 机械工业出版社 陈照明 实用目标管理 世茂出版社 王广宇 客户系统管理 经济管理出版社 汤姆•科普兰 价值评估 中国大百科全书出版社 吴晓波 大败局 浙江人民出版社 波特 竞争优势 华夏出版社 罗伯特•希斯 危机管理 中信出版社 潘爱香 高晨 全面预算管理 浙江人民出版社 张继焦 价值链管理 中国物价出版社 吴维库 企业量化管理实施 机械工业出版社 陈文龙 败局 沈阳出版社 罗伯特N•安东尼维杰伊•戈文达拉杨 管理控制系统 机械工业出版社 蒲小雷 企业信用管理典范 中国对外经济贸易出版社 陈晓红 工商管理案例集 湖南人民出版社 谢作渺 企业如何防范风险 新华出版社 谢科范 企业生存风险 经济管理出版社 王建华 财务监测与预警系统初探 林健安 企业管理中的危机及解决方案 李景平 非平衡态企业危机及其管理 长沙 韩庆兰 刍探财务预警系统 孙克任 功效系数法在财务预警中的应用研究 第 99 页 共 99 页
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