农业银行的CRM之路

农业银行的CRM之路

一、 企业背景、企业文化：

中国农业银行是四大国有独资商业银行之一，是中国金融体系的重要组成部分,总行设在北京。在国内，中国农业银行网点遍布城乡，资金实力雄厚，服务功能齐全，不仅为广大客户所信赖，而且与他们一道取得了长足的共同进步,已成为中国最大的银行之一。在海外，农业银行同样通过自己的努力赢得了良好的信誉，被《财富》评为世界500强企业之一。

到2004年末，中国农业银行各项资产总额40137.69亿元，各项贷款余额25900.72亿元，各项存款余额34915.49亿元，全年实现经营利润319.74亿元。

农行的文化核心理念：第一，使命是面向“三农”服务城乡，回报股东，成就员工。第二，远景是建设城乡一体化的全能型国际金融企业。第三，核心价值观是诚信立业，稳健前行。第四，核心价值观指导下的相关理念，经营理念：以市场为导向，以客户为中心，以利益为目标。管理理念：细节决定成败，合规创造价值，责任成就事业。服务理念：客户至上，始终如一。风险理念：违规就是风险，安全就是效益。人才理念：德才兼备，以德为本，尚贤任能，绩优为先。

客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略，从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程：是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，开展系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践；也是企业为最终实现电子化、自动化运营目标所创造和使用的技术，软硬件系统及集成的

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管理方法、解决方案的总和。

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商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，又是一种新型的商业模式和管理实践活动；同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数据化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。

二.我国商业银行实施客户关系管理的具体步骤。

（1）收集客户信息。

银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深层次。多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的。银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。

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客户数据的组合必须来自每一个接触点——联系中心、邮件、面对面、传真、互联网等等——通过所有可用的频道建立一个精确地客户反馈平台，这意味着不同部门的数据规格必须要统一，并在一个公共平台上共享、组合。对于那些存储在企业不同数据库中的客户资料，必须在进行深入分析之前进行组合兼容。

（2）对客户进行分类分析，确定“金牌”客户。

对于银行的客户关系管理来说，最困难的是识别目标客户。从某种意义上来说，“金牌”客户即是银行的目标客户。银行将力量集中到与这些“金牌”客户的交易上，会取得比对所有客户“一视同仁”多得多的利润。

一般来说，确定“金牌”客户的基本方法是测算客户贡献度，这在目前已没有什么技术问题，在设定部分参数的前提下非常简单地应用软件就能做到。对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定，并在此基础上划分为不同类别。考虑到我国企业目前的行业管理和系统管理特征很强，特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同，为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额，按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。

（3）满足“金牌”客户差异化需求，培养客户忠诚度。

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客户的忠诚度与银行的利润之间具有很高的相关性。当银行发掘出“金牌”客户后，就要根据对“金牌”客户信息的分析，针对他们的需求，提供个性化的服务，提高客户满意度，培养这些客户的忠诚度，从而提高客户终生价值。

客户需求具有多样性，差异性和变化性等特征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。从CRM的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的“组合式套餐”服务。公司客户的基本需求，主要包括结算。融资、现金、担保、信用评估、咨询等。现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可言，如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面。要留住“金牌”客户，真正有意义的工作是发现客户的特殊需求，并适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。

（4）改造和分化非“金牌”客户。

非“金牌”的客户不能给银行带来较大利益，有些甚至会损害银行的利益。按照传统的客户关系管理理论，银行应该逐步退出或摈弃这部分客户群体。但是，依托高速发展的信息技术，银行完全可以通过有效手段对他们进行分析，在此基础上将其进行分化和改造。首先，对于具有较大潜力的成长型客户，银行可以通过提供适合成长型客户需要的投资理财服务，帮助客户成长，在客户的成长过程中与其建立紧密的合作关系，从而将这类客户改造成潜在的或现实的金牌客户：其次，对于某些具有共同特征的一般客户进行分析，深入了解其具有共性的投资理财需求，对其的投资行为进行引导和规范，开发出一些建立在现有技术基础上、具有较强针对性的、以自助服务为主的投资理财服务，客户群体较大，

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维护技术含量和维护成本较低，以方便快捷为客户满意标准；第三，对于除上述两类客户以外的客户，银行无论采取什么服务方式均很难获得利润。为此，银行就应采取抛弃策略，通过提高服务门槛等方式使客户自觉地转投其他银行。

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（5）做好客户联系，取得客户信息反馈。

银行要做好客户服务，从客户那里得到有价值的反馈信息非常重要。从这些反馈信息中，银行可以学到许多有利于业务发展的东西，比如客户购买银行的主要产品只是为了得到免费赠送的礼品，客户可能觉得银行的网站导航不太方便等等。了解到诸如此类的重要信息，银行可以做出相应的调整，例如：改进网站设计、产品或服务，广告以及营销策略等，这样会更好地加强客户关系管理。商业银行对贵宾客户提供的各类服务必须是永恒高效的、安全的、快捷的、优质金融服务。

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三、商业银行提高客户满意度

客户是银行的利润来源，研究表明零售银行20%的客户为其带来多于100%的利润，因此国际银行业非常注重对客户关系的管理。随着客户关系管理理念越来越受到重视，我国商业银行的经营理念也开始由以往的以业务为中心逐渐转为一客户为中心。商业银行一方面要努力开发客户，另一方面也要不断改进服务尽量挽留住老客户。据研究表明，开发一个新客户成本是维系一个老客户成本的4-5倍。因此，减少客户流失率、提高客户满意度就可以相应地增加企业利润。由此可见，商业银行的客户尤其是优质客户的忠诚度，是决定银行盈利能力大小的关键，也是银行核心竞争力的重要组成部分。

大量的研究表明，客户对企业的一般行为或者行为的评价是一种心理状态，是一种自我体验，具有主观性。这种主观判断由认知和情感构成，评价度是认知的结果，而情感是对这种结果的一种反映。影响客户忠诚度的因素有很多，它们对客户忠诚度影响程度大小也各不相同。商业银行客户满意度各影响因素中主要的有：客户对品牌的认知度以及商业银行的公益事业；除此之外，对于客户满意度的影响的比较关键的因素是资金安全，变现程度以及个人信息保密性，其次是配套休息场所及场地安全问题，主要原因是在银行与客户业务办理的过程中，资金及服务的安全以及服务场所的安全是首要的。

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四、我国商业银行维持客户关系的相关措施

客户关系是商业银行最宝贵的资源，与有价值的客户保持长期稳定的关系是商业银行获得持续竞争优势的关键。客户关系生命周期理论实际上是产品生命周期理论的时代性深化。客户关系生命周期是指商业银行与客户建立业务关系到终止的全过程，它描述了客户关系水平随时间变化演进的发展轨迹，反映了客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一个阶段)运动的总体特征。对于客户关系生命周期阶段，一般划分为潜在期、开发期、成长期、成熟期、衰退期、终止期等6个阶段。商业银行要根据各阶段的不同特点，在进行市场信息调查的基础上，及时地掌握客户关系所处市场的不同阶段，拟定与之相适应的市场营销策略，也就是应用客户关系生命周期理论来制定市场营销策略。

1、潜在期的营销策略

商业银行潜在期的营销策略主要是针对潜在客户群体的细分及

识别，确定其金融产品和服务目标的阶段。在潜在期商业银行必须做大量的市场调研工作，根据其目标客户的偏好、习惯、倾向等来对自己的金融产品和服务进行界定。

2、开发期的营销策略

商业银行开发期的策略主要有提供基础产品和服务、品牌形象的树立、业务创新与引导等。这一阶段商业银行应扩大宣传力度，强调产品的具体功能和用途，为新产品标新立异，突出说明商业银行所提供的产品相对于其它同类产品的差异和优势所在。

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3、成长期的营销策略

成长期是由于客户购买并使用了商业银行的产品之后感到满意，即达到了客户的价值预期，从而出现了重复购买行为，这样商业银行与客户的关系得到了迅速发展。此时商业银行会积极地与客户进行沟通和交流，同时也应该明确它所负有的职责、权利和义务，为下一步给客户提供个性化的服务做好准备。

4、成熟期的营销策略

成熟期的营销策略目的就是要维持好客户的忠诚度，因为这个时期是客户对商业银行价值贡献最大、价值贡献最平稳的时期。在成熟期当中，客户与商业银行之间是一种伙伴关系，双方彼此之间都极为信任，双边关系达到了顶峰。在成熟前期可将商业银行获得一部分利润，投放到新产品的研制和开发；当产品处于成熟后期，要运用市场营销组合手段，来满足不同层次消费者的需要，应向市场的纵深发展。为了尽可能延长成熟期的时间跨度，商业银行应采取提高产品质量，提高产品的功能，降低成本，以低价渗透策略争取顾客购买，并加强广告宣传，坚持诚实经营，加强改进产品和服务，为客户量身定制个性化、差别化的服务，以提高客户的满意度，建立客户的态度忠诚。

5、衰退期的营销策略

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在衰退期客户是否与商业银行终止业务关系尚未决定，商业银行有望与之继续保持现有的业务关系。从客户的角度来讲，客户价值的下降往往是商业银行提供的产品或服务的吸引力下降所致。在衰退期，商业银行可以根据客户衰退的原因制定4种营销策略:一是急救策略，二是应对策略，三是完善策略，四是放弃策略。此外，采取降低售价的办法来促进销售，如果金融产品仍然滞销，则要当机立断，转向开发新产品，尽快地使产品更新换代。

6、终止期的营销策略

在终止期商业银行要找到诱导客户关系终止的因素，并“对症下药”，使部分客户重新与银行建立关系。

四、我国商业银行实施客户关系管理的现状及其存在的问题

1.我国商业银行实施CRM的现状。

客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念炒作阶段。理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。银行业属于最早的应用领域之一，应用仍然较少，属于起步阶段。当然，客户关系管理作为中国商业银行打造未来核心竞争力的利器，目前一些银行已经制定了相应的CRM应用规划，如中国工商银行计划在“十五”期间启动客户关系管理建设；而从长期来看，国内商业银行目前着力进行投资建设的电话银行和网上银行。纷纷推出的综合业务系统或整合版业务处理系统，以及注入巨资建设的银行内部网络、数据仓库等，也将构成商业银行CRM系统的有机组成部分。但这些进步离完整地实现CRM还有很长的路要走。

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2.我国商业银行实施客户关系管理存在的问题。

首先，观念更新步伐缓慢。实施CRM，将“以客户为中心”的理念自上而下地贯彻于整个企业是能够成功实施CRM的基础和前提。中国银行业长期以来对客户采取的是传统的“一视同仁”的服务模式。无论对老客户，还是新客户，大客户，还是小客户，能为银行赢利的客户，还是根本不会赢利的客户均平等对待。不能针对不同的客户提供不同的需求。由于观念更新步伐缓慢，所以在全行内推行CRM项目必然会受阻。

其次，缺乏理论指导和政策导向。CRM是从国外引入的，是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的。CRM理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念，忽视中国银行业的行业特点，而完全移植到我国商业银行肯定是行不通的。

再次，信息技术应用水平的限制。信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行推行CRM的主要障碍。目前我国商业银行还没有完成以客户为标识的统一数据库建设，客户信息是散乱而不连续的，因而对客户需求的准确性把握还比较困难。

第四，业务和肝技术的运作关系不协调。据有关资料显示，Gartner Group在调查了近700家企业以后发现，有4296的企业购买了CRM软件后根本就没有安装。CRM的这种应用现状在中国的银行业也非常普遍。

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第五，体制和政策上的约束。我国国有商业银行在体制结构上都是采用多级递阶结构的系统模式，以追求利益为主要目标的动力结构相对较弱，信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真，决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率。这样的体制模式易于控制而又容易失控，对系统信息的反应远大于对市场信息的反应，因而容易导致官僚化和行为短期化。在这样的体制结构下，推行CRM缺乏足够的激励，实际上还远不如粗放经营在短期内带给管理者的直接利益多。

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