“挂羊头卖鼠肉”,这样的火锅店，你敢光顾吗?
近日，百胜旗下的小肥羊卷入了“假羊肉”风波，这是继“速成鸡”事件之后的另一起假劣肉制品事件,消费者的神经极限和心理底线再一次被挑战。
百胜集团接连不断出现的食品安全问题,不仅暴露出企业管理方面的缺失，更加反映出企业在食品供应链中存在的隐患问题。对此,不由得引发人们疑问：百胜，你的采购把好关了吗?
众所周知,百胜集团旗下拥有诸多餐饮品牌和加盟门店。虽然加盟体制的餐饮企业具有“投资少、扩张快”的优点，但是，往往企业对加盟商的门槛设置很低，且缺乏一定的管控力度，难以对所有加盟门店进行全面的管理与监督；而加盟商又长期处于缺乏约束与规范的运营环境中，这就极易导致“重赢利,轻品牌”的现象.因此，食品质量和食品安全均难以得到保障。
另一方面，随着市场竞争的日益激烈，以及企业运营成本的逐渐上升,各行各业开始出现疯狂追求低成本竞争的发展趋势。以百胜集团为例,百胜为了降低采购成本,最终选择了廉价、劣质的原材料，而这些未经过任何检验检疫的肉制品一旦流入市场，就会为食品安全埋下巨大的隐患。
笔者认为,作为食品行业，应该以保障食品安全为首要目标。而食品企业只有通过建立一条优质、严格的食品安全供应链条，严控采购关卡，以质取胜,才是赢得市场的关键。
百胜集团作为采购一方，首先，在选择供应商时，应该选择正规的供货渠道。不仅要对供应商进行全面的证照检查，看其是否具备有效的营业执照、卫生许可证、组织机构代码证等，同时还要对供应商进行现场审核，以便对生产规模、经营状况以及生产环境等进行全面的了解。
其次，在食品进货方面，百胜应该加强对原材料采购的自检能力.不仅要认真查看食品包装、生产日期以及检疫证明等,还要定期对采购产品进行安全抽检.通过制定一套健全的自检制度，以及更加严格的检验检疫标准，加强企业对采购环节上的检查力度，才能有效地控制食品风险的源头。
再次,针对百胜集团“品牌多、门店广”的特点,在加强采购管理方面,可以利用信息化手段，建立一个有效的电子平台系统，使企业实现集中采购、统一管理的一体化运营模式.通过增强食品质量安全信息的透明度，进而保障食品的质量安全。 1、 食品采购，如何把好采购关？
沃尔玛全球采购的案例分析
沃尔玛(Wal—Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业,素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的\"全球500强排行\"
的冠军。
早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长.但是，接下来的10年，
沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。2004年,沃尔玛全球销售达到2852亿美元.其中在中国的销售额达76.4亿元,中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。到2005年，沃尔玛已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条件之一。在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品,所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间准备好并支撑起2,000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点,在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。
他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司.国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能.
200这个全球采1年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东,并以深圳为基地,再向世界延伸20个采购据点。采购网络负责为沃尔玛的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品并全面负责沃尔玛超过2000亿美元的全球采购任务。需要注意的是：在这个全球采购中心里不发生实际的购买行为，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来,召集分布在全球各个区域的买家过来挑选采买,达成交易.
沃尔玛在采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商,同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商;二是不被沃尔玛选为其供应商。 分析:
一、沃尔玛发展全球采购网络的组织 (一)沃尔玛的全球采购
在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品,而从该国供应商进货则由改过沃尔玛公司的采购部门负责采购。 1.全球采购网络的地理布局
沃尔玛结合零售业务的特点以及世界制造业和全球采购的总体变化趋势，在全球采购网络的组织上采取以地理布局为主的形式。
四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70％多，其中中国分公司又是采购量第一的国别分公司，因此,沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。
2。全球采购总部
全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的核心，也是沃尔玛的全球采购最高机构。在这个全球采购总部里，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向总裁汇报以外，总裁还领导着支持性和参谋性的总部职能部门.
沃尔玛在深圳设立全球采购总部以为着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品，更重要的是,深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位,将为沃尔玛的全球采购赢得更多的时间，带来更多的便捷. (二)沃尔玛全球采购网络的职责
沃尔玛的全球采购网络相当于一个”内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务。 1。商品采集和物流
全球采购网络要尽可能地在全球搜索到最好的供应商和最适当的商品——沃尔玛的全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，对店铺买家来说,他们只有一个供应商。
2。向买家推荐新商品
对于新产品，沃尔玛没有现成的供应商,它通过全球采购网络的业务人员参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。店铺买家会到全球采购网络推荐的供应商那里和他们直接谈判以及购买。
3。帮助其他国家的沃尔玛采集货品
沃尔玛的全球采购为全世界各个国家的沃尔玛店铺采集货物.而不同国家之间的贸易政策往往不一样,这些差别随时都需要加以跟踪,并在采购政策上做出相应的调整.
4。调查、比较厂商和产品
沃尔玛的全球采购中心同时还对供应商的注册资金、生产能力等进行查证,对产品的价格和质量进行比较。对满意的厂商和产品,他们就会安排买家来直接和供应商
进行谈判.
二、沃尔玛的全球采购流程
采购是一个比较复杂的过程,为了提高采购活动的科学性、合理性和有效性,就必须建立和完善系统的采购流程,从而保证采购活动的顺畅进行.下面从宏观和微观方面说明沃尔玛的采购流程： （一)宏观方面
全球采购办公室是沃尔玛进行全球采购的负责组织。但是这个全球采购办公室并没有采购任何东西。在沃尔玛的全球采购流程中,其作用就是在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。因此，沃尔玛的全球采购活动都必须以其采购的政策、网络为基础，并严格遵循其采购程序
在全世界商品质量相对稳定的情况下，只有紧密有序的采购程序才能保证沃尔玛采购足够量的货物。 (二)微观方面
沃尔玛的商品采购是为保证销售需要,通过等价交换取得商品资源的一系列活动过程，包括：搜索信息、确定计划、选择供应商、谈判等.具体流程图略。 1。筛选供应商
沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求，不仅在提供商品的规格、质量等方面,还对供应商工厂内部的管理有严格要求。 2.收集产品信息及报价单
通过电子确认系统(EDI),向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单,并向全球2000多家商场供货。 3.决定采购的货品
沃尔玛有一个专门的采办会负责采购.经过简单的分类后，该小组会用E—MAIL的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前（一般一年两到三次），采办会的员工会准备好样品，样品上标明价格和规格，但决不会出现厂家的名字,由买手决定货品的购买。 4。与供应商谈判
买手决定了购买的产品后，买手和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，再由采办人员同厂家进行细节和价格的谈判。谈判采取地点统一化和内容标准化的措施。 5.审核并给予答复
沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交.并会在审核后的90天内给予答复。 6.跟踪检查
在谈判结束后，沃尔玛会随时检查供应商的状况,如果供应商达不到沃尔玛的要求，则根据合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。 三、沃尔玛全球采购政策
沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响，并据以指定和调整公司的全球采购政策。沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三方面： （一）永远不要买得太多
沃尔玛提出，减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。沃尔玛的通讯卫星、GPS以及高效的物流系统使得它可以以最快的速度更新其库存，真正做到零库存管理，也使”永远不要买得太多”的策略得到有力的保证。 (二)价廉物美
\"沃尔玛采购的第一个要求是价廉物美\".在沃尔玛看来，供应商都应该弄清楚自己的产品跟其他同类产品有什么区别,以及自己的产品中究竟哪个是最好的。供应商最好尽可能生产出一种商品专门提供给沃尔玛。沃尔玛最希望以会员价给顾客提供尽可能多的在其他地方买不到的产品。 (三)突出商品采购的重点
沃尔玛一直积极地在全球寻找最畅销的、新颖有创意的、令人动心并能创造\"价值\"的商品.造成一种令人高兴、动心的购物效果,从而吸引更多的顾客。
沃尔玛的商品采购的价格决策和品项政策密不可分，它以全面压价的方式从供应商那里争取利润以实现天天低价;沃尔玛还跟供应商建立起直接的伙伴关系以排斥中间商,直接向制造商定货,消除中间商的佣金在保证商品质量的同时实现利润最大化。
四、沃尔玛全球供应商的选择
优秀的供应商事零售企业的重要资源，它对零售企业的成长具有重大影响。对沃尔玛来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，因此，在全球采购战略中，沃尔玛挑选供应商的条件和标准都是一样的。 (一)供应商选择条件
沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的，要成为它的供应商，必须满足以下九大条件:
1。所提供的商品必须质量优良,符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。 2.所提供的商品价格必须是市场最低价。
3。文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值 4.首次洽谈或新品必须带样品.
5。有销售纪录的增值税发票复印件.
6。能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后,如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
7。供应商应提供以下的折扣:A、年度佣金：商品销售总额的1。5%；B、仓库佣金:商品销售总额的15%～3%;C、新店赞助费:新店开张时首单商品免费赞助；D、新品进场费：新品进场首单免费。
8.供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。 9.沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
沃尔玛在确定资源需求方面看重的是供应商提供的商品的质量以及价格,必须符合高品质的要求，又要求最低价格，以此来实现其天天低价的.
山钢集团济钢五“招”变革采购管理为企业减压
一是“七公开\全面提升公开招标管控能力。坚持“七公开\"原则，即公开招标方案、公开招标信息、公开邀请投标单位、公开资格预审、公开开标、公开中标结果、公开违约单位黑名单，构建采购和检修公开、公平、公正的招标平台,体现完全充分竞争的招标原则,强化招标质量控制，全面提升公开招标管控能力。
二是首创“公开招标+反拍卖”法,自主开发信息管理系统，实现了分标、公告、招标文件、资格预审、标书发售、开标、评标、定标、中标通知的全过程信息化管理。
三是拓宽采购管理模式，构建无忧化信息平台。探索创新了寿命成本采购方法、无库存即时供应、无忧运行、总量承包、长寿化攻关等多种采购方式。着手构建无忧化信息平台，实现物流、信息流、资金流高度统一，设备物资计划库存无忧、采购供应无忧。
四是检修施工“先算后干”,三个平台构筑特色管理。在检修招标领域采用“算完干”策略，即对工程量不完全确定的项目，实行综合单价包干总价封顶模式，对工程量已确定或有图纸的采用总价包干模式。评标中再进行“反拍卖”，检修施工费用大幅降低.经探索实践，初步勾勒出无忧化供应平台的采购模式雏形，开发了设备修理费用即时监控平台、设备运行状况即时监控平台。
五是发扬“五讲\"精神，责任创造价值。公开招标发扬“讲政治、讲大局、讲正气、讲责任、讲奉献”的精神,排除各种困难，全面实施公开招标。自2010年4月份公开招标以来，公开招标额18。55亿元，降低采购成本29097。42万元,降低率13.55%；大幅度降低了设备运行维护费用,设备吨钢修理费由2010年的157元降到2011年的134元，降低率14。65％。
降低采购成本的“金钥匙”
仪征化纤通过直供和代储代销的形式,淘汰了150多家供应商，去年一年减少流动资金占用2。5亿多元,仅利息就少支付1000多万元.他们通过物资采购方式的改革，找到了--—
包装材料实现零库存
仪化公司过去为了保证生产的需要，物资采购和库存的量比较大，以前仅包装材料每月入库额就达400多万元，占用的流动资金比较多，采购成本增大。同时，企业在采购过程中承担着很大的市场风险。为了降低采购成本，抵御市场风险，公司首先对部分原辅材料、包装材料变间接供应为直接供应的方式,就是生产需要多少包装材料，供应厂商直接将需要的包装材料送到生产现场，定期结算，不占用流动资金.为了确保包装材料的稳定供应，仪化还组织供应商参与到仪化的生产经营中，供应厂商根据仪化的生产经营情况安排物资供应，并根据仪化的生产及时调整物资供应的品种和数量.2004年二季度以来，仪化公司由于受市场低迷的影响，生产经营形势处于低谷，与仪化签订协议的供应商就把多生产出来的包装材料存在自己的仓库内。去年2月中旬，仪化原涤纶三厂设备大修期间,一家供应商准备了50多万元的密封件,由于现场大修人员通过修旧利废，仅用了10万元的密封件，供应商就把剩余的密封件调剂到浙江一家用户.如果在过去，这些备件就成了仪化的库存积压物资. 仪化公司使用的包装材料等物资通过直供的方式,不仅保障了物资供应，也保证了物资的质量，为仪化公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的直供方式，包装材料等物资已实现了零库存，仅这一项，仪化公司去年就减少流动资金占用2亿多元。 代理商争相代储代销
在包装材料等物资实行直供的基础上，仪化又开始在部分仪表、电气、轴承和阀门等易耗品实行代储代销的形式组织物资供应。代储代销是一种新型的物资流通模式，由于仪化公司物资采购的量大，品种多，许多设备配件的供货周期长，一开始，有不少供货商因代储代销占用很多的流动资金，都不太愿意做.仪化公司物资供应部门通过座谈、走访等形式，与供应商进行交流、沟通，使供应商逐步接受了代储代销的供应方式.随后,仪化挑选了为其供货多年甚至十多年的企业资信、产品质量及售后服务都比较好的56家供应商进行试点。
在推行物资代储代销的过程中,仪化通过实施供应商绩效考评，加强考核和过程控制，实现了供应工作优选化，并形成了代储代销供应商优胜劣汰的动态管理机制。去年仪化淘汰了150多家不符合要求的供应商。同时，通过这种形式许多供应商不仅占领仪化这块大市场，还获得了比较好的效益，现在许多供应商争着做仪化的代储代销供应商.仪化利用这一有利时机，逐步扩大代储代销物资的范围，现在有很多
像各种泵、机封、熔体泵内的齿轮等备件也成为代储代销的物资，到去年底,代储代销的供应商已达110多家.
实行代储代销方式后，也使物资供应的效率有明显提高。过去,像大修中采购急需的配件,从计划、找供应商，到进行询比价，最后备件运到现场，最快也要一个星期的时间。去年3月份，仪化PTA生产中心大修时，泰州一家供应商主动抽调人员进入仪化大修现场，他们根据大修的需要及时为现场加工密封垫等配件。仪化公司实行物资供应代储代销后,没有发生一起因质量问题而退货，或因备货不定、交货不及时而影响生产的现象。 供应商协助清仓利库
仪化公司近几年的发展给许多供应商带来了很大的市场机遇，许多供应商一方面感到与仪征化纤做生意诚信度高、没有资金风险,并有广阔的市场前景,另一方面也是给自己积累了无形资产，因为在双方的合作中，有眼光的供应商追求的不单纯是买卖关系，而是通过合作建立良好的长期伙伴关系.
仪化通过代储代销工作，利用与供应商建立的良好合作关系，进一步挖掘降低成本的潜力。他们针对过去一些备品配件库存多的情况，与供应商进行协调，促使供应商逐步回购库存物资。通过与供应商一起清仓利库处理积压物资，进一步改善了库存结构。仪化过去采购泰州一家公司的密封件，一直没有用完，造成了物资的积压,经过努力，泰州这家公司克服自身的困难，为仪化回购了40多万元积压的物资。通过组织供应商回购积压物资,使仪化库存积压的物资不断减少，2004年,仪化通过供应商回购的方式，减少了750多万元的积压物资。
政府采购市场我们应怎样开放
中国加入WTO之后，全面开放市场的最后时间日益临近,越来越多的外资企业在各个行业展开并购浪潮，到2007年，最后两个行业—电信和铁路运输业的保护期也将结束，到时候,中国要履行“入世\"的全部承诺.
关于联想电脑的美国麻烦至今仍是国人关注的话题。
5月19日,美国国务院宣布，出于安全问题考虑，其于今年3月所采购的1。6万台中国联想电脑产品，只用于非保密性工作，并且今后将对来自中国的电脑产品进行更加严格的审核。
美国作为一个成熟的市场经济国家，作为一个倡导和推动自由贸易的国家，对于刚刚走出国门的中国联想，对于区区1300万美元的政府采购合同,竟拿出“威胁国家安全”的大帽子，这不能不让人深思。
美国作为发起国,应该对WTO的游戏规则运用自如,如果中国联想违背WTO规则，为何要动用“国家安全”这顶大帽子来抵制联想产品在美销售？这恰恰说明，中国作为WTO的缔约国，恪守承诺，严守规则。
中国“入世”虽仅四年，却正严格按照缔约条例兑现“入世”承诺。就在今年4月，中国信息产业部、国家版权局等四部委还发文要求，凡中国境内销售的计算机必须预装正版操作系统。预装操作系统的通知发出以后，中国境内四家主要的计算机厂家与美国微软签订的订单就有17亿美元之多.与此同时，中国政府亦正准备全面开放政府采购市场。中国商务部最近表示，我国将在2007年底前提交政府采购市场开放清单,开始加入WTO《政府采购协定》的谈判。
其实，中国联想在美国的遭遇不过是冰山一角。在技术标准和法律制度方面，一些西方国家采取越来越严格的保护手段，维护本国企业在国际市场上的领先地位。正如龙永图先生所说，自由贸易的旗帜在西方一些政客的手中像阿拉丁神灯,擦一擦就有不同的用途。想把产品打进你的市场，就大张旗鼓地宣传自由贸易；想保护自有弱势产业，就先发制人指责你倾销、危害国家安全。
2004年,美国经济学泰斗萨缪尔森发表文章指出，中国的崛起可能引起西方国家重新反思自大卫·李嘉图以来以比较优势为基础的国际贸易理论，并最终得出结论-—在某些条件下，自由贸易可能对美国不利。由此可见，贸易保护主义在美国还有很大的市场。
中国加入WTO之后，全面开放市场的最后时间日益临近，越来越多的外资企业在各个行业展开并购浪潮，到2007年，最后两个行业—电信和铁路运输业的保护期也将结束,到时候,中国要履行“入世”的全部承诺。而联想在美国的遭遇不得不引起我们对市场开放的思考,那就是我们究竟应该怎样开放？面对国外不断要求我们开放市场的压力，面对越来越多的外资企业进入中国，在各个行业展开并购浪潮的形势下，我们应该制定相关政策保护战略性行业，以保证国家经济安全，保障国家利益.
上海联华:完善采购网络 加强供应链管理
王宗南,这位联华超市有限公司的董事长，常常向人们提起联华的核心技术。 商业企业的核心技术有些什么?
王宗南这样解释：联华近几年发展速度很快，每三天有一家连锁店开业，至今已有1400多家，销售额年均增长率123％，去年达140亿元.速度快了,也让人担心，效益能否保持同步,增长是否稳健。这就需要强有力的技术支撑。对商业企业而言，这个技术主要是管理技术，包括采购技术、物流技术、信息技术等。正是这些核心技术的提高，使联华的高速发展有了坚实的平台. 采购:全国建网，引领市场
上海浦东，4000平方米的联华大卖场中，商品琳琅满目，顾客正在细心挑选。记者在这里看到：东北豆制品专柜，热腾腾的豆奶一杯杯送到消费者手中；吉林土特产货架，松籽、猴头、木耳、山葡萄，正在热卖；最受欢迎的是联华定牌生产的大米，卖场的陈荣荣经理介绍说：“这大米我们一天能卖500多袋。这是我们企业在海丰农场定牌生产的，质量好，还便宜，上个月搞特价,顾客排着队来买.\"
从全国各地采购多种物美价廉的商品，丰富货架，联华近几年下了很大的功夫。 采购是商业企业扩大销售、获取商品利润的关键环节。乍一看,市场上商品极大丰富,卖的东西都差不多,在品种上很难做文章。联华不这么想.他们注意到有关部门的一项调查：在上海,商品供应可挑选种类约为8万种，供应种类为3万余种，也就是说，每种商品的挑选余地仅为3∶1,并不宽松。为让消费者到联华购物有“走千家不如走一家，走一家赛过走千家”的感受,联华开始实施全国商品采购建网战略.
联华一改过去等客上门的采购方式，主动走出去，到全国各地特别是农副产品集中的大省，举行采购专场，建立商品采购中心。2000年，联华到各地组织了5次大的专场，引进了2500多种新商品.如今，在联华拥有的商品总数中，各地商品每年都以倍数递增。
主动走出去，不仅可以丰富货架，也使商业企业走向采购源头.联华的超市中，同类产品，从原产地直接采购来的商品价格要低10％左右。对部分销量大的产品，如酱油、纸巾、洗衣粉，联华主动选择生产厂家，工商联手,定牌加工。上海蓝星饮料厂生产的蒸馏水，原销量在联华超市仅为同类产品的12％，每瓶售价2.40元；合作定牌“联华\"品牌后,联华出资大量订货,每瓶价格降至2元，销售份额增长到48％.据统计，联华公司定牌产品的价格，一般要比同类商品低20%，受到消费者欢迎。 农副产品销量大，消费者几乎天天离不开，这就对采购技术提出更高的要求，价格要低，质量要好。联华推出了定单招标的采购方式，由科研单位提供、食监部门认可的质检数据为标的，以社会公开招标形式下发订购单。
在联华采访的时候，记者注意到，联华卖的鸡蛋上都标有生产日期。这还是件新鲜事。原来，联华了解到，鸡蛋在上海每年有近1亿公斤的消费量，但市场上蛋品质量良莠不齐，消费者买回去的鸡蛋，看着都一样，里边却常会发现变质蛋、粘壳蛋.联华于是请来上海农科院、质监部门、营养学会的专家来制定标准，向社会公开订单招标。由于招标量大,供应商特别踊跃,联华再优中选优，比较质量、价格。现在联华销售的鸡蛋都是鸡场在36小时内直供超市的新鲜蛋，鸡蛋上标有生产日期，7天内,鸡蛋内在的营养价值不变;7天后,还没卖完的鸡蛋开始打折.定单招标，让人们看到商业资本对市场的引导。 物流配送：2%费率的背后
联华扩张很快，不过，联华并不满足于此。在联华看来，连锁超市的首轮竞争拼的是网点、规模,第二轮竞争就要看后台，这就离不开一个强有力的物流配送中心.企业的物流技术能不能起作用，能不能快速准确把握和满足各个门店的需要，同时又用很低的物流成本来支撑物流配送，每一个环节都变得十分重要。在这方面,联华有一个引以为傲的数字：联华物流配送的费率，即配送一定价值商品所需的物流配送成本，一直控制在2%以内，低于沃尔玛4。5%的水平。 2％怎么来的？记者参观了联华生鲜加工配送中心。
上午10点，正是配送中心繁忙的时候。一辆辆恒温车停在门口，蔬菜、肉类从这里直接送到加工中心.肉糜生产线上，各种肉类切片、切丝、切丁、切大排，都由电脑控制完成；成品自动分盆、称重、分拣、贴标，标准统一，又快又准。几百平方米的大排加工车间内,只有5名操作工，他们每人面前都有一个电子屏幕,显示配送物品的各种信息.每天,联华各连锁店发出生鲜食品的要货指令，采购部门负责采购、要货单随即生成加工单，发送到配送中心各加工车间的电脑系统，配送中心再根据物流配送的时间和各门店的线路自动安排生产次序。生产加工完成后成品自动分装，送至各连锁店。目前，联华共有两个智能化配送中心，可以满足1000家门店的配送工作。
联华的物流配送充分体现出一个“快”字。联华做过对比：为30家门店配送6000箱商品，从门店发出要货指令到配货作业仅需40分钟，而按照传统的操作方式，这些配货作业至少要4小时。速度提高，商品周转加快，单位时间内配送总量增加,费率也就降了下来。先进的物流技术,使商品配送直接为商品销售创造机会. 供应链管理：优化产供销
联华最早从上海起家，经过10年的发展，早已跨出上海，1400多家连锁店，开到了山东、天津、辽宁。从一个区域性企业向全国性企业转变，联华逐渐感觉到，市场的不确定性大大增加,统一管理越来越难。如何在高速扩张的同时，管理不掉队、效益同步增？联华开始打造供应链管理模式。
所谓供应链,是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链，优化产供销过程，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行经营的需求。联华的供应链管理首先体现在内部管理上，致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务经营管理问题。联华在1400多家连锁店间建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店实行业务监控和管理。2001年12月，联华在天津的第一家分店挂牌成立。上海的总部信息中心，工作人员轻点鼠标，这家分店对总部、配送中心的订货、配送、调拨、验收、退货、结算信息，立刻显示出来。
联华的外部供应管理,主要解决核心企业与其固定的可依赖的供应商或客户之间的交易流程和业务信息管理。1999年,当时联华采购的商品已有2万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有业务、资金往来。传统的经营方式与之越来越不适应.联华启用了EDI自动订货系统，首先在上海10家供应商中试点。现在联华的订货系统已与上海家化、达能饼干、雀巢公司等上百家大型供应商联网，随时沟通信息。小型的供应商也能通过“供应商服务平台\"，查询自己商品的销售、库存等信息。 对联华来说，供应链不仅是一条连接从供应商到用户的物料链、信息链、资产链，更是一条增值链。联华做过测算：供应链管理的实施加快了商品周转速度，优化与供应商的协同合作关系,可以使企业总成本下降10％，供应链接点上的企业按时发货率可以提高15％以上，订货-生产的周期可缩短25％—30%。现在，联华正在进一步完善供应链建设，为进一步扩张作准备.
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