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集团总部中心级绩效管理（暂行）办法
二OO六年十二月
集团总部中心级绩效管理暂行办法
目 录
第一章 总则
第二章 考核人、考核对象、考核周期 第三章 考核组织、考核时间 第四章 绩效管理程序及操作细则 第五章 考核评价标准和计算方法 第六章 考核结果的处理及应用 第七章 附则
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集团总部中心级绩效管理暂行办法
说 明
一、本《总部中心级绩效管理办法》与《总部中心级KPI指标库及应用指南》，共同组成集团总部中心级绩效考核的技术体系。
二、本考核办法内容包含：集团中心绩效考核的原则、目的和依据，考核的组织、方法与程序，考核结果的处理及应用。
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第一章 总 则
第一条 目的
为加强总部各中心为集团战略的实施提供支撑力度，不断提高集团总部的管理水平，特制定本办法。 第二条 原则
遵循“公开、客观、开放、差别、常规”的原则，并力求实际应用中简便易行。 一、公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。 二、客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
三、开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。
四、差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。
五、常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。
六、导向原则：根据集团在不同时期的发展需要，调整考核权重，进行工作重心导向引导。 第三条 依据
考核依据为基于CRT（关键成功因素、部门关键职责、企业战略目标）方法而建立的《总部中心级KPI指标库及应用指南》，及在此基础上形成的各中心年度及季度绩效目标。
第二章 考核人、考核对象、考核周期
第四条 考核人 考核人为集团总裁。 第五条 考核对象
考核对象为集团总部各中心。 第六条 考核周期
考核周期分为季度考核和年度考核。
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第三章 考核组织、考核时间
第七条 考核组织
一、集团管理决策委员会作为考核工作领导机构，负责各中心考核的领导工作。 二、集团经营管理中心作为考核工作组织实施机构，负责各中心考核的具体实施工作。 第八条 考核时间
季度考核于每季度考核期满的次月5日前完成，年度考核于次年1月15日前完成。
第四章 绩效管理程序及操作细则
第九条 绩效管理程序
绩效管理程序分为绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析五个方面，共同构成绩效管理的循环。绩效管理程序见下表所示：
序号 子流程 子流程描述 考核者与被考核者双方对后者1 绩效计划 应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为书面协议的过程 2 绩效辅导 在考核周期中为使中心达成绩效目标而进行的辅导 对实际绩效与计划绩效间差异3 绩效评估 的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效 4 结果应用 将考核结果应用于绩效工资、奖金、晋升、培训、职业发展等 对本周期绩效管理的全程进行5 绩效分析 评价和分析，作为改进下一周期工作的指导 第十条 绩效计划
一、绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为书面协议的过程，其基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。
二、绩效沟通、指标及权重的选择
《绩效分析报告》 绩效评估后 《绩效面谈、辅导记录表》 《述职报告书》、《绩效面谈、辅导记录表》、《绩效申诉记录表》 考核结果处理与分级 绩效评估后 考核周期结束后 考核进行中 《绩效考核目标责任书》 考核周期开始之前 输出结果 时间结点 第 4 页
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季度考核前10天内,年度考核前20天内，经营管理中心组织，由总裁及各中心负责人根据《总部中心级KPI指标库及应用指南》进行沟通，在指标库中选取考核指标，并确定各指标权重。原则上，选择指标及各对应指标的权重应以考核人为主。
考核指标分为定量指标、定性指标和例外工作三部分：定量指标是业绩考核评价中重要并可以量化的指标；定性指标是指以完成任务情况来衡量的指标；例外指标是指在考核期初没有计划，在实际运行中增加的任务目标或定量目标。例外任务的权重来自于既定权重的再分配，即：按比例缩减原有项目权重，使例外目标分配到应有权重。
三、《绩效考核目标责任书》的签订
季度考核前5天内，年度考核前15天内，由经营管理中心根据所选考核指标及各对应指标权重，制定季度或年度的《绩效考核目标责任书》，并由总裁、各中心负责人在《绩效考核目标责任书》上签字确认。《绩效考核目标责任书》一式三份，发送总裁、各中心负责人各一份，经营管理中心备案一份。
四、《年度绩效考核目标责任书》的调整
每年第二季度末，若有特殊情况（如年度工作计划需做重大调整），需对《年度绩效考核目标责任书》进行调整，可由该中心提出调整申请，经管理决策委员会审议通过，并经总裁批准后，方可对《年度绩效考核目标责任书》进行调整。调整时间点在第二季度绩效考核时进行。
第十一条 绩效辅导
一、辅导时间：在绩效计划确定后，由总裁对各中心进行绩效辅导，时间安排可与绩效面谈、绩效目标沟通同时进行。
二、辅导内容： （一）具体指导
对于完成工作所需知识及能力较缺乏的中心，总裁需要给予较具体的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。
（二）、方向引导
对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的中心，总裁要给予方向性的指引。 （三）鼓励促进
对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应给予鼓励和继续改进的建议。
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三、辅导记录
绩效辅导要有记录，记入《绩效面谈、辅导记录表》 第十二条 绩效评估及面谈 一、述职
对中心的绩效目标的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。
（一）考核期结束后，季度考核5天内，年度考核10天内，由经营管理中心组织，各中心负责人进行述职陈述；
（二）绩效考核参会人员包括总裁、其他管理决策委员会成员、会议秘书；
（三）述职会议前，各中心负责人按要求填写《述职报告书》，中心负责人进行述职陈述（每人15分钟）； （四）总裁和其他参会者质询，由总裁和其他管理决策委员会成员对《述职报告书》的“重点工作目标”项目打分。
二、评估
（一）绩效评估是对实际绩效与目标绩效间差异的正式评估，评估时间和述职同时进行；
（二）考核周期结束后，经营管理中心负责收集与《绩效考核目标责任书》有关的考核数据，各中心负责有关数据的提供；
（三）经营管理中心负责计算各中心的绩效考核分值，填入季度或年度《绩效目标责任书》，并上报总裁。 三、面谈
（一）评估结束后，一周内，总裁和各中心负责人就绩效目标的完成情况，进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈、辅导记录表》。
（二）一般情况下，本考核周期的绩效面谈与下一考核周期的绩效目标沟通，以及绩效辅导可以一次进行。
（三）绩效面谈的内容主要包括： 1.讨论本考核周期内绩效目标的完成情况； 2.对被考核者的综合表现达成双方一致的看法； 3.使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬； 4.指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；
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5.制定有效、合理的绩效改进计划； 6.讨论下一周期考核目标。 第十三条 申诉及处理
一、被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识；
二、如果仍有异议，被考核人有权直接向管理决策委员会申诉，申诉需进行书面记录，填写《绩效申诉记录表》，其中包括申诉者意见、被申诉者意见、经营管理中心调查取证结果和申诉受理者处理意见；
三、管理决策委员会有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调查。
四、集团管理决策委员会在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织审查，并将处理的最终结果通知申诉者。
第十四条 绩效分析 一、绩效诊断
对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标；
二、绩效管理技术评价
由经营管理中心负责绩效管理技术评价，在考核周期的次月十五日前完成，填写《绩效分析报告》，提交总裁并在经营管理中心备案。
第五章 考核评价标准和计算方法
第十五条 中心绩效考核评价标准按照《绩效考核目标责任书》及岗位职责要求进行评价。 中心绩效考核综合评价得分＝∑（每项指标得分×指标权重）（每项指标得分以百分计算）
第六章 考核结果的处理及应用
第十六条 绩效系数的确定方法及考核结果等级的确定标准 一、季度考核系数与等级的确定
季度考核综合评价得分 季度考核等级 季度考核系数 90分以上（含90分） A 1 80～90分（含80分） B 0.8 80分以下（不含80分） C 0
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二、年度考核系数与等级的确定
年度考核综合评价得分 年度考核等级 年度考核系数 90分以上（含90分） A 1 80～90分（含80分） B 0.6 80分以下（不含80分） C 0 第十七条 考核结果主要应用于以下几个方面： 一、考核结果作为集团对各中心未来发展判断的依据；
二、考核结果作为集团对各中心领导班子（总经理、副总经理）管理能力评价的依据； 三、考核结果作为对各中心奖惩的依据，对中心的奖罚主要以绩效工资来体现； 四、作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利等等； 五、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；
六、作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。
第七章 附则
第十八条 绩效记录保存与管理
一、考核双方均应保存绩效记录，包括《绩效考核目标责任书》、《述职报告书》、《绩效面谈、辅导记录表》、《绩效申诉记录表》等。
二、经营管理中心将上述资料以及《绩效分析报告》、有关会议记录等，进行收集、整理、备案，长期保存，对中心考核资料的保存期不低于五年；
三、任何人不得无故涂改绩效记录，修改必须经考核双方签字方可生效； 四、其他人如调阅绩效记录，需经总裁批准。 第十九条 修订与解释权
本办法由集团经营管理中心负责解释、修订。 第二十条 生效日期
本办法经集团批准，自2007年1月1日起生效。
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表1
集团各中心年度考核指标结构表 编号 合计 表2
指标名称 权重 (%) 目标 实际完成情况 实际值/目标值（%） 得分 集团各中心季度考核指标结构
编号 1 2 3 4 5 6 合计
指标名称 权重 (%) 目标 实际完成情况 实际值/目得分 标值（%） 第 9 页
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表3
绩效面谈、辅导记录表
编号： 谈话日期： 年 月 日 被考核人姓名： 考核人 姓名： 被考核人部门： 职位： 职位： 回顾目标：（讨论上月初确定的目标计划，以及周计划回顾情况） 沟通评价结果：（对考核结果进行沟通，并达成一致） 改进方向及改进措施：（讨论优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展计划） 补充： 被考核人意见： 考核人签名： 被考核人签名： 第 10 页
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表4
述职报告书
编号： 部门名称： 被考核人： 绩效指标完成情况 指标分类 序号 1 2 关键业绩指标 3 4 5 6 重大工作目标 7 8 9 存在问题及改进措施： 成功的经验和失败的教训： 希望得到的支持和协助： 下期工作计划： 述职人签名： 年 月 日 指标 权重 目标值 实际值 评分 （实际值/目标值）×100 （实际值/目标值）×100 （实际值/目标值）×100 （实际值/目标值）×100 （实际值/目标值）×100 委员会评价打分 委员会评价打分 委员会评价打分 委员会评价打分 备注 考核周期： 考核人： 起始时间：
表5：例外(特殊）工作记录卡 姓名 事件内容 办理结果 直接上级评价 任务类型及权重 任务完成情况 注：此表一式两联员工本人和直接上级各一 时间 地点
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表6
绩效申诉记录表
编号： 申诉日期： 年 月 日 申诉人： 职位： 被申诉人： 职位： 申诉者意见：（绩效分歧的原因以及申诉理由） 被申诉者意见：（绩效分歧的原因以及坚持原考核结果的理由） 调查取证结果： 申诉受理者处理意见： 申诉人签名： 被申诉人签名： 取证人员签名： 申诉受理者签名： 部门： 部门 第 12 页
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表7
绩效分析报告
日期： 年 月 日 制作人： 部门： 职位： 绩效诊断：（对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因） 绩效管理技术评价：（本周期内的绩效管理流程是否规范？指标的设计是否科学？标准值的设定是否合理？数据的采集与处理是否准确？各部门负责人对绩效管理的意见与建议？考核结果是否真实反映了部门的表现？考核结果是否与企业整体表现一致？） 改进方向及改进措施：（在考核技术方面还可以进行哪些改进？）
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