管理沟通与实例分析

第一章

为何要参与——沟通事实

我们能够记住——10%所听到的，15%所看到的，20%所见并所闻，40%与他人讨论过的，80%所经历的，90%试图讲解给他人

体验式培训为什么让人难以忘怀？体验式的学习让你全身心的投入；体验式的学习让你接受全方位的刺激。

管理的角色：人际角色【头面人物、领导者、联络者】 信息传递角色【监控者、传播者、发言者】 决策者【创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者】

有效的管理者——拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。

有效性指标：1 使工作量和质上达到很高的绩效标准

2 使其下属有满意感和奉献精神。

成功的管理者—在组织中晋升较快的管理者。

①传统管理计划、决策、控制。行为：制定目标、明确问题、考察工作。②日常沟通交流信息和处理文件。行为：回答常规问题、传达会议精神、接收分派信息、起草报告、处理报告。③ 人力资源管理激励、奖惩、处理冲突、人员配备、培训。行为：奖金安排、传达赞赏、提供团队支持、绩效反馈、面试应聘、工作描述。④社交活动社会活动、外界交往。行为：与工作无关的闲谈、议论蜚语、抱怨、搞小花招、应对外部单位，参加外部

会议、公益活动。

沟通在管理中的作用:下情上知、上情下达、部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战、调动员工积极和创造性、责任感 、认同感、化解矛盾、责任感、认同感、归属感。沟通在管理中的作用总结以下四点：1.传递信息 2.激励员工 3.和谐团队4.科学决策

沟通涵义：沟通就是发送者凭借一定渠道（也称媒介或通道），将信息发送给既定对象（接收者），并寻求反馈以达到相互理解的过程。

准备沟通的信息 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 通道: 信息传递的渠道。管道超载：管道不能处理所传递的信息。信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。注意负面信息传递。

接收到的信息 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。解码时应注意：学会倾听。给解码时间.反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者的过程。反馈有四种状态：正反馈、负反馈、模糊反馈、自我反馈.。

噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。

1、影响信息发送的因素 1) 发送信息词不达意。2）发送信息者形象不佳。3) 发送信息者信誉低，影响信息发送的效果。

2、影响信息传递的因素1）物理噪声。 2）信息的自然遗失

3）媒介选择不合理

3、影响信息理解的因素1）选择性知觉。 2）目标差异。

3）知识经验的局限。案例：“白领腔”的陈小姐。

造成沟通困难的因素有缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够；人的记忆力有限；对于重点的强调不足或条理不清楚；不能做到积极倾听，有偏见，先入为主；按自己的思路去思考，而忽略别人的需求；准备不足，没有慎重思考就发表意见；时间不足；情绪不好；判断错误；语言不通。

背景 物理背景（场所布局、氛围、色彩等）心理背景（沟通者情绪、兴奋点；对对方的态度）见情景思考社会背景（双方的社会角色、沟通预期、参与的其他 人）文化背景（价值观、思维模式等；性别、年龄、地域、性格气质等）

三、成功沟通原则

1、诚恳开放地沟通【前提：有沟通意愿 。如：招标。有维持良好关系的愿望。沟通时注意：1.不使用排斥语言 2.专心聆听3.有效的回应】

2、换位思考【对方需要什么？我能给他什么？如何将“他需要的”和“我能提供的”有机结合？】

3、建设性沟通 【第一，准确传达信息；第二，解决实际问题；第三，通过沟通巩固双方关系。 信息简单明晰（5W1H）。沟通还要求信息是规范且诚恳礼貌的，符合社会道德规范。】

描述性沟通 第一步，描述需要改进的事情或行为，避免指控，列出数据或证据；第二步，描述对行为或结果的反应；第三步，关注解决问题的方案，避免讨论谁对谁错。

第二章 沟通的一般策略

一、 沟通者策略

1.沟通目的【目标细分：总体目标、分目标、子目标。环境检测：地位、资源、人际关系、上司态度、经营状况、文化氛围。增加人手。 2.沟通者的可信度【按French,Raven以及Kotter的理论，有五大因素影响可信度：身份地位、良好愿望、专业知识、外表形象、共同价值。】初始可信度开始沟通前，即在听众或读者倾听或阅读你要表达的内容之前对你的看法。初始可信度好比“银行帐户”。后天可信度听众或读者在倾听或阅读了你要表达的内容之后，对你所形成的看法。

权力基础：1.奖励权2.强制权3.合法权4.指导权5.参考权

二、 听众策略

听众策略：指根据沟通对像的需求和喜好调整沟通方式的所有艺术和技巧。如：秀才买柴。

听众态度分类： 积极听众、中立听众、敌意听众

面对敌意的听众策略1.同意问题存在，然后解决问题。2.列出听众对方案同意的观点，

赞成越多，通过方案可能性越大。3.限制尽可能小的范围程度。4.对预期的反对意见做出评价。如需要别人实施方案。

特殊敌意反对者不想你光芒四射；怕你成功；怕你的努力会使他们树立更加努力的新标准；不喜欢你；使他们付出更高代价。

解决此类问题两种战略1.给反对者一条退路—体现他们的建议，分享荣誉，或是在一件成功的事件中支持他们。2.争取那些拥有更高权威的人的支持。

听众对你的信息的兴趣： 高——直奔主题；低——间接、分享控制权、运用技巧、信息简单明了易于接收。

对信息了解程度：了解背景信息----快速进入主题；不了解背景信息---花较多时间做背景介绍，间接入题

三、 信息策略

根据这一心理规律（听众记忆曲线：由开始到结束呈现从最高到最低的波浪线，中间最低），沟通时要注意：（1）将重要信息放在开头和结尾，如：开会。①直接切入信息，适用于传递正面信息、中性信息、沟通者有很高可信度。②间接切入信息，适用于传递负面信息、听众带有偏见、沟通都可信度低、听众好分析、文化传统偏好间接切入。

（2）当听众处于中间地带时，可适当讲述事实、对比论证、案例分析等充实沟通内容，刺激听众，使下滑曲线成波浪形。

传达负面信息策略：及时，以免影响范围扩大；一致性，以免谣言影响工作；私下而非公开；选择个人化的沟通媒介；让听众反馈；尽快实施；传达拒绝性信息策略：以委婉或中性方式切入；描述问题本身；说出拒绝的理由：公司政策；而且拒绝的理由应该是无懈可击的。否定的信息只清楚地表述一次；介绍一些解决问题或妥协的办法；使用积极和富前瞻性的结语

群体特征如：年龄、职业、社会地位、文化风格。 次要听众、关键听众、意见领袖

四、渠道策略

渠道分类：1.有声语言 如：自然语言、口头语言。 2.无声语言 即有声语言的文字符号。 3.有声非语言 即一种有声而不分音节的语言 如：重读、语调、笑声。4.无声非语言 即人体语言如：动作、表情、手势。

沟通渠道的选择要考虑这样几个问题1、是否需要永久记录即书面还是口头？2、正式还是非正式？个体还是群体？3、听众分散还是集中？4、私下还是公开？5、需要听众参与度高还是低？

各种渠道对比：1.口头语言。优点：方便快捷、建立与听众感情，缺点：不够正式、表达不到位、随意性。2.电话沟通。优点：便捷、可以跨地域、可以得到听众的反馈，缺点：没有面对面沟通的非语言信息（注意：由于该缺点，对复杂的问题进行沟通时，能面对面的沟通，就不使用电话的方式。）3.电子邮件。优点：自由、更具创造性、传递快捷、送达人多、永久保留、避免正面冲突。缺点：可能有发泄情绪的邮件破坏团队、垃圾邮件泛滥。4.互联网。优点：内容丰富、接收信息方便、信息公开透明，缺点：缺少保密性、有不真实信息传播。用途：多用于公告信息、征集意见时使用。5.电话会议。优点：沟通

即时、反馈无需等待、内容清晰、话题丰富、保密性好、节省差旅费。缺点：没有非语言的辅助，比较沉闷。适合：紧急性、需要当即回复、内容简短、容易表达清楚的信息。

案例：“邮件门”事件中的沟通

教训结论：1.作为职业经理人，要控制情绪，不能让情绪支配自己的，因小失大。2.沟通者要明确自己的目标。 目标---行为---后果。3.面对矛盾要化解，而不是使用冲突升级。4.选择沟通方式要慎重。

五、反馈策略

1、反馈及时。2、需要对反馈信息进行加工整理。3、反馈渠道畅通。

4、对由下而上的反馈一定要给予答复

六、文化策略

1文化影响沟通者策略：沟通形式团体观念强——征询、参与；个人观念强——叙说、说服；独裁——单向沟通；民主——双向沟通。

影响可信度重人际关系的文化——良好意愿、重视可信度；重事实的文化——专家可信度；人治——传统权威；法治——技术、法定权威。

2文化影响听众策略：权威文化---地位决定主要听众；民族文化---听众广泛。文化背景影响激励听众方式 ：重物质文化---财富更能激励听众；精神文化---团队、关系更易接受

3文化影响信息策略：慢节奏——间接切入主题；快节奏——直接切入主题；权威文化——自上而下；开放文化——自下而上。

4文化影响渠道策略：重个人信义的文化——口头；重事实与效率的文化——书面。

5其它影响：风格、语言、非文字信息（形体与声音、空间与实物、问候与好客程度）

东西方沟通文化的比较

东方：重礼仪，多委婉，重心领神会，多自我交流，和谐重于说理，重感情沟通，喜中间人调停，喜欢谦虚，喜欢拉家常开始沟通。

西方：重坦诚，喜直接，重沟通交流，说理重于和谐，重事实沟通，喜直面冲突，竞争解决冲突，喜欢赞美，喜欢直接切入主题。

跨文化沟通对管理者的要求：树立文化包容。2需要具备多元化知识，了解不同文化的差异。3掌握不同文化的语言（语言和非语言工具）

第三章 心理与沟通

一、个性特征与沟通

个性主要包括：“个性倾向”和“个性心理特征”

个性特征：指一个人身上经常稳定地表现的特征，包括能力（如智力、创造力、想象力）和气质、性格。

马斯洛、麦特曼认为，正常心理应有以下十项内容：1.充分的适应力2.充分了解自己并对自己的能力作适当的评价；3.生活的目标能切合实际；4.与现实环境保持接触；5.能保持个性的完整和和谐；6.具有从经验中学习的能力；7.有良好的人际关系；8.适当的情绪发泄与控制；9.能作有限度的个性发挥；10.在不违背社会规范的情况下，对个人基本要求作恰当的满足。

马斯洛研究名人后，得出名人的共同特征：1.比较有效地观察现实，更易于跟现实建立愉快的关系；2.高水平地承认自己 和他人；3.自发、纯朴、天真，自然流露出感情、情绪。好交际；4.对问题集中注意 ；5.喜欢独处；6.高度的自主性，当被抛弃时能坚定自己的信念；7.不断地欣赏事物；8.社会性情物，即对全体人类的亲密感；9.有非常密切的知己圈；10.具有民主风度；11.强烈的伦理观念；12.幽默感、创造性、反抗性。

（1）能力与沟通 （2）性格与沟通 （3）气质与沟通

沟通能力：一个人与他人有效地进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因。判断沟通能力尺度：恰如其分、沟通效益。恰如其分批沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准或期望。沟通效益则指沟通活动在功能上达到了预期的目标，或者满足了沟通者的需要。

性格：指人们在社会实践对外界现实的稳定的基本态度和习惯的行为方式。性格分：外向、内向、感觉、直觉、思考、情感、判断、知觉。

①内向与外向

内向者1喜独立思考，从容决策；2倾向于自省，喜欢以书写的形式与人交流；3喜

欢在安静的环境中工作；4可以长期从事一项工作；5被认为是沉思的、安静的、神秘的、难懂的。与内向者沟通多给予其说话的机会，辅助于适当的迎合；选择最佳沟通时期，最好是当他们头脑清醒并保持高度警觉状态时；谈话务求简洁，最好无他人在场；容许他思索时间；主动征求其意见,否则他以为你漠视他

外向者乐意与人交往，善于与人交流；积极主动；讨论过程中提出建议；兴趣广泛；在会议上愿意发言，主动自我介绍；做事冲动，而不是按计划；喜欢与人讨论问题，喜欢人多的地方；独处对他是痛苦；除喜欢讨论公事外，还喜欢谈论非公事。与他沟通，往往需一番交往后(谈非公事)，方能直截了当谈及主题；他们往往立即回答问题，但可能不是真正答案。因此应设法使外向者停下来思考

②感觉与直觉

感觉型的人1.感觉型倾向于当前发生的事。2.喜欢真实，关注细节。3.喜欢工作有序、有毅力。被认为是实际、稳定、有序的人。

感觉者与他们沟通要重视他们的感觉；让他们知道你的感觉、想法；不要急躁地想得到反馈；说服的最好方法，告诉他们此事所获得更好的结果。极端的感觉者拒绝任何新意见；简明扼要的观点也要寻找细枝末节来加以论证与感觉者沟通要提供详尽信息，说明方案怎样有利于他，多给予他思考时间。

直觉型的人1.倾向于未来可能和潜在的事。2.留意图片联系和样式。

3.富有想象力和创造 力。4.讨厌常规和连续的工作。5.善于解决问题、发展新技能。6.具有爆发力，没有毅力。直觉者倾听他们梦想、计划，当做分享想法和喜悦的方式；不

需要详细的内容（认为详细的资料琐碎、无趣，喜用图表）；极端的知觉者把焦点放在未来问题上，对当前的问题视而不见，想法不切实际；与直觉者沟通要站在较高的高度，强调新意及宏观思维，分享其梦想和计划。

③思考与情感

思考者客观而分析地看待他人和他物；易以群体的观点来思考而不受个人感情地影响；偏爱理性思维，根据逻辑分析决策；喜欢就事论事，把观念与行动分开；喜欢运用一致的标准原则处事，寻找数据间结果和原因，给予事实判断。思考者沟通策略强调实际问题的解决、最好有数据或图标等工具；当有不同见解时，给他们思考时间。

情感者以自己的主观价值观来看待他人他物；喜欢基于共同价值的工作；以个人主观标准和信念衡量决策是否正确；欣赏和支持他人，赞美他人；重视氛围的影响，喜欢创造和谐的周围环境；尊重每个人的独立性；重视决策对他人的影响；奖励合作，激发工作热情。

与情感者的沟通策略注意了解他们决策的原则和个人的情感取向

④判断与知觉

判断型的人1.根据信息来判断；2.喜欢事情有结果；3.计划和安排自己的世界；4.优先计划避免最后一刻的压力。

知觉型的人1.喜欢自己理解和信息决策；2.保留事情有可能的余地。

3.寻求不固定体验和生活方式；4.易于作新的选择和最后一刻的改变。

5.喜欢开始一项目，但往往不能有始有终。6.容易适应，较灵活。

7.对最后一刻的压力有活力，即喜欢 将事情留在最后做。

注意：判断偏爱：喜欢把重点放在解决问题上。知觉偏爱：喜欢把重点放在获取尽可能多的资料上。

与知觉偏爱沟通：由于目的性强，说服他们之前最好能够提供清晰的解决方法或备选方案。与知觉型的人沟通时：要给予他们充足信息，以便宜及时有效地影响他们。

气质与沟通

气质：一系列典型而稳定的心理活动的动力特性，表现为心理过程的强度、速度、以及心理活动的指向性。特点气质受先天和遗传因素的影响，具有相对稳定性。气质受环境的影响可发生某些改变，可以从教育和社会中找到原因。特征多血质、胆汁质、黏液质、抑郁质。

依据1.个人对外界刺激的感受性。2.外界刺激时，表现在时间和强度忍受的布耐受性。3.心理反应和心理过程进行速度的敏捷性。4.对外界变化，而使自己适应的可塑程度。5.兴奋强弱和外现程度的兴奋性。6.外向性和内倾性。

二、环境语言沟通

空间距离1.空间距离的内涵：（1）空间距离表达了领地意识；（2）反映了亲疏程度；

（3）代表身份和地位；（4）反映个性和文化。

2.空间距离的分类：亲密距离：0至0.46cm，父母、爱人、知己【亲密距离的分类：（1）近位距离。0~15CM 亲密无间的距离空间。（2）远位距离。15~46CM 肩并肩，手挽手的距离。】私人距离：0.46至1.22cm ，酒会；社交距离：1.22至4.0m ，企业内上下级及同事之间；公众距离：4.0至8.0m ，开大会、演讲/明显级别界限

环境设置1.场所设计：包括格局、房间色彩搭配、房间陈设

（1）格局包括通风性、采光性、私密性。（2）房间颜色：红色、橙色、黄色，易使人思维活跃、脾气暴躁。蓝色、绿色，使人平和安详。

2.座位设置：最尊位置是坐西面东，其次坐北面南，再次坐南面北，最卑坐东面西；左面的位置比右边的位置更有控制力。如：布什。

3.朝向设置：（1）面对面。商务沟通，协商问题、讨论合作、争吵时。

（2）背对背。没有沟通意愿、非常亲密的人背靠背聊天。如：一起慢慢变老。（3）肩并肩。非常亲密，不正式交流。（4）V形。淡化敌对情绪、调整自己情绪、上下级进行绩效辅导时。

三、人际沟通

人际沟通是指人和人之间进行信息传递和情感交流的过程.；人际沟通的目的建立、维持和发展人际关系。人际沟通的过程即人际关系的动态过程 。人际沟通三个层次信息层次、

情感层次、行为层次。

人际沟通四个阶段定向阶段、探索情感交换阶段、情感交换阶段、稳定阶段。

人际沟通行为影响因素

1.人际沟通中的自我状态 ：（1）父母自我状态。含有某种权力、权威、力量。行为表现：统制人、训斥人、权威式、命令式、家长式。处事态度：滥用权力、主观、独断专行。说话语气：“人应该。。”，“你必须。。。”，“你不能。。。”。分两种：批判型的父亲之心（CP），保护型的母亲之心（NP） （2）成人自我状态。充分考虑自己身行为对外界的反应。表现及态度：目标明确、主动性强、具有理智性和逻辑性、冷静分析问题和解决问题、控制感情、遇事不失态、对人不盲目服从和滥下命令。语气：“我个人的看法是”、“也许应该”、“你考虑考虑”等到商量的语气。客观型的大人之心。（A） （3）儿童自我状态。关于情感、感觉和反应等内部事件的记忆。表现：寻求保护、寻求积极肯定，处在一种任人指挥和摆布的状态。不服从、情绪化、喜怒无常。自由型的孩子之心（PC），顺从型的孩子之心（AC）

注意：成人和成人的沟通，能持久稳定的维持沟通关系，有利于信息传递，获取真实的、不带感情偏激的反馈信息。

人际沟通中的自我披露程度：人的自我开放区域与人的交往成正比，但也与“关系危险度”成正比。

人际沟通障碍及克服

1.语言障碍：（1）语言差异障碍：（2）语言表达障碍

注意：除了准确表达自己的意思，还包括倾听和理解。

2.角色障碍：即不同的意识、价值观、道德标准。造成沟通困难。

注意沟通主体应该互相了解，针对对方的了解做出适当的沟通策略。

3.心理障碍：（1）认知偏见：【首因效应：第一印象：近因效应：最后一次见面给人留下的印象：晕轮效应：对某人有好感后，很难感觉到他的缺点存在。如：情人眼里出西施、一白遮百丑：刻板效应：交往中，对某类人简单的概括归类形成不正确的效应。如：南北方的差异、胡北人、上海男人、 潮汕男人和女人。自我投射：把自己的情感、愿望、意志、特征投射到他人身上，认为他人也是如此。常出现的话是“我以为。。”】（2）情绪障碍【积极情感：满意、喜爱、快乐、自豪。消极的情感：愤怒、恐惧、厌恶、妒嫉、自卑。如：烦躁---发脾气---说话带刺----隔阂、误解---无法正常沟通。】（3）态度障碍

【态度不端正、歧视对方、各存疑心、消极悲观，都会影响沟通效果。】

克服：（1）做好充分思想准备，采取相应措施。（2）说话办事要实事求是，符合社会规范，换拉思考，防止有色眼镜及认知偏见去主观判断。（3）要有判别力，逻辑思维以及分析推理能力，抓住本质。（4）驾驭自己的感情，根据不同人、事、气氛，恰当地、情真意切地表达自己的的喜、怒、哀、乐，以打动对方。（5）沟通中尽可能保持乐观、积极、向上的态度，避免消极态度，保持平和心态。

人际沟通技巧1.主动的心态；2.积极地倾听【通往心的道路是耳朵。----伏尔泰】3.

真诚地赞美4.谨慎地批评【注意掌握几点原则：1）及时批评；2）抱有善意的目的，即帮助对方而批评，而不是为发泄而批评；3）尽量私下批评；4）批评语言是描述性的，对事不对人；5）对不同人的特征而选择批评策略。】5.巧妙地拒绝【1）直接陈述真实情况；2）迂回转移；3）沉默；4）诱导式拒绝；5）拖延；6）拒绝时，要给对方留有“面子”和“退路”即提供对方替代性建议。】

人际沟通技巧：【1.对别人真诚地感兴趣。2.给人真心的微笑。3.记住别人的名字。4.做一个好的听者。5.谈论别人感兴趣的事情。6.避与对方正面争论。7.永远使对方觉着重要。8.不要告诉人家你聪明。9.如果你错了，就真诚地承认。10.以友善的方式开始。11.使对方立即说“是”。12.使对方多多说话。13.让别人觉得这个想法是他自己的14.从别人的角度多想想。15.对别人的想法和希望表示同情。16.把想法戏剧性地表现出来。17.从正面称赞着手。18.间接提醒别人的错误。

19.批评他人前先谈自己的错误。20.征求意见，而不直接下命令。

21.让别人保住面子】。

第四章 组织内部沟通与变革沟

一、组织内部沟通含义

组织沟通：在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力和约束力中达到一种平衡。

组织内部沟通的作用：1传递组织信息中心，控制内部成员行为；2征求员工意见，

决策更合理有效。如：毛泽东所写的《关于领导方法的若干问题》，从群众中来，到群众中去。3统一组织行动，激励成员改善绩效。如：安利公司的激励大会。4逐步沉淀积累，塑造企业独特文化。如：乐于共享的心态，对他人的尊重、开放的沟通网络。

组织内部沟通的影响因素

1.沟通渠道常见渠道：内部简报、会议、意见箱、领导风面会、个别交流、内部电脑网络。【案例：万科的十二条沟通渠道。1.门户开放。2.吹风会。高层管理人员面向基层。3.员工关系专员。4.我与总经理有个约会。通过专员提出申请，与总经理单独面谈。5.职工委员会。

6.工作面谈。转正、调薪、辞职等，上司与职员进行面谈。7.工作讨论和会议。管理者制定目标时。8.E-mail给任何人。9.网上论坛。10.职员申诉通道。11.员工满意度调查。12.公司信息发布渠道。了解公司动态、业务发展动态和重要事件。】

2.对沟通的认识程度 【如：惠普中国公司，办公桌比员工数量少。IBM公司设立意见箱。案例：柯达公司的员工建议制度。1.所有管理人员，特别是一线领班，必须重视这一制度。2.建立专门组织实行这一制度。3.简化建议制度程序。4.对每项建议要进行认真处理。5.重视对职工建议制度的宣传和对建议人员的奖励。】

3.组织氛围沟通以平等、尊重为基础。【案例：沃尔玛的文化。1.直呼其名。2.多元化。3.公仆领导。4.员工教练。5.门户开放。6.点子大王。7.快乐工作（提倡“工作中吹口哨”）

4.领导风格 盖洛普Q12 领导与老板P100

二、组织沟通的对象及策略

依据信息在组织结构中的传递方向分为：纵向沟通（上行和下行）、水平沟通、斜向沟通。

组织沟通策略：组织内部下行沟通、上行沟通、水平沟通

三种沟通策略分别为：1.向上沟通要有胆（识）2.向下沟通要有心（情）

3.水平沟通要有胸（怀）

下行沟通 1下行沟通：沿着组织结构的直线等到级自上而下沟通，即高层结构向低层传递信息的过程。2下行沟通内容：管理决策、规章制度、工作目标和要求、工作评价、工作绩效反馈。3下行沟通媒介主要有三种形式：1）书面的（声明、公司政策、公告、报告）；2）面谈的（口头指示、谈话、广播、会议、口头相传 的小道消息） 3）电子的（电话会议、传真、电子信箱）4.下行沟通目的：1）传递工作指示

2）促进员工对岗位职责、福利等到了解；3）向下级传递组织文化；4）向下线反馈工作绩效，激励和控制员工；5）向员工阐明企业目标，增强员工责任感。5.下行沟通的障碍：1）企业组织机构复杂化；2）管理沟通风格差异化。（四类：命令式、指导式、支持式、授权式）；3）开放沟通心态缺憾性。(忽视沟通、上下之间隔阂)； 4）沟通技能的差异化（如：上级在组织所处时间短，沟通能力关，上级不倾听，语义歧义）；5）各方心理活动的牵制性；6）传递信息的遗漏和曲解

6.下行沟通策略：1）管理者树立正确的向下沟通心态（关怀的口吻，关心的心态，平等对人，责人先责已）案例链接：松下幸之助吃牛排

2）采取开放式管理，鼓励员工参与。3）制订好沟通计划，建立沟通制度。（沟通活动制度化，规范化，改变下行沟通的随意性。）。4）精简沟通环节，减轻沟通任务。5）充分授权，缓合下行沟通冷冰冰的气氛。6）言简意赅，提倡简约的沟通。 7）建立有效的反馈机制。 8）利用多种沟通渠道和方式。7.下行沟通的个人技巧：向下沟通要有心。1）传达命令态度和善，语言礼貌，给下属提出疑问的机会，引导下属认识到命令的重要性；2）批评下属尊重客观事实，选择恰当场合，不要伤害下属的自尊心和自信。案例链接：张飞敬上欺下的悲剧（张达、范疆）恰当运用赞美。 3）赞扬下属，以诚相见，由衷赞美，及时肯定，具体赞扬，知微见著，给予肯定，适当运用，间接赞美（曾国藩：扬善与公堂，归过于私室）

上行沟通---“超常胆识”原则 上行沟通：是指信息的低层结构向高层自下而上传递的过程，即由下级到上级的沟通。上行沟通的表现形式：一是：层层传递。二是：越级传递。向上沟通内容：下级的工作汇报、工作总结、当前存在的问题、工作行为和反映、申诉、建议和意见。上行沟通的目的：1.为员提供参与管理的机会。2.减少员工因不能理解下达信息而造成的失误。3.营造民主式管理文化，提高组织创新能力。4.缓解工作压力。

上行沟通的障碍：1.封闭式企业文化。2. 高层管理者不鼓励上行沟。3. 内部沟通机制不健全，如没有门户开放，无定期会议等。4.信息失真，管理者过滤上行沟通信息。5.上下级关系不良，下层员工少上行沟通动机。上行沟通的策略：1.管理者应对下级建立信任。2. 建立适当的上行沟通 渠道和制度（门户开放，沟通专员，意见箱、请同学们想。。。）

3.培育组织沟通文化。4.采用走动管理，鼓励非正式的上行沟通。李开复的“午餐会”沟通法。上行沟通的个人技巧：(1)如何正确处理与上级的关系。【了解并适度范围内尊重上司的习惯，了解自己的长处和不足，设法保持良好关系，处理好与上司的私人感情和工作关系，多说多做，争取得到上司的认可，正确对待上级的批评】（2）与上级有效沟通的9个原则【适当时机原则、适合地点原则、48小时原则、选择题法则、事实数据原则、充分准备原则、留有余地原则、简明扼要原则、尊重领导决策原则】（3）向上沟通时的4种态度【尊重而不吹捧、请示而不依赖、主动而不越权、自信而不自负】升职沟通技巧：1.自动报告工作情况－让上司知道。2.对上司询问有问必答－让上司放心。3.充分学习才能了解上司语言－让上司轻松。4.接受批评，同样的错误不要犯第三次－让上司省事。5.不忙的时候，主动帮助他人－－让上司有效。6.毫无怨言接受任务－让上司圆满。7.对自己的业务，主动提出改善计划－让上司进步

横向沟通---“宰相肺腑”原则 横向沟通：指沿着组织结构的横线进行的信息传递，即发生在同一工作群体的成员之间、同一等级的工作群体之间，以及任何不存在的直线权利关系的人员之间的沟通。横向沟通的目的：1.保证公司总目标的实现；2.弥补纵向沟通造成的不足（公司某项信息的传达）；3.实现各部门信息共享。横向沟通的障碍：1.部门本位主义；2.部门的自我标榜行为；3.组织结构产生的部门之间职责交叉；4.空间距离造成沟通上的物理障碍；5.对有限资源的争夺。横向沟通的策略：1.树立“内部顾客”的理念；2.组织结构调整，完善部门职责、岗位职责；3.多加倾听（松下幸之助为人谦和，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。）4.换位思考；5.建立横向协调部门。

资料链接：日本企业的横向沟通。横向沟通的个人技巧：1.横向沟通要注意主动、体谅、谦让；2.要自己先提供协助，再要求对配合；3.运用双赢的沟通理念 ；4.注意沟通方

式。案例链接：用赞美改善同事关系。5.让水平层次保持对你的好感。1）总是面带笑容。2）保持尊重对方的态度。3）不作无视对方的行为。4）思考自己在对方心中的地位。6.对待分歧，要求大同存异。

组织冲突管理 冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化。

解决冲突的方法：1.正确引导与控制冲突；2.在冲突中保持动态平衡；3.上级出面调解冲突；4.明确各自职责；5.对事不对人6.尽量不介入组织成员的个人冲突。

组织中的沟通网络 组织的沟通网络：是组织成员之间交流信息的真实模式。分正式网络沟通和非正式沟通网络。正式沟通优点 ：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使用信息沟通保持权威性。正式沟通网络形态：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和全通道式沟通。

非正式沟通网络形态：群体链式、密语链式、随机链式、单纯链式。

为了减少非正式沟通网络对组织消极的影响，管理者可以采取以下几项措施：1.公布重大决策的时间安排。2.公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策行为。3.对目前的决策 和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面。4.公开讨论事情可能的最差结局，减少由猜测引起的焦虑。

第五章 会见与面谈

5.1.1 会见的含义：面对面近距离的即时会面。

5.1.2 会见的功能 获取信息最常用、最直接有效的工具，主要功能如下:1.为组织选拔合适的人才。2.为完成任务获取需要的信息。3.为辅导、纠正和评价工作表现。4.为咨询、申述与解惑。

5.1.3 会见的特征

主要特点如下:1.计划性。确定目的、人员、环境、时间、过程、问题。2.目的性。【主要体现在以下几个方面：对工作成果进行确认、辅导、评价、纠正和调整。提供、获取或交流信息。通过咨询、解惑解决问题。选拔适当人员。】3.直接性。4.不对等性。5.不确定性。

5.2 会见的一般过程

会见的过程根据PDCA原则，这个过程包括四个阶段：即 P计划阶段、D 实施阶段、C 检查阶段、A 分析阶段

会见的计划阶段 （P） 围绕5W1H的框架制订会见计划：1.确定参加会见的对象（who）

预先收集和研究对象的身份、知识、背景2.确定会见的目的（why）

提问什么问题和获取什么信3.确定会见的环境（where）4.确定会见的时间（when）5.确定会见的内容（what）6.确定会见如何进行（how）

如何组织问题？开放式还是封闭式？问题的顺序？结构式还是非结构？突发事件如何处理？

进行会见前，应对会见进行分类：1结构会见与非结构会见；2直接会见与间接会见；3一般会见与特殊会见

会见的实施阶段（D） 1）建立良好的第一印象，进行印象管理。

印象管理：指一个人以一定的方式去影响别人对自己印象的过程 。

注意实施阶段良好的开篇应该有恰当的问候和介绍，有助于建立互信、轻松的环境和气氛。

【资料链接：7秒钟第一印象 影响第一印象的因素：1.第一印象的形成有一半以上内容与外表有关，除了漂亮的脸蛋，还有体态、气质、神情和衣着等细微差异。2.第一印象有大约40%的内容与声音有关。音调、语气、语速等。3.第一印象中只有少于10%的内容与言语举止有关。4.长发暗示：健康和性感。 5.自然、中长发型：给人感觉智慧和真实。 6.握手时目光和你直接接触、手掌干燥、坚定有力、自然罢动可以取 得开来继往的信任。】

2）告之会见日程 会见日程包括：会见原因、预计开始和结束时间、主要内容、参加人员和其他需要注意的问题。

3）提问和回答 注意：在会见时无论是会见者本人、在场的第三者进行记录和进行录音，都应事先告知被会见者。

4）结束会见 适宜采取简单、明了和坦率的方式结束，并同时感谢对方。

会见的检查和分析阶段（C和A）

会见结束后应马上归纳和总结收集的信息，如有遗漏，并且该遗漏对面谈目标重要，必须尽快进行二次会见，以补充不足材料。

5.3.1 会见的原则

作为有目的、有计划、有组织的一项正式管理活动，应遵循以下原则：

1.道德原则。2.保密原则。3.准备原则1）时间原则；2）灵活原则。

5.3.2 会见的技巧

1.提问的技巧。1中立式，2引导式，3追问式，4陷阱式，5插话式

2.会谈的沟通技巧。1）真诚的态度 。2）善于倾听。3）语言得体。4）察言观色。5）注意反馈。6）文化差异。

5.4几种重要的会见

5.4.1 招聘面试

1.招聘面试的意义：1）选拔方可以较全面考核应聘者，包括性格、行为、经验、能力和素质等，判断其与职位的匹配度；2）被选拔方可以了解工作及组织的情况，衡量自己的能力等与职位的距离度。

2.组织中招聘面试的基本流程

需求预测和职位空缺→岗位分析→招聘计划→计划批准→发布招聘信息→应聘者发出申请→建立筛选→初试→面试→背景调查→发出录用通知

3招聘面试的环节：1）岗位分析；2）招聘计划与计划批准；

【招聘计划包括以下部分：招聘岗位基本资料，包括分析资料、岗位薪酬福利、所属部门、岗位的管理负责人、试用期和合同期等。确定招聘负责人和面试者的具体分工。确定招聘渠道。计算招聘预算。确定面试地点和负责人员。确定背景调查的形式和负责人员。其它注意事项如应聘者中途退出，如何处理。如招聘高管或关健技术人员，应对资料保密。】3）招聘信息的发布以及接收简历；4）初试【笔试的类型：心理测验。包括认知测验（智力、成就、倾向）和人格测验（态度、兴趣、气质、动机和品德）；岗位基本技能测验。】5）面试【面试的步骤：1面试准备。2确定面试方式。以下是几种常用的面试方式：结构化面试和非结构化面试、半结构化面试。情景面试。压力面试。行为描述面试（BD面试法）。小组面试与集体面试。阶梯面试。6) 背景调查和录用【背景调查内容包括：身份、学历 和工作。】

4 .招聘面试技巧

招聘面试一般遵循STAR原则：即 Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)、

Result(结果) 四个英文字母 的首字母。【背景调查（ Situation ）：在与应聘者交谈时，首先要了解应聘者以前的工作背景。任务（Task）：再着重了解应聘者的工作任务。行动（Action）：对每一项工作任务都是怎么做的，采取哪些行动。结果（Result）：采取行动的结果如何。】

5.4.2 信息收集与信息发布会见

1 .信息收集会见 信息收集类型：员工离职前会见、事故调查会见、制度实施状况调查会见、市场调查会见。

信息收集会见有以下几个阶段：1）收集背景信息；2）准备阶段 ；3）会见过程；4）分析

2 .信息发布会见 信息发布会见目的：信息共享，传递信息、传播事实，激励、增强组织凝聚力，增强责任感。常用信息发布见有企业新闻发布会。

建立新闻发言人制度，重点规范以下内容：1）建立健全的日常工作机制。2）建立规范的媒介记者档案。3）建立舆情跟踪分析机制。4）建立新闻发布后的评估机制。

5.4.3 绩效面谈

1 .绩效和绩效管理概念

绩效：具有员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的可评价行为表现。绩效管理：指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，

以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

2 .绩效管理的相关阶段的面谈技巧

面谈实施阶段包括：有绩效目标、绩效辅导、绩效评估

（1）确立绩效目标的面谈： a.绩效目标各类：结果目标、行为目标；

b.确立目标的SMART原则【S：具体的（Specific）、M：可衡量（Measurable）、A：可达到的（Attainable）、R：相关的（Relevant）

T：以时间为基础的（Time -based）实现目标是有时间限制。】

c.确定绩效目标面谈和步骤。

（2）绩效辅导面谈。（3）绩效评估面谈

绩效评估面谈要注意的问题有：1准备详细的绩效资料；2在绩效评估面谈中，要充分聆听员工的意见；3绩效评估面谈 是主管与员工就绩效问题进行双向沟通的过程 ；评估面谈中涉及的信息要全面。

5.4.4 咨询、申诉和解惑会见

咨询、申诉和解惑会见区别：咨询的目的：帮助员工解决一些个人的后顾 之剧组，以提高 员工士气和工作效率。申诉会见：接受员工投诉的会见，以缓和矛盾和改善管理。解惑会见：以解答 为主的一种会见。如组织拓展、制度建立、管理革新等给员工带来的困惑。