7-Eleven公司的物流战略的启示

　　7-11的经营⽬的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。公司的主要⽬标之⼀是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。7-11公司利⽤区位、库存、运输和信息的设计与管理来⽀持这⼀⽬标。　　⼀、7-11的区位布局战略

　　在⽬标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁经营企业的⼀般⽅法。7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，⼒量相对分散，从物流决策的⾓度说，点多线长，物流成本⾼，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了⼏家分布孤⽴的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较⾼的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好⼏家分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较⾼分布密度的地区建⽴新店。7-11的区位战略是，在⽬标区域开设新的分店，形成和提⾼分布密度，将仓储和运输等物流要求进⾏整合，企业从中受益匪浅。

　　7-11公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很⼤的启⽰作⽤。与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”⽽使其规模越来越扩⼤，它就越来越难以在拥挤的住宅区内⽴⾜，同时，拥挤的城市住宅区地⽪房租费⽤昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极⼤的不便，消费者不会为买⼏件⽣活必需品⽽驱车跑到超市去。⽽便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七⼋分钟或⼗来分钟之内即可由住宅步⾏到店，便利店的顾客主要为周围半径500⽶左右范围的居民。在⼀个⽬标区域以⼀定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。

　　我国各地便利连锁店发展很快，在选址定点问题上完全可以借鉴7-11公司的经验和做法，以⽬标区域密集布点，防⽌点多线长，⽚⾯追求全⾯覆盖，过⾼的经营和物流成本，很容易导致经营上难以为继。⽐如安徽华电在全省各市均有布点，有些中⼩城市布点密集，竞争中占有优势，经营业绩良好;但在象合肥这样较⼤的城市，因为覆盖率不⾼，经营效果并不理想。如果汲取7-11公司的经验，果断收缩战线，以经营业绩为中⼼，在重点⽬标区域形成密集布点，⼀定能够获得良好的效果。　　便利连锁店的密集布点为物流路径集约化提供了可能。事实上，对零售业⽽⾔，中国⽬前物流服务⽔准或多或少在短期内是由处于上游的商品⽣产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和⽅法⽆疑要⽐企业⾃⾝的变⾰困难、复杂并漫长。这种情景与当初⽇本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营⽅式，转为由各地区的窗⼝批发商来统⼀收集该地区各⽣产⼚家⽣产的同类产品，并向所辖区内的店铺实⾏集中配送。　　⼆、配送中⼼成为制胜法宝

　　7-11公司还将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中⼼，由该中⼼统⼀集货，再向各店铺配送。地域划分⼀般是在中⼼城市商圈附近35公⾥，其他地⽅市场为⽅圆60公⾥，各地区设⽴⼀个共同配送中⼼，以实现⾼频度、多品种、⼩单位配送。实施共同物流后，其店铺每⽇接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中⼼充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争⽇渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费⽤，为整体利润的提升争取了相当⼤的空间。

　　7-11公司配送中⼼有⼀个电脑络配送系统，分别与供应商及7-11店铺相连。为了保证不断货，配送中⼼⼀般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中⼼的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中⼼把这些报告集中分析，最后形成⼀张张向不同供应商发出的定单，由电脑络传给供应商，⽽供应商则会在预定时间之内向中⼼派送货物。7-11配送中⼼在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第⼆天⼀早，派送车就会从配送中⼼鱼贯⽽出，择路向⾃⼰区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7-11连锁店的顺利运⾏提供保证。

　　配送中⼼的优点还在于能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于⼀个零售企业来说，这些数据都是⾄关重要的。

　　有了⾃⼰的配送中⼼，7-11就能和供应商谈价格了。7-11和供应商之间定期会有⼀次定价谈判，以确定未来⼀定时间内⼤部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费⽤。⼀旦确定价格，7-11就省下了每次和供应商讨价还价这⼀环节，少了⼝⾆之争，多了平稳运⾏，7-11为⾃⼰节省了时间也节省了费⽤。

　　配送的细化随着店铺的扩⼤和商品的增多，7-11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必⾏。以台湾地区的7-11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温⾷品、低温⾷品和鲜⾷⾷品四个类别的配送，各区域的配送中⼼需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保⾷品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11的配送管理特点，也是各家7-11店铺的卖点。

　　和台湾地区的配送⽅式⼀样，⽇本7-11也是根据⾷品的保存温度来建⽴配送体系的。⽇本7-11对⾷品的分类是：冷冻型(零下20摄⽒度)，如冰淇凌等;微冷型(5摄⽒度)，如⽜奶、⽣菜等;恒温型，如罐头、饮料等;暖温型(20摄⽒度)，如⾯包、饭⾷等。不同类型的⾷品会⽤不同的⽅法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏⾷品的变质，7-11还专门⽤⼀种两仓式货运车来解决这个问题，⼀个仓中温度的变化不会影响到另⼀个仓，需冷藏的⾷品就始终能在需要的低温下配送了。

　　除了配送设备，不同⾷品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的⾷品如冰淇凌，7-11会绕过配送中⼼，由

配送车早中晚三次直接从⽣产商门⼝拉到各个店铺。对于⼀般的商品，7-11实⾏的是⼀⽇三次的配送制度，早上3点到7点配送前⼀天晚上⽣产的⼀般⾷品，早上8点到11点配送前⼀天晚上⽣产的特殊⾷品如⽜奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午⽣产的⾷品，这样⼀⽇三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了⾷品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万⽆⼀失，配送中⼼还有⼀个特别配送制度来和⼀⽇三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到⼀些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中⼼打电话告急，配送中⼼则会⽤安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中⼼就转⽽向供应商紧急要货，并且在第⼀时间送到缺货的店铺⼿中。

　　建设区域性的物流配送中⼼是社区便利连锁经营模式的基本选择。配送中⼼统⼀供货，从根本上解决了便利店因为⾯积狭⼩，经营数量有限⽽导致的经营品种少、商品质量难以保证、商品价格相对较⾼的问题。国内⼤城市的社区配套相对⽐较齐全，各级政府把建设社区的便利连锁作为为⽼百姓做实事的内容之⼀，从政策上加以扶持，社区便利连锁的配送中⼼⽐较完善，功能综合性强。例如北京市统⼀规定，社区便利连锁店经营早点业务不得现场制作加⼯，必须集中制作，统⼀配送，政府则给予每个店⼀次性8000元的政策性补贴。在⼤量的中⼩城市，由于连锁经营的便利店发展较慢，功能单⼀，地⽅政府的政策⽀持⼒度相对较⼩，便利店多以过去的杂货店发展⽽来，企业⽆⼒建设功能完善的配送中⼼，为社区服务的能⼒弱。估计随着国外⼤型超级市场的巨鳄陆续登陆中国，国内的⼤型超级市场竞争会趋于激烈，会有更多国内⼤型企业深⼊开拓社区便利店这块巨⼤的市场，在市场细分的基础上，充分利⽤社区和便利为条件，与超级市场竞争。在这⼀点上，7-11的成功经验可以为区域性和城市性的物流配送中⼼建设提供良好的借鉴。　　三、利⽤便利连锁店的优势，积极发展物流服务

　　络购物毫⽆疑问将成为未来⼈们购物的主要⽅式，电⼦商务也将是零售企业的主要销售⽅式，但在⽬前，电⼦商务的开展还受着诸多因素的制约，如⽀付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题，如何将上购物的商品迅速准确地送达消费者⼿中，成了电⼦商务成功与否的关键。确实，在信息时代，由于IT技术对信息流、资⾦流的数字化改造，令它们可以⾃由地游⾛于世界的任何⼀个⾓落。如今，最令⼈头痛的、仅⽤信息技术⽆法解决的便是商品的实体流动，这成为新经济时代电⼦商务发展的瓶颈。然⽽，本处于物流下游的便利店却在这⽅⾯具有得天独厚的优势，由于它们⼴泛分布于居民区附近，因⽽成了上购物的⼈们提货点。

　　⽇本7-11便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电⼦商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利⽤⾃⼰强⼤的零售络和配送功能为上商店提供物流服务。如7-11便利店与他⼈合作开设的络书店，8000多家店铺和53家图书配送处，有⼒地保证了图书的及时订货和送货，也⼤⼤减少了组建这些必不可少的设施费⽤。另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅⽅便，更让许多对络付款仍然疑虑重重的顾客可以安⼼上购书了。据调查，93%的顾客希望到7-11店铺付款、结帐、取书，也就是说电⼦商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相反还给地区性店铺带来了更多的商机。

　　现在，⽇本7-11便利店承担了解决⽇本电⼦商务的物流问题，顾客通过络订购商品，等待商家把货物送⾄最近的便利店后，再亲临便利店付款并取⾛货物。这种⽅式看起来好象很奇怪，但很符合⽇本的实际情况。便利店在⽇本⾮常普及，⽆论你居住在⽇本的什么地⽅，都可在附近找到⼀家便利店，收取你从上订购的货物。7-11⽇本公司是⽇本的便利连锁店，在市区，⼤多数⼈从家步⾏5分钟就可找到⼀家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何⼀家7-11便利店付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流⾓⾊，这⼀新市场的开拓将使它成为信息时代络购物的赢家。

　　7-11的经验就是利⽤其丰富的络资源开展增值服务，为便利店创造新的利润来源。相⽐之下，国内的社区连锁店的功能就⽐较单⼀，单⼀的商业业态使社区便利店市场适应能⼒弱化，与社区的服务对象的关系简单化。⽬前有⼀些⼤型的社区便利连锁开始学习7-11的成功经验，在原有的商业业态的基础上积极为社区提供增值服务，如上海的便利店成为集销售⾜球票、上卡到代收电话费、煤⽓费等于⼀⾝，号称⽆所不能的便利店，成为社区居民⽣活提供服务的贴⾝管家。　　四、利⽤现代信息技术改造传统零售业

　　7-11公司1973年才成⽴，但到80年代中期，它已经替换了⽼式的、⽤来监控销售状况的销售点实时信息管理系统(POS：point-of-sale);到1992年，它已经四次更新其信息技术系统;⽽规模的⼀次更新是在1995年。

　　7-11公司的信息管理系统给它带来了四个优势：⼀，它能监测消费者的需求变化，这对于企业的发展⼗分关键。因为在信息时代，竞争的性质已经发⽣了变化，以前商家是把商品推给消费者，⽽现在是公司被消费者的需求拉着⾛。在这样的外部环境下，竞争的主战场转移到了各个便利店——商业经营和顾客的交界⾯。⼆，公司可以利⽤所得到的销售数据以及相关软件来进⾏质量控制、合理定价和改进产品。由于有如此先进的系统，7-11公司得以⼀天三次获得其所有分店的销售信息，⽽且在20分钟左右就能获得分析结果。这样，公司就能很快知道哪⼀种商品或包装更受顾客的欢迎。三，新系统、新技术能帮助公司预测每天的市场动态。现今消费者的兴趣爱好变幻⽆常，所以产品的⽣命周期也⼤⼤缩短。⼀些产品只存在⼏周、甚⾄更短的时间。⽐如，像包装午餐、三明治以及⽶饭团等，这些便利店的主要商品更是要常换常新。四，先进的信息管理系统还可以改进公司供应链的效率，使订单周转得更快。以前上午⼗点钟下订单，下午四点以后才能收到货物，⽽现在只要七分钟就可以完成。

　　7-11公司正在密切关注国际上的⼀些竞争对⼿在如何利⽤互联，也试图利⽤互联来降低每年的⽇常管理费⽤。7-11公司还计划安装美国销售采购软件公司Ariba的电⼦商务软件以及购买⼤量的电⼦办公设备。因为他们认识到络化是连锁经营的正确⽅向和必然趋势。

　　利⽤现代信息技术改造传统产业是国家的⼀项基本产业政策，但在点多⾯⼴的零售商业业态中推⼴现代信息技术存在着诸

多障碍，突破障碍和瓶颈必须引⼊实⼒较强的⼤型商业企业来从事社区零售业态的开发，因为现代信息技术其基本特点是信息化、络化、⾃动化，同时需要较⼤的资⾦投⼊。⼤型商业企业可以在短时间内完成区域性便利连锁店的布点，迅速形成零售络，雄厚的资⾦实⼒保证了信息技术的投⼊，使现代信息技术的应⽤成为可能。