将IT融入各部门工作流程

今年，东森购物成军满10周年。这10年来，东森购物带动台湾电视购物风潮，也带动其它业者抢进电视购物产业。而东森购物本身，近年来更经历了股权和经营权的转让，由传统人治的本土企业，摇身一变，成为引进丰富管理经验的外资企业。

回首过往10年，东森购物的发展并非一蹴可及。展望未来，除了要守成：守住既有的客户和营运绩效；更得求变：面对客户喜好的变幻莫测，以及外在经济情势的诡谲多变，东森购物也得更有弹性因应各种挑战。

为了让东森购物更有效率、更有营运绩效，在董事长梁马利的规画下，她从高科技业借将并进行组织调整，由这位兼具IT和采购背景的专业经理人，实际统筹东森购物7个部门的运作。这个专业经理人就是，新任东森购物支持事业部总经理张起华。

张起华担任东森购物支持事业部总经理，几乎统筹东森购物7个最重要的后勤且花大钱的部门。张起华很清楚的知道，上任后第一优先要务就是，要帮公司做到节省成本并创造利润。要怎么达到这样的目标，经验丰富的张起华说：「将IT部门强调的精准、有效率和实时性精神，融入到每个部门的工作内涵中，帮公司做到流程再造。」这就是张起华替东森购物开源节流的第一步。

东森购物从高科技业借将

张起华除了IT的专业也懂得供应链管理；又有从台湾市场进军中国市场的工作资历，两者相辅相成的履历，让张起华成为梁马利擘画东森购物未来营运发展时，最重要的一着棋。

翻开张起华的履历，他当完兵后，就到中科院担任天弓计划的研究人员，并被派到美国受训。他回忆说道：「该次赴美受训的经验，也是他软件开发的启蒙。」这也刺激他，进一步赴美深造。

取得硕士学位回台湾后，他先是担任台湾惠普公司的服务工程师。当时，主要服务桃园、新竹和苗栗的客户，以高科技业者居多。到1995年，他便从惠普跳槽联电，从IT人员到担任IT主管。他认为，这期间最大的挑战在于，2000年一手主导并完成联电集团5个子公司，5合1的IT系统整合，并完成ERP系统导入。张起华坦言：「联电有1万名员工，系统已经很庞大，当时还要将原本子公司各自独立的系统，大规模整并回母公司联电，难度很高。」

杰出的表现让张起华的职涯有不一样的转折。台湾的经历，让张起华历练「大公司」应有的磨练与挑战；但到中国开疆辟土的经验，公司发展从无到有到转任职务，更让他有了不同的启发。

在2002年，张起华被公司调任联电于中国苏州转投资的和舰公司IT部门最高主管。当时，为了跟高阶主管沟通IT的运用及成效，他学会以每周定期的「知识分享」方式，让高阶主管慢慢了解IT可

以为公司带来的改变与成效。

这样潜移默化、分享经验的过程，让高阶主管肯定张起华的能力，更在2007年，将他从IT部门主管调任负责采购、进出口、关务和仓储的资材处最高主管。张起华学会从营运面和执行面看IT运行，他笑说：「他比别人幸运的是，在短短2年内，就看到其它人要花10年才看得到的循环与挑战。」

他面临到的第一个挑战就是，中国在2008年举办奥运时，管制许多具危险性的化工原料物品进口。由于高科技业需要许多化工原料，加上当时各家客户对于交货日期，时间卡很紧。面对中国政府限制大宗原物料的进口，为了满足对客户的交期，势必得提高原有的库存比例、提前备货。因此，张起华开始寻找「门当户对」的供货商。他表示，门当户对的供货商才有能力满足和舰所需要的库存量，并承诺愿意当供货商的参考客户，才顺利过关。

顺利完成备货的挑战，但全球经济情势却急转直下，遭逢金融海啸的冲击，客户纷纷取消订单，原本的备货又成呆料。张起华面临的第二个挑战就是，如何将这些原料退回给供货商。他说，主要是透过和供货商谈判，原料报废后也请供货商回收一半的原料，降低损失。这种和供货商谈判技巧历练，是张起华经历的第二个挑战。

但人世间的变化往往超乎人的预测，原本预期好一阵子的景气低迷，却遇到中国政府「家电下乡」的政策利多，大幅带动中国市场

内需。这让原本取消订单的客户又赶紧下单，原本退回给供货商的原料，又得赶紧下单买原料备货。历经这3个挑战与循环，让张起华在短短2年内，就历经到很多IT与采购主管10年内才遭遇的考验。

由于东森购物有近2千个大小不等的供货商，300万名的电视购物会员客户，加上公司内部高度依赖IT的客服、金流和物流部门，张起华IT与供应链管理的双重经验，让梁马利对他赋予重任，统辖东森购物届满10周年、新成立的支持事业部。

将IT融入各部门的工作流程

张起华主管的支持事业部下辖7个部门，分别是包含总务和采购的管理部、IT部门、人事部门、法务部门、会员营运（客服中心）部门、电视支持部，以及物流等7个部门。这7个部门的工作内容差异性很大，但他认为，为了做到各个部门的流程再造，第一件事情就是要让IT融入每一个部门的工作流程中，而不只是单纯的后勤单位。

他表示，IT具有3个主要特色，第一个就是能够提供精准信息；再者，IT可以简化流程、提高效率；第三个则是，透过战情室、商业智慧的分析，提供高阶主管实时决策所需信息。也就是说，不管是哪一个部门，为了做到「精准」、「效率」以及「实时决策」，势必得将IT融入在每一个部门的工作流程中。

为了达到将IT融入各部门的目的，张起华把IT部门和其它6个部门的主管集合起来，每周至少召开1次圆桌会议。他要求每个部

门主管，分析各部门优劣势，透过IT作量化分析、流程改善。他认为，唯有做好量化分析、数字管理，才能凸显各个部门对于公司营运产生的价值。

刚开始，每个部门主管都还在摸索、学习，随着每个部门主管每周至少要提出2～3个可以透过IT进行的改善事项，主管们透过彼此的讨论、参考，越来越清楚有哪些流程可以做改善，信息部门也知道，如何适时介入、提供更有效的解决方案。

张起华说：「圆桌会议的定期召开，让各个部门主管之间更熟稔，更重要的是，每周的改进和自我提升，也让各部门与整个支持事业部，成为一个学习型组织。」

落实节流并简化ET1

由于东森购物几个会花大钱的单位，都在张起华管辖的支持事业部中，除了设法将IT融入各个部门的日常营运流程，做到「精准」、「效率」和「实时决策」外，如何帮公司开源节流、节省营运成本，也是他很重要的工作目标。

张起华对照先前在中国市场面临到的各种挑战时，他很清楚的了解到，沟通和谈判技巧也是各主管必须具备的基本能力。随着年底将至，许多新年度计划即将招商，旧系统维护合约也将到期，他希望各部门主管，重新和合作厂商谈判，评估既有系统维护合约费用是否过高，是否需要重新谈判或自行维护等；慎重评估新计划案的平台与

应用程序，透过谈判方式，和合作厂商谈到双赢结果。他认为，各部门只要能够尽力做好节流，就是一种增加公司营收的作法。

除了各部门检视可行的节流方案外，张起华为了因应未来东森购物要进军中国市场，他也要求IT部门开始评估各种可行方案，如何将目前贯穿东森购物所有工作流程、和印度TATA合作开发的ERP系统：ET1予以精简。

会有这样的想法，张起华说，这也和他在和舰担任IT主管的经验有关。他指出，当时和舰只有2千名员工，但却引进了联电适用1万人的信息系统，虽然节省评估时间，但整个使用的过程，还是不够切合需求。

张起华说，未来东森购物要进军中国市场时，不论是和其它电视公司合作，甚至是自己做，在一开始创业维艰的情况下，不论是人力、物力甚至是资金，都很难一步全部到位。

以目前支撑东森购物1,500名员工的ET1，系统庞大、维运成本高，如何能快速移植到中国市场，并且在训练人力最精简的前提下，做到系统功能健全且可立即上手，才是未来进军中国市场的重要关键。

张起华认为，高科技业的IT流程强调SOP，要求系统做到百分之百的精准和稳定；但到了面对人的服务业，所有的系统流程强调要做到更灵活、有弹性，对IT部门的挑战更大。他说，IT人只要经历

过复杂系统的历练，一定会有所成长，但如何做到「化繁为简」，反而是IT人功力最大考验。因此，他对东森购物信息部门在2010年最大的工作期许，就是顺利推出能快速移植到中国市场的精简版ET1。