商业经济
SHANGYE JINGJI
N〇.12,2020Total No.532
财务共享中心数字化转型优化研究
-以中国铁建股份有限公司为例
闰丽，董函塌
(哈尔滨商业大学会计学院，黑龙江哈尔滨150028)
[摘要]随着信息技术的发展，大数据技术的重要性愈发凸显，并逐渐融入到各行业的转型发展之中，成为企业财
务数字化转型的关键。财务共享服务模式的实现，有效推动企业财务数字化转型的进程。以中国铁建集团为例，结合中国铁 建财务共享中心数字化建设现状和现存问题，从制定数字化转型整体战略规划，加强信息系统业财数据互联互通，以及将 财务共享中心数字化转型升级三个方面对中国铁建财务共享中心数字化转型进行优化研究。
[关键词]财务共享;数字化转型；中国铁建;优化研究[中图分类号]FMO
[文献标识码]A
[文章编号]1009-6043 (2〇2〇)12-〇138-〇2
大发展成企业内外部数据集成与共享的平台。第三，协同 与连接要素。未来财务共享中心数字化转型更重要的工 作是实现数据的协同和连接即财务和业务数据互联互 通，推动财务工作从传统核算向管理、控制、决策方向发 展。第四，智能要素。财务数字化转型发展中，应当充分运 用人工智能、移动互联网、区块链等新兴技术取代基础会 计处理和核算等低附加值工作，推动财务人员从财务会 计工作向管理会计工作转型,使其转型到财务分析、资金 预算、财务决策、风险管控等工作。
财务共享中心的概念起源于美国福特公司，指运用 财务共享模式将企业工作中具有通用性、重复性与日常 性等特征的业务进行集中处理，在提高业务单元运营效 率、节约企业资源的同时降低工作成本。财务数字化指的 是运用技术手段，将企业传统的低效率、高成本的财务处 理方式与决策方式转化至具备信息化与智能化的数字处 理方式的过程。随着科技的进步，财务共享中心成为财务 数字化的平台，为财务数字化转型搭建了重要的数据平 台与决策支持平台。财务共享中心的数字化转型指的是 运用云计算、大数据等先进技术，对共享中心组织进行重 构、再造业务流程，使财务数据质量与运营效率得到提 高，从而能够更好地赋能业务、高效地支持财务工作和企 业经营决策。
二、中国铁建财务共享中心运行及数字化发展现 状分析
(一)中国铁建概况及财务共享中心运行情况
中国铁建股份有限公司（以下简称“中国铁建”)，成 立于2007年11月5日，业务涵盖建筑、房地产、勘测、规 划、建筑、物流和投融资等项目，产业链发展较为完善。该 公司区域分散、业务种类繁多，核算单位、规模庞大，进行 财务管理的难度大。同时，又由于传统财务模式下的工作 效率低、成本较高、资源配置不合理等问题对企业的财务 处理产生不利影响。在此情况下，中国铁建选择构建财务 共享中心。
经过两年的探索，中国铁建于2014年建成财务共享 中心，并成为第一家运用电信云服务等新型信息技术的 平台。如今中国铁建已在全集团范围内构建了 23个财务 共享中心，平均每个共享中心有20-30名财务人员，共涵 盖600多名财务人员，已成为国内最大的财务共享中心 之一。如今中国铁建正将分散运行的各局集团财务共享 中心进行整合与优化，用较为科学的方式来对共享中心 的业务流程等工作进行规划和调配。除已建立与财务部
一、财务共享中心数字化转型的要素
(一) 基础要素
财务共享中心数字化转型的基础要素是实现信息化 建设。一方面建设集资金预算、会计核算、税务管理、费用 管理等功能为一体的信息系统，有利于推动企业财务一 体化、数字化;另一方面建设供应、生产、销售、研发等企 业资源管理系统的信息化，实现企业内外部业务财务数 据有效集成，有利于推动企业内外部数据连接、加强信息 互联互通、促进业财融合。
(二) 核心要素
财务共享中心数字化转型的核心要素是数据互联互 通和智能化发展。第一，数据要素，财务共享中心数字化 转型在保障数据真实可靠基础上实现数据集成。第二，平 台要素。财务共享中心作为企业提供财务共享服务的集 中核算中心，可以参考平台化管理模式，将自身进一步壮
[作者简介]闫丽（1993-),女，满族，河北承德人，硕士研究生，研究方向：财务管理;董函嵋（1997-),女，黑龙江佳木斯人,
硕士研究生，研究方向：财务管理。
[基金项目]2018年研究生课程建设项目：资本运作案例库建设一中国铁建集团财务共享中心案例研究（KCALK18001)。
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闫丽，董函嵋：财务共享中心数字化转型优化研究一以中国铁建股份有限公司为例
平级的财务共享中心的局集团之外，统筹管理了其他规 模相对较小，业务范围相对简单的局集团，提高了整体把 控能力，为中国铁建带来了巨大效益。
(二）中国铁建财务共享中心数字化已有建设1. 数字化转型具备良好组织基础
一方面中国铁建将重复且分散的财务会计工作通过 财务共享中心进行了流程再造与标准化处理，使财务人 员从传统会计核算业务逐渐转入业务财务和战略财务， 对财务业务的专业进行了职能分工。另一方面中国铁建 财务共享中心管理人员十分关注与财务数字化相关的政 策，对与数字化相关的政策导向十分敏感，越来越多的政 策支持，给予了数字经济强大的推动力，也提供了崭新的 机遇。在数字经济不断发展的环境下，共享、互通等方式 已在不知不觉中影响着企业的经营模式，这些都为财务 共享中心数字化转型奠定了基础。
2. 利用先进技术升级财务系统
为了承载大体量的数据处理、储存等业务，中国铁建 配合外部财务软件供应商，利用先进技术对财务系统进 行升级改造。将人工智能、云计算等技术应用到企业的管 理与决策中，实现了财务共享服务中心信息化平台的集 成，积极吸取先进的现代技术来应用到财务系统中，实现 财务的数字化转型升级提供了重要的技术支持。但是根 据目前的情况可以看出，该财务系统尚未实现全面构建， 目前还主要应用于记账、核算、报账等方面，财务共享中 心数字化的程度还不够深入，在关于企业智能化分析与 辅助决策等方面的能力还需进一步提高。
心数字化转型。
(三）财务数字化仍处于初级阶段
根据中国铁建集团总部及各局集团统计的已实现或 部分实现的财务数字化项目中，主要侧重于依托财务共 享中心的平台实现在线财务审批、电子发票等功能，仍处 于从财务处理纸质化发展到财务电子化、电算化的阶段， 并没有在全集团推广利用财务智能化、自动化发展阶段 的财务机器人、智能财务管理分析等工具，也尚未实现银 企直连、数字化内审平台等，未能充分发挥财务共享模式 带来的增效降本、加强控制、创造价值等作用。
四、中国铁建企业财务共享中心数字化转型优化路径
(一) 制定财务数字化转型整体战略规划
集团总部及各局集团都应大力重视并且提升财务数 字化战略高度，管理层首先要对数字化转型进行系统性 了解，在各局集团建立财务共享中心的数字化转型队伍， 根据发展需要，将数字化转型工作落实到位。其次将财务 数字化转型的重要性传递给财务人员，树立正确的数字 化转型思维，增强财务人员的工作积极性与参与感。同时 中国铁建可将现在的二级单位单独建立共享中心优化发 展成建立多个区域性财务共享中心，由总部进行集中化 运营管理，降低信息之间的割裂程度，充分发挥共享技术 优势降低成本，提升集团的财务数字化水平，为实现数字 化转型提供保障。
(二) 促进信息系统业财数据互联互通
财务共享中心的建立为数字化转型搭建了平台，中 国铁建可以将财务共享中心分为前、中和后台三部分进 行数据共享。前台主要负责的是原始数据的收集并将录 入数据中心；中台负责利用智能化数字化设备实现会计 核算、记账等业务;后台主要根据前中台集合的企业信息 进行整合、筛选、分析未来可能形成的财务经营效果，便 于向财务人员与管理人员提供决策服务，形成较为完备 的数字化网络结构，助力数字化升级。
(三) 财务共享中心数字化转型升级
优化共享中心职能，进行财务管理组织重塑是未来 数字化转型的一大发展方向。中国铁建可以从现在较为 单一的财务共享服务，发展为涵盖财务、采购、销售、薪 酬、行政、人力资源等多职能共享服务中心。根据各职能 板块及企业外部汇集的数据，对工程项目的成本费用变 化进行财务分析和预测，其分析结果又可以反向运用到 共享服务中心对各个职能板块提供服务上。如在财务层 面帮助企业分析工程项目成本费用的异常变动，制定更 合理的预算计划。在采购、销售、建筑施工等业务层面让 一线业务人员更清晰直观地看到各项成本费用的变化， 促使其在业务谈判上做出更有利于企业的决策。在薪酬 层面根据工程项目的成本变动分析结果对项目完成情况 进行评估，设计更合理的奖惩计划。在行政和人力资源层 面可以根据财务分析反映的费用结果对工程项目组内差
(下转第171页)
三、中国铁建财务共享数字化转型存在的问题
(一) 财务数字化转型缺乏整体战略规划
通过对中国铁建财务共享中心的调查了解到，虽然 管理人员重视数字化转型，但更多认为财务部门属于被 动参与，只需单纯配合总部工作，不需要过多参与到转型 中去，这种思维方式导致财务部门的数字化转型无法及 时跟上集团整体数字化发展目标，还可能引发财务人员 的不良情绪的情况发生。而且多数局集团在财务数字化 发展上，并没有成立专业的团队部门来对财务共享中心 数字化转型进程进行深入分析与大力推动，这导致个别 局集团财务共享中心已经完成了为数字化转型发展提供 了数据基础，但其他局集团财务共享中心基本还停留在 较为初始化阶段的情况，各局集团财务共享中心发展并 不均衡。
(二) 信息系统的互通链接性低
中国铁建在财务共享中心的建设方面发展迅速，但 是业财一体化程度这一环节却比较薄弱，与财务系统对 接互通的财务数据与信息的数量较少，需要财务人员对 其余数据和信息进行录入，各个部门间的协调性不强，增 加了人工成本。而且尽管财务数据信息完整，但财务工作 人员不能快速获取相关数据，降低了效率。另外，企业中 内部信息系统与数据库均未全部互通，没有实现数据互 通，且获取数据的途径依然较为传统，不利于财务共享中
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钱润红，雷莹：小米集团实施双重股权结构的分析
了企业的长期发展。
(三)促进我国资本市场股权结构的多元化
我国一直以来都实行的是“一股一权”的股权结构， 小米作为首个采用双重股权结构在港上市的公司，促进 了我国股权结构模式的多元化，体现了我国资本市场的 包容性。同时，小米集团的实践，也为其他类似企业提供 了借鉴和参考，成为我国企业治理模式创新和制度创新 的典范。对于我国内地的资本市场，可以在相关法律制度 的完善下，逐渐引入双重股权结构，这是一种治理方式的 创新也是一种制度的创新。
出台相关法律制度来加以规范和监督。
(二) 完善信息披露制度
在公司的日常经营活动中，公司的创始人拥有公司 的控制权后，就会非常了解公司的内部信息，也很熟悉公 司的经营情况以及发展战略，他们不需要通过公告或是 公司对外披露的信息来了解公司的情况，甚至有的时候 他们就是公司信息的发布者。因此，创始人股东可能难以 站在其他股东的角度，考虑他们的需求。这也是一个很频 繁的现象，由于创始人与普通股东的信息不对称，很多时 候无法满足普通股东对于公司经营发展的知晓权。所以， 需要完善信息的披露制度来保障普通股东的合法权益。
(三) 创始人应不断提升自己的个人能力
双重股权结构中非常重要的人物就是创始人，相当 于把公司所有的“赌注”押在了创始人身上。所以在这个 时候创始人的战略眼光、市场判断力以及经营能力显得 尤其的重要。因此，创始人应该不断地提高自己的个人能 力以及领导水平，时刻高度保持对公司的责任感与荣誉 感，维护好自己的声誉，实现自己人生价值的同时也要给 企业创造更多的价值。
四、双重股权结构进一步发展建议
尽管通过上述对小米集团实施双重股权结构的案例 研究证实实施双重股权结构会带来诸多积极方面的影 响，但实施双重股权结构也有其弊端和风险:企业采用双 重股权结构，这其中最关键性的人物是创始人，创始人在 拥有公司控制权后是有较大风险的。这其中的风险来源 于创始人是否还会保持初心、一如既往地专注于公司的 发展、创始人的决策是否正确且有利于公司发展、创始人 是否会利用自己的职权侵害中小股东利益等;此外，创始 人在拥有企业的控制权之后，经营决策、战略部署都掌握 在创始人手中，这就增加了信息的不对称性，普通股东的 利益可能得不到保障。为此,本文作者认为，应从以下几 个方面着手，进一步推进双重股权结构模式的发展，使其 更好地助力经济发展：
(一)从法律层面加以规范
每一次的创新与变革都需要相关的规范来保障其顺 利进行，双重股权结构是一个新生事物，亦需从法律层面 对其进行规范。
首先，需从法律层面规范双重股权结构的适用对象。 看这个公司的创始人是否适宜对公司进行控制，要防止 创始人拥有公司控制权后对公司进行掏空行为；其次，要 从法律层面出台相关的法律制度来监督双重股权结构的 有效实施。现在双重股权结构在我国没有大力发展，其中 一方面的原因是因为相关法律制度的不完善。小米集团 作为首个在港交所采用双重股权结构上市的企业，可以 把它作为一个试点，针对它在公司运营方面出现的问题
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[责任编辑:史朴]
(上接第139页)
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旅出行、住宿等信息进行更新和优化使用。
五、结论
本文以中国铁建集团为例，分析了该企业财务共享 中心在财务数据化转型过程中存在的问题，例如缺乏整 体战略规划，信息系统的互通链接性低，财务数字化仍处 于初级阶段。针对这些问题，企业应该制定财务数字化转 型整体战略规划，加强业财数据互联互通，并将财务共享 中心数字化转型升级，为其他企业集团财务共享中心财 务数字化转型提供借鉴意义。
[参考文献]
[责任编辑:高萌]
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