七个编制八个官
某省体育局局长在谈到机构改革之前的事时，十分感慨地说：“那时候真是人浮于事、扯皮不断、效率极低！”
他说省体育局下面有个体育中心，“脚趾粗过腿”：强调年轻化时提了一批干部；后来强调文凭时，又提拔了一批领导；对于那些没文凭的、年龄大的又没到退休年龄的，或到退休年龄还不想退的，再加上总不能老让“儿子”比“爸”大，又安排了一批处级调研员，结果一个中心里七个编制居然有八个官。
既然是个官儿，自然就不会满足于“一杯茶一支烟，一张报纸泡一天”，就总想找点儿事管管，揽点儿权用用。这样，有权点头摇头的多了，有权画圈的多了；不仅容易“政出多门”，而且也很容易“一政多门”；自然，扯皮的事儿多了起来。一做官，对从什么车、住几间房、用什么样的写字台，都认真得不能再认真；而对于应当尽什么责任、尽不到责该怎么办等等，对不起，一谈到这样的问题时，就你看着我、我瞪着你，最后不了了之。
【分析与讨论】
1．案例中所描述的“脚趾粗过腿”现象，你认为应如何“消肿”？
2．官儿多于兵、人浮于事的主要症结何在？
3．许多教科书中将管理者的权力、责任、利益用等边三角形的关系来形容。但也有人认为，该三角形的大小取决于三角形的高，能力就是该三角形的高，且略小于责任。这样使得工作富于挑战性，使人感到能力不足，这咱压力会迫使其自觉地获取知识，使用权力
时会慎重些，获得利益时会产生更大的动力，把工作做得更好。但能力也不可太小，以免形成“挑不起”责任的后果。你同意这种观点吗？请说明理由。
4．法约尔曾说过，权力与责任是一对孪生物，人们对权力的喜爱恰似对责任的畏惧。你认为现实工作中真如法约尔所言吗？
案例32—上任后首先抓什么
【案例】
上任后首先抓什么
三个体育管理系大学期间的同学毕业后，各奔前程，少有往来，若干年后，一次偶然的机会他们在校友会上又见面了，想不到都被推上领导岗位，分别在三个县体委担任负责竞训的副主任。
这三位老同学，新主任，聚在一起，自然就说到了走马上任时各自经历。
A副主任说，他上任后抓的第一件事是：召集有关科室的负责人开座谈会。他认为，通过这种形式，一方面可以让大家了解自己，一方面自己又可熟悉各科室的负责人，从而对委里的整个情况有一个大致了解。为了尽快熟悉分管工作的情况，他采取的方法是：机关工作一有空闲，就深入到体校、场馆，力争在较短时间内熟悉各基层单位情况。
B副主任与A副主任不同，他上任后选择做的第一件事，是与其他领导逐个进行一次谈心。向他们了解局里的情况，谈谈自己新上任后的想法。这位副主任说这样做可以先沟通领导班子的思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础。为了更快地了解全局
的情况，特别是了解委属单位的情况，他决定三个月时间不坐办公室，争取在这期间走遍委属全部单位。他说：“作为一个领导干部，就是要十分熟悉所辖的干部群众，与他们建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥上有发言权”。
C副主任上任后做的事又完全不同于前两位。他显得很自信，上任后即行使职权，要求有关科室画了六张图来，这六章图的内容分别是：组织结构图、功能图（岗位责任制）、内部关系图（科、室内部关系以及协调）、外部关系图（科室与科室之间、科室与外局对应科室之间的关系）、信息流程图、委内重大事情处理程序图。他自己也参加这项工作并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。他谈到为何要选择这样一种方法时说：“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的做法是很难在短期内做到尽快熟悉的。现在，我构思出六章图，并参与有关科室绘图的过程，是因为通过看这六张图，可以在较短时间内基本了解清楚委内的机构设置，工作范围，相互关系等，以后在深入基层研究工作处理问题时，也基本可以做到心中有数。”
以上三位副主任上任后所选择的工作都不相同，而且各自都有自己的道理。至于以后这三位副主任在熟悉工作的时间快慢上到底怎样，现略去不谈。
【分析与讨论】
1、你认为上述三位副主任中哪一位的做法比较好，为什么？
2、如果你是刚上任的主任，你将如何尽快熟悉本委的情况？
案例40—应否接受投标？
【案例】
应否接受投标？
某县政府决定在县城平马镇花500万元建设一体育馆。县体委副主任邹青林是负责接
受营造商投标的招标领导小组负责人，并且是与中标者签署合同的法人代表。按该县的惯例，营造权一般都交给要价的营造商，除非该营造商“不合需要或不够合格。”在这次建筑体育馆工程上投标要价最低的，是当地一家颇有名望的建筑公司。该公司经理马力是邹青林的姐夫。
当邹青林开始招标时，不出他的所料，马力公司来了一位代表并在投标中提出了非常优惠的造价。说真的，邹青林真不希望他姐夫的公司是要价最低的。此刻，邹青林进退两难，他知道马力的公司有很高的声誉，也能胜任，但是马力是他姐夫，“谁都知道他是我的亲戚”，邹青林神经质地不断用铅笔敲着桌面，他想：“如果晚报报道这件事时，那些编辑又该把矛头对准我了！”他暗自嚷着：“可是既然马力是要价最低的投标人，我又有什么理由把营造权交给别的投标人呢？”
【分析与讨论】
1、依你之见，邹青林主任接受马力建筑公司的投标是否有徇私之嫌？
2、邹青林主任应该接受，还是应该拒绝这个投标？为什么？
案例39—知识与能力
【案例】
知识与能力
“天龙体育场地工程队”业主兼经理陶勇不明白他现在的生意出了什么毛病。去年以来，他不断收到许多客户的口头或书面报怨，反映该队在场地维修和施工质量及交货方面都有很多问题。有两家关键主顾甚至取消了对该队的合同。这使他困惑不解。因为自从他三年前办起这个工程队以来，一直经营得很顺利。他觉得现在是到了要向管理专家请教一下的时候了。
有人告诉他，本地一所大学有一位管理专家，对经营管理很有经验，造诣颇深。他决定登门请教，即使要付一笔咨询费也心甘情愿，只要确实能改善他这个队的营业状况就行。
小陶1974后高中毕业，曾经作为知识青年下乡；1977年回城后参加了我国恢复高考后的统一考试，但未考上大学；1978年被安排到临江市体育场工作。由于其工作认真、负责，并且自修了场馆建筑方面的课程，很快就脱颖而出，当了体育场业务科副科级干事。
1983年初，小陶觉得已熟谙体育场馆建筑和维修业务，可称“羽翼已丰”，而且政府开始发展以第三产业为主的个体户，他跃跃欲试，于是他反躬自问：我干嘛不试着自己经营一个体育场地建筑、维修队呢？别人在这方面成功的榜样，加上亲友们的鼓励和支持，更增强了他要出去打江山的冲动。但是，尽管他雄心勃勃，甘冒风险，但他的态度却较慎重而现实，知道“冰冻三尺非一日之寒”。创业艰难，要真把一个工程队办起来、撑下去、站住脚，并能发展起来，没几年苦头和苦斗是谈不上的。
经过较长一段时间的思考、调查和比较，他向单位告了一个长假，请求停薪留职，于1983年5月择吉开张，正式办起了这个“天龙体育场地工程队”。
创业之初，一切从简，他自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任了场地维修、建筑设计师；找了几位和他曾一起下乡锻炼的知青，一个当秘书兼会计，另外三个负责具体施工。小陶觉得一开始就在客户中建立起信誉是至关重要的。由于过去他在市体育场工作中参加过跟客户打交道的活动，有了一些“关系户”，对他的才干有了解，所以开张伊始就得到了几小笔合同，他兢兢业业对待这几宗小合同，力求做到优质优价，打响创业的头一炮。
这批主顾果然对“天龙队”的活计十分满意，到翌年春天，该工程队已经以质量优异、价格公道，并能按客户特殊要求维修各种场馆而赢得了声誉，营业额提高了60%，主顾也由5家增加到11家。
为了配合工作的顺利进展，小陶又增聘了一位场地建筑、维修设计助理，并把施工人员增加到4人，他自己主要是同客户进行业务谈判，走访各家供应商，选购原材料及兼任设计师。
生意继续在迅速扩展，到1986年春，营业额又增加了120%，并从外市招来了8位大客户。由于营业增长，小陶又请了一位兼职薄记员，负责客户往来账款的造表及登记和编制职工工资表，同时负责工资发放；专门雇请了一位精通场馆维修、建筑业务的工程师和5名施工工人；并从最初一同创业的知青中，选调了一位负责原材料供应，小陶自己放在经营上的精力和时间更多了。其时“天龙队”已经以其质优价公、交货迅速而声誉远扬。
但是，到了1987年初，他就开始听到一些客户的意见，说他们的工程质量有所下降，交货也往往拖延。这使小陶警觉起来，他十分关心客户们的感情，便通过打电话、走访和写信等方式，再三表示抱歉，并保证改进。然而，以后的日子里，客户们的牢骚反而越来越多了，有位客户甚至取消了一笔合同，并且扬言今后不再和“天龙队”做生意；另一位
客户则说，情况若不见改善，他也要撤销合同、断绝来往了。
小陶召开全体职工会议，介绍了客户们的意见，并想借此摸摸情况。但在会议上，有的说施工工具大都是旧货，活计又重，早就该维修和更换了；有的说施工中有的活太重，不能老让一个干；还有的提醒，这次承接的“武泰体育场”工期太紧，原材料怕供应不上。会后小陶又接到一张没有署名的便条，说有几位工人年餐时间太长，干活还常常磨洋工等等。因此，小陶认为如今真该去请教管理专家给他一些指点和帮助了。
【分析与讨论】
1．小陶的“天龙队”最初一直办得很成功，你觉得是哪些因素促成了他最初的成功？
2．现在他的生意出了哪些问题？你觉得为什么过去颇为顺利，而现在却问题丛生了呢？是他的能力蜕化了、还是别的什么原因？
3．你若是那位管理专家，当他来请你为他提供咨询服务时，你会给他一些什么意见和忠告？
案例38—浴池的开放时间
【案例】
浴池的开放时间
某体委机关为解决职工洗澡难新建3个浴池。就男女职工洗澡时间安排，后勤科请示了两位主任。一位主任主张男职工在每星期一、三、五洗，另一位主任则主张女职工在每星期一、三、五洗，两人意见不一，使后勤科长无所适从，而使问题久拖不决。
【分析与讨论】
1、浴池建成后，后勤科长应如何办？
2、两位主任对后勤科长的请示应该怎么办？
案例37—拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键
【案例】
拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键
“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”．十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电器行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。
神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号．后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪．获国家专利，才又恢复为优秀员工。
冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切奉献给诲尔事业。在海尔这个充满竞争的环境中，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。合理化建议一件接一件，小改小革一个连一个，自己也由一般员工提升为班长。最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。他满怀深情地说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间! ”
冰箱三厂的合格员工鄢翔主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗就达2．6万元，很快就被转为优秀员工。
这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。
他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，“OEC管理”。
斜坡球体人才发展理论在海尔集团深人人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。
“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是我们是不是将每一个
人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人”变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制．使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。正如张瑞敏总裁所说：“你能翻多大的跟头．我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
海尔集团实践的赛马机制，是一个人发现与培养的动态过程．是一个实践——认识——再实践一一再认识的过程。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工————合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级，取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
这里的赛马，遵循着“优胜劣汰的铁的规律”。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，就是每个员工的心中装着神圣的海尔事业，不断进取，不断创业，才能始终立于不败之地。另外，海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔，你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。
相马将命运交给了别人，而赛马则是将命运掌握在自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。真可渭：
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”
这就是海尔的用人之道，也是它迈向成功、腾飞的主要原因。
【分析与讨论】
1. 根据人员配备的培训与发展理论，分析海尔集团是如何建立人才的机制的?
2. 结合绩效考评理论，评价海尔的“三工转换制度”。
3．“海尔的斜坡球体人才发展论”、“变相马为赛马”运用了人员配备的哪些理论?
案例36—影响领导班子战斗力的原因何在？
【案例】
影响领导班子战斗力的原因何在？
某单位领导班子原有六名成员，年龄均在六十岁以上，差不多都有病，工作中不少同志力不从心，轮流住院修养，而且90%的人未经专业培训，因此业务领导十分薄弱。几年前，领导班子里增加一名懂专业的中年干部，充分发挥了这名中年干部作用，使该院部分工作有点起色。两年后班子大调整，六十岁以上的干部全部退居二线，增补四名大专毕业生，二名50余岁，一名四十余岁，一名三十余岁，这使领导班子力量大大加强，该单位的工作出现了从没有过的活力，领导效能大大提高。但是，工作一段时间后，个别领导成员表现出来不谦虚，好出头露面，争名争利，从而影响到部分领导之间的协调配合，使工作受到一定的影响。
【分析与讨论】
从上述案例，你能分析出影响某单位领导班子战斗力的原因吗？对于尚存在的问题，应采取什么进一步措施去解决？
案例35—学习管理理论之后的困惑
【案例】
学习管理理论之后的困惑
海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。在培训班里主要学习了决策理论、系统管理理论和一些有关职工激励方面的内容。由于他们对所学的理论有不同的看法，回来后在一起展开了激烈的争论。
乔首先说：“我认为系统理论对于像我们这样的公司是很有用的，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响，这方面的艰苦，你们大概都深有体会吧？”
萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统理论之间有什么必然的内在联系。我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢。所以，我认为决策理论更适用于我们，管理就是决策吗
”。
海伦对他们这样的讨论表示出不同的看法。她说：“对系统理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，经常听到她们讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。我认为，如果我们花上一二个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中出主意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢”。
汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际，对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为韦伯的弹性工资制在实际工作中更实用。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”
【分析与讨论】
1．你同意哪一个人的观点，为什么？
2．海伦和萨利的观点都有哪些极端？
3．你认为汉克关于激励问题的看法怎样，他的观点是属于哪一种管理理论的观点。
案例34—校长“撕毁”协议书
【案例】
校长“撕毁”协议书
游泳池还要不要开放？今年暑期刚一到，上海控江中学就面临一个大难题。
有人算来，现在开放游泳池吃力不讨好——明矾涨价了，部分收费提高了，还担心会发生溺水事故的风险。
恰巧，某储蓄所要大修，向控江中学提出借房要求，月租3000元，至少借两个月。借用的房间要通过泳池，那样，泳池是很难开放了。学校有关部门与储蓄所签下了协议书，因为这是学校创收的“天赐良机”。
协议收送至校长那里，校长却认为：控江中学地处杨浦东区，附近只有这一家游泳池，倘若不开放，不但学生暑假游泳解决不了，附近数万居民也只能望水兴叹了。
“这个协议我们无法履行了”，校长说罢，就指示，游泳池加紧修整，尽早开放。
7月10日，控江中学游泳池正式接待游客。
控江中学少收入一大笔钱，但是控江中学15×25米的小游泳池每天接待达1200人次之多，受到了群众的热烈欢迎。
【分析与讨论】
如何评价控江中学校长“撕毁”协议书的行为?怎么正确理解体育管理中社会效益与经
济效益的义利统一观点？
案例33—退休之前的困惑
【案例】
退休之前的困惑
某体育学院有六千多学生，二千三百多教职工，学生食堂六个，教职工食堂一个，统归属该校膳食处管理。膳食处共有职工三十多人，处长老李原在校保卫处当了几年门卫科科长，是1989年调去当膳食处处长的。
近几年来，他所在的处职工情绪低落，缺勤情况严重，学生和教职工对食堂的服务态度也有不少意见。根据老李的工作手册记录，最近又有几个职工表现不好，对食堂的食品卫生不注意，工作不负责任，连续几次发现饭菜中有“苍蝇”，引起了越来越多的不满。当学校组织部的负责人问老李这是怎么回事时，老李无可奈何地说：“咳，我也不知道问题的症结在哪里，处里总有那么几个吊儿郎当的人不听使唤。说实话，我对他们是够客气的了。我也总是把每一件工作都安排得妥妥当当的，每天都给每个人布置应该做什么和应该如何去做，而且总是在他们身边进行监督。再则，在发奖金时，我也总是平均地发给他们，没有亏待过任何一个人。咳，真不知道怎么才能管好这些人。我也近六十岁了，感到太累，真想提前退休了。”
校领导近来下定决心要解决食堂的问题，并准备把老李调下来，让人事处副处长小吴去抓膳食处的工作，并要求小吴一定要带领处里同志，把膳食处工作搞好。
【分析与讨论】
l．膳食处处长老李采用的是哪一种管理方法，他的领导风格是什么？
2．指出老李在管理过程中所犯的错误。
3．如果你是小吴，你将采用什么样的管理方法改变膳食处的现状。
案例31—如何看待员工
【案例】
如何看待员工
年近四十的刘总是某体育学院后勤开发服务总公司的总经理，属下有137名职工。小陈则是该体育学院管理学教师。虽然小陈比刘总年龄小，但在长期的共事过程中，两人关系十分要好，已到无话不谈的地步。自从成立后勤开发服务总公司后，由于工作繁忙，刘总一段时间里没碰到小陈了，心里还真有些想念。恰巧学校召开一个会议，且会议时间较短。会后，两人在刘总办公室里谈了谈近期学校的发展，话题一转，就谈到后勤开发服务公司的问题上来了。刘总也很想听一听小陈的意见，但在如何看待职工问题上却引发了激烈的争论。
“你先听我说……”刘总操着一口地方口音讲到，“你虽然是管理专业老师，但在如何管理员工方面，那你差远了。你学的只是书本东西，理论是好，但解决不了实际问题。”
“你这是无知……”小陈一点儿都不客气地说，“现在你的员工们虽然都知道工作不好找，但你能随便开除哪一个？这些员工中，多数在我们学校里都有很深的关系网，而且是盘根错节；“动”了这一个，等于“动”了一大堆人；连院领导都不敢随便“动”；再说，这些人也不是天生就是懒汉，只不过希望能对他们自己的工作有发言权，希望有人关心他
们、爱护他们，使自己的劳动价值得到承认。现在的问题是，这些人不愿意踏踏实实干活，而你呢？一点儿办法也没有。再这样下去，问题只会越来越严重。
”
刘总对小陈的观点嗤之以鼻，他认为解决这个问题的最好办法有三个：一是严格规章制度；二是提高员工的待遇；三是聘请一位医生。并规定，凡因病缺席的工人，不管病假长短，请假一律凭医生的证明。
小陈则认为，按规章制度办事固然是好，但依然会解决不了“出工不出力”现象；提高员工待遇，实际上又和员工的积极性联系在一起。如果员工“出工不出力”，服务公司效益上不去，提高待遇只会是一句空话。另外，“提高待遇”是个“无底洞”，且不是解决积极性的根本途径。他通过了解，认为服务公司的员工们主要是对自己的工作感到厌烦，感到不满。通过改进工作，使工作内容充实，可以使员工对自己的工作负有更大的责任心，从而提高员工的积极性，还可增加员工对本单位的好感。
两个人到了快下班的时候，仍然在无休止地争论着。
刘总说：“你说的‘动之以情、晓之以理、导之以行’是不错，实质上它还是‘胡罗卜加大棒’政策。你还怎么办？还要成立一个后勤开发服务公司俱乐部？”
“要是让我干的话，我还真得要成立这么一个俱乐部呢！”
他们谁也说服不了谁，都说“实践是检验真理的唯一标准”，让日后的事实来证明谁对谁错。
【分析与讨论】
1、刘总和小陈所持的管理观点分别代表什么管理学派的思想？
2、你认为通过充实工作内容能解决该服务公司的问题吗？为什么？
3、他们各自的建议有什么可取之处？如果采取充实工作内容的方法，还会引起什么问题？
4、他们两人争论的主要焦点是什么？
案例30—让班组去做主
【案例】
让班组去做主
三江市体育馆主任史涛，年底前被市体育局安排参加了第三期管理干部培训班，学习了几个星期，听到不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告，觉得很受启发。
给他印象最深的，是一位姓赵的老教授关于群体决策的讲座。赵教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大职工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导上也会乐于接纳的。换句话说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们的工作决策。
老史觉得这很有道理。培训班结束后，老史回到体育馆就接到市体育局关于提高来年体育馆上交定额的指令，老史决定这个问题正好可以把培训班上学来的东西在实践中试一试。于是他把本馆包括一名服务部经理在内的25名职工全都召集起来，对他们说，我们馆每年的上交指标是18万元，但这两年来，我们每年的实际收入平均都要超过26万元。
今年我们又新增加了一个“健身中心”，近期效果明显不错；所以，原来所订的18万元上交定额和超额指标看来已经过时，显然不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额是多少才最合理。布置完了讨论，老史就回到自己的办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。
一小时后，老又回到会议室，职工们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定额过高，现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低10%。
老史听后大吃一惊，这跟他原本的如意算盘截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。
该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，无法向市体育局交代；拒绝吧，失信于民，这以后谁还听你的呢？老史实在左右为难，只好登门去拜访那位赵教授，请教他的高见去了。但老史心里着实窝着一肚子火，这些书呆子，光出馊主意坑人，说的那一套根本不灵嘛！
【分析与讨论】
1．赵教授讲的领导应当发扬民主，让职工群体参与决策的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么史主任的实践却不成功？这失败本来应能避免吗？怎样才能避免？
2．史主任的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？这种问题该让班组决定吗？或符合科学的决策程序吗？
3．事情到了这一步，你说史主任该怎样做才能收拾这一残局？照班组的意见干会是什么结果？又会有什么影响？到底如何是好？
案例29—情与法
【案例】
情与法
“虎”牌体育服装公司的严纪明法，曾使许多人望而生畏，因为在那儿建立了“制度大于总经理”的理念。其内涵是：法无情，不避高下，无论巨细。在公司总经理施总看来，“高下”，指越高应越严，否则无以服下；“巨细”，指越细应越究，否则巨者难摧。
在惩罚纪律的过错方面，公司曾开除了躲在厕所吸烟的员工。尽管施罚时，常有说客对施总说：为了几支烟就开除员工，也太严格点了吧！但施总坚持“原判”，因为他们违反了公司不许吸烟的制度，并且他们的行为可能造成火灾的严重后果。施总常拿诸如甲午海战中北洋水师覆灭——乃细小疏漏所致，以及美国气象学家爱德华发现的“蝴蝶效应”——当一只远在新加坡的蝴蝶鼓动翅膀时，能影响到美国北卡莱罗纳州的飓风等例子向全公司宣讲，以使公司上下明白：“虎”牌体育服装公司不允许细小违章，否则，可能酿成大祸。然而，违章的事仍时有发生，且重罚不绝。这使得施总深思，最后他得出结论，认为应归咎于公司领导层对员工的惰性产生松懈、斗争力度不大上。因此，他决心加大这方面力度。
2001年秋的一个月，公司接到一宗数量较大、且直接关系到公司今后能否与对方长期合作的订单，公司上下进行了动员，力争按期保质保量地完成该项任务。有一位车间主任的居室装修还差几天就要完工，因此他想一鼓作气完成这项“安居工程”。但他知道，根据制度，作为车间主任，在这种情况下是不允许请假的。因此他在三天内不辞而别。但令人惊讶的是，他未到岗，但考勤有人打，公司的督导巡岗表上也打了在岗的记录，厂长助理事后则为他补了假条。当员工举报此事后，人事部震惊了，这是一起牵扯面较广的违规舞弊事件。
公司忌讳三件事：一是对公司不忠，搞欺骗；二是拿公司的东西，哪怕是一张材料纸、一个包装袋；三是打架、吵架，不管是上下级之间还是员工之间。这起事件的当事人之所以敢这么做，大概以为“法不治众”。然而公司这此断然按章办事：
车间主任被开除；
公司督导被撤职；
监控考勤责任人调任厂区环卫员；
厂长助理调离并降职使用。
此事涉及经理一级人员及若干管理干部，其中好几位在公司初创时和施总一道流过汗、吃过苦，并且都有一定的管理经验。如那位车间主任是从一般工人干起，在实践中已积累了许多经验，兴许今后是公司主力。在处罚时，也曾有人提议手下留情；如事情被举报那天下午，施总就接到Z公司一位领导的“说情”电话（施总出任“虎”牌体育服装公司总经理之前，曾是Z公司的经理助理）；那个车间主任家属也委托施总的夫人说情，希望网开一面，给那个车间主任一次改正机会。当时，施总面临着情与法间的抉择。但他明白，稍一松动，既有可能卷入“蝴蝶效应”，也有背于他当时下的“加大斗争力度”的决心。最后人事部经理还是流着泪向那个车间主任及有关经理等人员宣布处理决定。当然施总心里也不好受，因为毕竟他们与他一道艰苦奋战过，是有功之臣啊！但公司实行“制度大于总经理”，制度面前人人平等，总经理也没有办法。
施总认为：“挥泪斩马谡”有时是必要的，传统企业无法坚持制度，就是因为不想追究马谡之类的过失，更下不了斩马谡的决心，于是只有软、散、垮，最后也就可能殃及整个
组织。
【分析与讨论】
1．如果你是施总，在受到“说情”电话等时，是否会顾“情”而降低按“制”办事的力度？
2．你觉得施总如此“法不容情”是否过重了？他如此做，是否会给自己树敌过多？是否将影响他今后领导工作的顺利展开？他这样做值吗？
3．本案例十分强调“管”、“严”，这是否与“原则性要与灵活性相结合”这种被公认为正确的做法相违背？你觉得在“管”、“严”中要融入“情”、“仁”时，应掌握怎样的原则？
案例28—倾斜的奖金
【案例】
倾斜的奖金
近年来，国家体委对在各种大赛上获得优异成绩的运动员、教练员，制定了相应的奖励，制度既照顾了我国现有的国情、经济状况，又考虑了运动队的现状和特点。各省市各地区为了尽快发展体育，把运动水平搞上去，适当的对为本地区争光的运动员进行奖励，也是必要的。
但汉城奥运会之后，运动员、教练员对时下奖金制度的议论却不少。
国家田径集训队的一位教练说，女子铅球组的两位女选手，分别获得奥运会第八、第九名，她们的最好成绩分别排在今年世界第六和第十四位，已进入世界较好水平。按国家体委现行奖励政策，奥运第八可获
1200元左右的奖金；奥运第九无奖金，她只能拿今年全国比赛第三的约700元奖金，但是，这位教练手下的一位水平差一大截的年轻选手，得了个今年全国城市运动会第一名，加之破一项全国青年纪录，却获得奖金4600元！
山东一位女子长跑好手，获奥运女子万米第七。按规定，可拿奖金1600元左右。但山东的另一位参加奥运的年轻中跑选手，未能进入奥运决赛回国后赶到济南参加城市运动会，得了三项冠军，一下子拿回奖金7000元，外加一辆轻骑摩托。四川一位优秀女子跳远选手，奥运第九，目前保持着亚洲纪录，她只能拿破亚洲纪录的1600元左右的奖金。但同队的一位在全国赛只能列七、八名的年轻七项全能选手，在城运会上却一下子拿到7200元奖金……高水平，得轻奖；低水平，获重奖。用眼下一个时髦的词儿，又是一种“倒挂”！
【分析与讨论】
1、对给社会以突出贡献的运动员、教练员实行重奖政策是否应该，为什么？
2、奖金“倒挂”现象的主要原因是什么？请你从管理员里的角度予以分析。
案例26—年终奖的“硬指标”
【案例】
年终奖的“硬指标”
改革之年，某体委层层定了岗位责任制，很醒目的挂在各科室的墙上，考虑到广大职工工作具有积极性、自觉性，体委领导认为没有必要制定对岗位责任制的执行情况进行监
督、检查和考核的制度。年终评奖时，遇到了难题：
大家工作都不错，这奖金给谁，不给谁？给奖的又怎么区分一、二、三等？
干脆，走群众路线，让大家评，结果评来评去，难分上下，还惹得好多人翻了脸。领导见群众评确实不好办，就临时规定了几条硬指标：
1、凡全勤的都奖；
2、全勤又每次政治学习、集体活动都参加的，二等奖；
3、一等奖由群众选，以票数最多为准，名额占职工总数的百分之五；
4、一、二、三等奖金额差别，均为四元；
5、无故缺勤的和其它严重违犯规章制度的，扣罚全年奖金。规定一出，很快，先进评了，奖金发了。该罚的罚了，问题似乎已得到圆满解决。
【分析与讨论】
请从管理原理和管理方法的角度评价该体委领导评先奖优的做法。
案例25—年终会议风波
【案例】
年终会议风波
某体育学院理论课部，下属四个教研室、一个研究中心，四十余人。课部主任是一位近六十的名教授，某学科权威，在国际上也有一定名望。
新年前夕，课部主任将各教研室和研究中心负责人，以及课部办公室负责人召集在一起，并邀请了课部的5名副教授，讨论和研究来年本课部科研工作计划，确定重点课题。讨论一开始，大家七嘴八舌，发言热烈。课部主任见大家意见很分散，就提出了自己的意见。他说：目前，国际某方面研究的发展，已引起学术界普遍的重视，而我们在这方面具有人才、手段等多方面的优势，所以，应该搞这个课题，争取重大突破。接着，他详细介绍了该课题的历史、现状及发展，谈了研究的方法、步骤，以及取得成功的可能性和重大意义。
老主任的发言圆满、透彻，无懈可击。主任讲完，让大家讨论是否可行。冷场片刻后，有的同志发言了，同意主任意见；认为主任本人就是国际学术界这方面研究的专家，搞这个课题，取得突破性进展是没问题的。接着，又有几个与会者陆续发言，反复论证了主任意见的合理性和可行性。于是，几乎是一致同意，确定该课题为理论课部来年的重点课题，要在人、财、物等方面给予重点保证。
可是，会后，两个在会上没有发言的人（一个是教研室副主任，一位是邀请参加的副教授），却提出了不同意见。他们认为，理论课部的重点课题，应是能带动全课部研究工作，对整个课部的科研发展起关键的促进作用的课题。而课部主任提的课题，尽管学术价值很高，但过于专、过于细了，不能带动全课部的研究工作，不具有带头性。为难的是，该问题已经拍板，用什么方法改变决定呢？找课部主任谈吧，觉得直接向德高望重的老教授谈反面意见不大合适。没办法，只好找到负责学院科研工作的副院长，让上级出面说服老主任。于是，副院长派人找老主任谈了这个意见。老主任一听，就大为不快，说：“我在会上反复让大家讨论了！为什么会上不说，会下搞非组织活动？！”副院长一见事情反而弄僵了，婉转地对课部主任说：“同志们提出意见是件好事嘛。再说，这个意见是否正确、采纳与否，最后还是由您来决定。”
【分析与讨论】
1．你认为成功的召集一次会议，需要注意哪些要素？请按照“会前、会中、会后”三个阶段分别描述。
2．你认为该课部主任在主持会议中由于忽视了哪些因素而导致了目前的结果？应该如何避免？
3．对于目前所出现的结果，如果你是那位课部主任，你打算如何处理？
案例24—年终表彰
【案例】
年终表彰
按照工作计划安排，地区体委本年度总结与颁奖大会即将召开，先进工作者和各类单项奖已经评选就绪，就等领导在大会上宣布获奖名单和颁发奖励了。可是，地区体委的各位主任们却迟迟没有确定开会的时间。原来，体委领导们遇到了一个难题：由于今年体委自筹资金的基建项目上多了一点，所以除每位职工必发的各种津贴外，余下用于奖励的经费就不大充裕了，获奖者人均也只能得50元钱左右，而部分家庭比较拮据的获奖职工早就眼巴巴地期待着这次奖励。另一方面，一些家庭负担较轻的青年获奖者也早就放出风来，如果发的奖金少于100元，不如干脆请我们到饭店“搓”一顿，或者让我们到什么地方玩一圈。地区体委几位领导左合计右运筹，七拼八凑，好不容易将奖励经费提高到人均80元。但还是离群众的期待距离太大。怎么办？正巧，一位副主任此时刚从省“体育管理
培训班”学习归来。他听了大家反映的问题之后，略微思索了一下，提出了一个建议。体委主任听了他的建议，虽然有些怀疑，无奈别无他法，也就只能勉强同意试试看了。
颁奖之前，他们对各位获奖者的经济状况和获奖者对奖励的不同心态进行了细致的调查，然后才召开了颁奖大会。颁奖的结果让人惊奇：凡家庭经济比较紧张的获奖者，都直接颁发了奖金和获奖证书；那些负担较轻的年轻获奖者，则是领到了获奖证书的同时，还得到了价值80元左右的精致奖品，上面还装饰了一个斗大的烫金“奖”字。会场顿时群情激昂，获奖者兴高采烈，其他职工也连声叫绝。奖励大会获得了圆满成功，达到了出乎主任们意料之外的效果。
【分析与讨论】
1．现代管理理论包括那些学派，你对各学派如何评价。
2．权变理论学派与经验主义学派的相同点和不同点是什么。
3．你是管理者你将如何更好地处理此事。
案例23—领导要留点什么
【案例】
领导要留点什么
按常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？
某体育学校声誉很高的刘校长刚过六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭，但是，离休规定不留情面，只等新任领导班子下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做更好的成就。可是这点心愿，现在
却变得那么难以实现。比如说，学校足球教研室缺一个能干的教研组长，上班年已研究决定调入某市一位骨干教师。当时因为对方坚决不放人，只好搁了下来。现在，对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。他聪敏的很，对老校长客气，是知遇之恩，拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，看看新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他来之前，我们有意安排好自己的人马。那时，刘校长是退了，可我还得留下来呀！”当刘校长从侧面了解到副校长的想法后，心中一股悲凉之情油然而起。他自责自己为什么“快下台”的时候，才识别出这是一个不以事业为重的人。这是，老校长决定给接任者留下一句嘱托：用人不能只看他听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看是以事业为重还是以个人利益为重。
【分析与讨论】
1．你认为老校长对该副校长的提拔使用是否不科学？为什么？
2．谈你对老校长嘱托的看法。
案例22—开锁与释能
【案例】
开锁与释能
一位颇有名气的田径教练员下放回乡多年，后因体育事业发展需要，县体委认为人难得，把他请到了体校。他到体校后充分发挥自己特长，几年工夫，他带的队员打破了县跳高和标枪纪录，还在大型运动会上夺冠，标枪选手甚至达到了奥运会报名标准。
可是近二年来他的情绪低下，训练成绩也一降再降，有人发现他曾暗地里痛哭，经体委领导与他多次谈心，才了解到他户口还在农村，在村里除几间房外，已无一亲人，因为本人不在村里，村里也没分责任田给他，他已是40有余，谈的几个对象都吹了。他担心自己将来的出路，内心非常苦恼，却又不愿向领导提出要求，致使工作积极性和工作成绩大受影响。县体委领导知情后，积极多方奔走，不但帮他恢复了城镇户口，还帮他找了对象，并在体委举行了隆重的婚礼。此后，他带的队员成绩迅速回升，包揽了县市田径比赛的冠军并屡破省、地少年儿童的项目纪录。
【分析与讨论】
试分析该县体委领导调动教练员积极性的理论依据。
案例21—管理是不是一种专业？
【案例】
管理是不是一种专业？
老钟在体育经营开发中曾取得过骄人的业绩，也在该领域中颇有一些影响力。他在某体育中心负责了10多年，为中心业务的拓展做出了贡献，也创下了可观的利润。这天，他打电话请小李下午4点钟来主任室一趟。小李是去年才参加工作的大学生，毕业于某大学经管学院，现在体育中心负责公关工作。
下午4点钟，小李准时叩响了钟主任办公室的门，钟主任热情地招呼他进来，并亲自为小李泡了杯热茶。在一番简短的问候后，钟主任提出了他的问题：
“最近省体育管理学会邀请我就‘管理是一门专业’这个题目作一次讲座。说实话，从运动员退役后，虽然读了个大专，这么多年来也在从事管理工作，但这个题目还真不知从何谈起。今天请你来就是要听听你的看法。”
小李听后想了一会儿，比较谨慎地讲：“这个问题我在大学也接触过，或许能提供一些资料。记得在大学时看过一本书，名字忘记了，里面有一章谈到过这个问题。我能不能回去找一找，明天给您送来行吗？”
第二天，小李找到那本书并送到钟主任那里。钟主任看后又一次约小李来到主任室。
“小李，那本书我看了，对我还真有些帮助。但有些地方还是不很清楚，比如，作者虽然在谈‘管理是一种专业’，但结论似乎又不是非常肯定。你是怎么看的？”
小李回答到：“记得刚开始我也有您这种看法，但从我个人的观点来看，作者还是十分强调‘管理是一门专业’，虽然它是一门边缘性学科。也可能正因为如此，管理的知识非常丰富，涉及到众多的专业知识，所以给人一个不能十分肯定的感觉。”
“你的看法十分有道理，但为什么有人认为‘管理就是万金油’呢？所谓‘万金油’
既可以认为‘谁都可以干’，也可以认为‘它不是一门专业’。”
小李讲：“从管理历史发展看，它并不像医学等专业那样，一开始就被人们当作是一门专业来看待，而是在社会发展过程中，随着人类活动的规模和广度的扩大，需要有人专门从事一些组织、领导、协调、控制等工作时，人们才开始觉得这是一门专业。但说到底，管理从其本质上看，它实际上就是一种专业。尽管有些人没有拿到正式的管理文凭，但他们都或多或少在实践工作中通过自己的努力，已经学到管理必备的知识和经验。只是通过自己的领悟，要比较慢一些而已。”
“任何专业都有自己的特点，管理专业的特点是什么呢？”老钟又问到。
“这个问题我还一下子讲不清楚。我认为这个专业的特点可能主要有‘协调性、艺术性和创新性’。协调性讲得是‘管人’、‘处理各类关系’；艺术性讲得是‘技巧和经验’、‘一种顿悟’和‘时机的扑捉和运用’等；创新性也可以说是‘管理的生命’。我不太肯定。”
老钟略显激动地说：“说得有道理，看来你还真不枉在大学学过。我再考虑考虑，谢谢你。”
【分析与讨论】
1、同意小李关于管理是一种专业的观点吗？为什么？
2、你认为老钟的演讲应如何论述这一专题？
案例20—管理概念的困惑
【案例】
管理概念的困惑
周业涛刚刚进入某体育学院学习公共事业管理专业。第一天上“管理学概论”课程，教授就布置了一个作业，题目是“你认为什么是管理？根据是什么？”，并要求每个人都要做好第二次课的课堂发言准备。
课后，周业涛急忙跑到学校图书馆，查阅有关管理方面的文献资料，看看世界上管理大师们是怎么说的，从中获得最令人信服的答案。首先映入眼帘的是科学管理之父泰勒的代表作《科学管理原理》，泰勒认为“管理是一门艺术，这种艺术就是要知道人们去做什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干。”很显然，泰勒强调的是追求管理效率和效益，寻求最经济的方法和途径，换句话讲，他把管理的概念直接引入到他最关心的问题——提高劳动生产率。
然而，当周业涛找到另一个与泰勒并驾齐驱的管理学先驱、古典管理理论创始人之一——法约尔的《工业管理与一般管理》之后，却感到问题并非象自己原先想象的那么简单了。法约尔认为：“管理不同于经营，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”他好像不大强调生产率，而是强调管理过程。
那么，到底孰是孰非呢？继续查阅下去，周业涛又从行为科学家们那里得到另外一个看法：管理就是通过别人努力，来把事情做好。而1978年获诺贝尔经济学奖的西蒙却又把管理归纳为“管理就是决策”。另外一些管理大师，如唐纳利认为：“管理就是一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”而系统理论派的卡斯特认为：“管理是一个社会过程，组织是一个社会系统，通过它，大
量互无关系的资源得以结合成为一个实现预定目标的总体。”等等。
原本还有一些想法的周业涛越来越困惑了。怎么办，为了第二次课的任务，他仍然奋力在众多说法中理出一个头绪来，并在最后的发言稿中写到：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”但是，对这个说法，他自己仍然感到不满意，因为很难说是根据什么而得到这个说法的。
【分析与讨论】
1．试结合管理大师们对管理的表述，说明为什么会形成如此从说纷纭的现象？
2．古典管理学派与行为科学学派对管理内涵的认识有何不同？
3．周业涛是从哪些方面出发来研究管理活动的？你认为他对管理所下的定义全面吗？请说明理由。
4．请结合管理大师们对管理的表述，给出你自己对“管理”一词较为全面的定义。
案例19—怪才斯瓦伯
【案例】
怪才斯瓦伯
公元1912年，美国钢铁大王安德鲁·卡耐基以100万年薪，聘请查理·斯瓦伯为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。
因为在当时，百万年薪已是全美最高，斯瓦伯对钢铁并不十分内行，卡耐基为何要付那么高的薪水呢？原来卡耐基看上他善于激励部属的特殊才干。
斯瓦伯上任不久，他发现他管辖下的一家钢铁厂产量落后，他问该厂厂长：“这是怎么一回事，为什么你们的产量老是落后呢？”
厂长回答：“说来惭愧，我好话与丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓他们，没想到工人软硬都不吃，依然懒懒散散。”
那时正是日班快下班，夜班接班之时。斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班说：“你们今日炼了几吨钢？”领班回答：“6吨”。斯瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的“6”字后默不作声地离去。
夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，他听领班说6吨，便在地上写了一个‘6’字。”
次日早上，斯瓦伯又来工厂，他看到昨天地上的“6”字已经被夜班工人改写为“7”字了。日班工人看到地上的“7”字，知道输给夜班工人，内心很不是滋味，他们决心超过夜班工人，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨钢。
在日夜班工人不断地竞赛之下，这家工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量竟然跃居公司里所有钢铁厂之冠。斯瓦伯只用一只粉笔，就能鼓舞人们奋发向上的本领，这就是他获得全美最高薪的主要原因。
【分析与讨论】
1．读了这篇案例，你是否对霍德盖茨“管理就是让别人来工作”这句话有更深刻的理解？
2．你认为管理理论和管理实践哪一个更重要？
3．结合所学过的管理理论，谈谈决定一个人工作表现好坏的主要因素有那些？
案例18—改建与兴建之争
【案例】
改建与兴建之争
某市需建一个五千看台的体育馆，上级部门批准为“改建”项目，执行基建部门与体育部门发生了矛盾。部门认为,“改建”是拆除三千看台的露天灯光球场建体育馆。而体育部门的同志觉得原灯光球场的地基不宜建馆，不如保留该露天灯光球场，启用新址另建。基建部门认为这样做违背上级指令精神，“改建”变成了“兴建”。沿袭旧址，可能造成浪费，但它“合法”，启用新址，虽救了个灯光场地，节省开支，但可能背上违背上级计划和财政纪律的罪名，制度难违，尽管体育部门据理力争，基建部门还是拆除原灯关球场，重新打牢地基建设。光这一基础工程，就耗资十多万元。
【分析与讨论】
体育管理中，当你遇到类似“合法不合理”之事，你该如何处理？
案例17—分发挂包的烦恼
【案例】
分发挂包的烦恼
某省体委工会为表扬一批“模范妻子”和“三八红旗手”，买回了一批各种颜色的小型挂包，准备送给大家。体工大队工会分会主席老张领回二十个小挂包，其中红色的十八个，乳白色的两个。老张心想，这十八个红挂包大家一定喜欢，那两个乳白色的还得想办法分配下去。谁知，一回去，眼快的两个获奖的女教练马上就把乳白色的挂包拿去了。后来的同志一看，都是红色的，便埋怨老张不会做事。老张心里也憋着一股气。下班后，老张在食堂碰见机关分会主席小高，问他们的奖品是怎么分配的。小高笑着告诉他：“我们分会有十七个女同志获奖，我领了十三个乳白色的挂包，一个红色的，一个黄色的，还有两个黑色的……”“结果怎么样呢？”老张急着问。“大家都很高兴，还夸我眼力好呢！”老张直摇头，也没悟出个道理来。
【分析与讨论】
1、你能说出老张此事没办好的原因吗？
2、实施奖励一般应掌握哪些技巧？小高受到大家的夸奖，主要是运用哪方面的技巧？
案例16—春兰文化
【案例】
春兰文化
春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。在1985年时这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元，但已欠债高达500万元，资不抵债270万元．自1985年10月调整企业领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产巳达100亿元，净资产50亿元，总产值llO亿元，销售额65.81亿元，利税14．2亿元．利润7．17亿元．全员劳动生产率达146．5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。春兰集团公司经过12年的难苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工 7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产量集团。商标价值达65.54亿元的国有大型企业集团
春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制．同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。
一 、富有个性的企业家形象
春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题．亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通育达旦地忘我工作。因此，在公司中具有极高的威望和权威．工人们评价说：“没有陶建辛，就没有今天的春兰。”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。”“陶总为我们树立了一座灯塔，
指引我们向前。”
二、 具有一定实力的产品与服务形象
春兰集团公司为了树立良好的产品形象首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99．7%，一次送检合格率达99．9%。同时，他们还在全国推出“全过程、全天候、全方位、全身心”的四全金牌产品保姆服务，由此赢得了国内空调30%的市场占有率。一位顾客在感谢信中写道：“春兰服务人员给用户带来的是春风惬意；留下的是春兰人的风格和风范；留给消费者的是信赖和崇敬。”
为了解决产品结构单一的问题，春兰公司近年来开始向产品多元化发展，陆续开发冰箱、洗衣机、VCD、汽车、摩托车、电动车、发动机、高能电池、程控电话交换机、IC、多媒体、PDP、计算机等产品。同时，为了求得企业规模有更大的发展，形成跨行业、跨地域、跨国经营的多元化产业集团，实现销售收入1000亿元，向世界 500强进军的理想，春兰公司还实施高速扩张的资本经营策略，先后兼并和收购了包括苏州康洁尔空调设备厂，南京东风汽车厂在内的省内和香港的十几家企业，并决心在国外建立子公司直接参与国际资本运作，包括国际融资、国际贸易等。在资本运作和资金筹措上，春兰公司多年来坚持依靠自己的工业积累来积聚财力，不仅没有向国家要一分饯的贷款，而且还成为数家银行的债权人，这种现象曾被理论界称之为“春兰之谜”。
三、简洁明晰的企业精神和企业理念
春兰公司在创业伊始就旗帜鲜明地提出了八个大宇的企业精神：“团结、奉献、务实、拼搏”。并在多年实践的基础上，建构了自己的企业理念：“三个在于一个必须”，即春兰的生存空间在于整个世界；企业的生命力在于适应市场，企业管理的精髓在于不断地挖掘潜
力，企业必需竭诚地为社会提供优良的服务，促使资本增值，造福于人类。
春兰精神和春兰理念构成“春兰文化”的核心内容，被作为警句张贴在公司的厂房车间内。总经理陶建幸首先身体力行，践约春兰精神，并以自身的人格力量激励公司员工实现“高层次的追求”（陶建幸提出的广告语），经常提醒自己及部下要有全球意识和未来意识。
【分析与讨论】
1.试析春兰集团公司的企业家形象有哪些特色?
2.分析春兰集团公司的产品形象和多元化战略？
3.比较“春兰文化”与其他企业文化的区别？
案例15—蔡主任的困境
【案例】
蔡主任的困境
滨海是一座新兴的重型工业城市，它近年来扩展迅速，人口已近百万。随着全国各地体育事业的迅速发展，市领导想抓一下本市的体育事业的建设和发展。因此，当市体委老主任决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的体育管理人才来继任。经过一个月的努力，终于选中了蔡安良。老蔡早年是大学体育专业本科毕业生，曾在几座城市的体委和教育部门工作多年，前年还到了一个干部训练去学过一段现代管理，他已在另一个中等城市当了4年多体委副主任，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。
老蔡如今就任市体委主任一职已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老主任截然不同。那位老主任中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休，他常花掉很多时间在跟部署们闲聊以与市里显要人物的交际上。老蔡则从来不干这类事。他每天一大早８点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭，之后继续工作到下午５点下班。他的时间几乎全用在制定和审查规划、目标、预算及业务会议这些正经事上。
由于体委在群体和竞赛方面的成绩突出，加之老蔡工作的显著成就，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在省体育界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一句格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要体委里的职工宁可多花时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，当尽快解决。
然而，老蔡手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在体委工作已多年。资格很老，工作却特别糟。老蔡找他们个别谈话，提醒他们注意。但他们仍我行我素，毫无改进，于是老蔡就把他们调出体委机关，下到市体育场二级单位。这便引来一些议论，听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确的支持他这一做法，就那位常委看来也未与干预，就是市长本人也认为老蔡做的对。事过不久，老蔡有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去，他们其实早该撤了。你们的老主任是老好人，怕得罪人，一直拖着。你这一来，就都知道不认真工作是不行的。”听见市长这么说，老蔡当然很高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面特别是上级支持，是很难办到的。
在机关改革中，市领导订了一条规定：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优良等若干等级来，市里要求老蔡也这么办。他给手下
4名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老蔡说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不认为。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标，可是在他看来，她并没有把该做的事每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了，可是我应该坦率地告诉你，你并没有下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所定的指标只能称中等。有好些本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这并不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老主任在的时候，他可能认为你干得很突出，使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老主人是位好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这个要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”
老蔡满以为自己言辞恳切，苦口婆心，哪知道他这番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。
他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老蔡坚持不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评估。
蔡主任的这次考评活动可能为随后发生的情况定下了基调。以后的两个月体委里的办事作风果然面目一新。老蔡看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老蔡心中暗自高兴。
到了下半年考评鉴定时，蔡主任给这4名副手都下了一个优的评语。并且老蔡注意到整个体委获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语总数的45%，
“良”类也是45%，“一般”或更差的只占10%；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10%、35%、55%了，显然，老蔡的这套大刀阔斧倡导办事效率的措施，其影响已开始渗透到全体为各单位，看来情况时不能不这更好了。
老蔡这回自己的评语吃了一个“优”，是由市领导直接给他下的评语。办公厅主任说，市领导对他的工作反映良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉把未来体委工作搞得更好。
然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得对老蔡颇为不利了。首先是，那位曾得过“良”的评语的年轻女副手小柯，突然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老蔡觉得有点可惜，她的专业能力很强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化”标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老蔡始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少不至于跟他过不去吧。
事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩狄。这不仅大出老蔡的意外，也是大家没有料到的。老蔡跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老蔡像是有成见似的，常对他故意挑剔。如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得市体委今年的预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主人请他说明确点。于是韩市长说：“我想老蔡这个体委主任干的不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是他的作风太死板霸道，搞得体委里怨声载道，把谁都搞到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一个年轻女同志，当过她几天副手也说他不是个好领导。我看这个体委的人事非得重新安排一下不可。”市长说的“重新安排”，主要是让现任副主任之一顶替老蔡，而此人正是上回老蔡给了一个“一般”的评语的，显然，柯副部长是出这个主意
的参谋。照韩市长的说法，是市体委大多数人都主张撤换老蔡。
可是办公厅主任老丁却认为，要撤老蔡并不简单，因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他不称职是难以自圆其说的，把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单纯凭市长个人好恶就能撤换。而且，同情老蔡的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各方面都认为，摆脱困境，消除僵局的唯一办法就是大家协商，彼此作出一些妥协，求得一个都能接受的折衷办法。
韩市长主张老蔡自己辞去体委主任职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这里设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主人，因为市府投资占总经费的40%。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外，老蔡若当了园主任，固然可以不再受市长的责难，但这个职位是不太可能再获提升的。因此以老蔡过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干多少成绩。老蔡思前想后，不愿接受此职。
有人提出一个让步方案，让老蔡继续留任市体委一年。到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作，可是韩市长不愿接受。
老蔡于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是一个一走了事的人。当年调我来干这个体委主任，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的，想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”
【分析与讨论】
1、试结合有关个性与激励的理论，说明老蔡和韩市长的特点。
2、虽然，老蔡对自己单位中潜伏的危机与矛盾正在酝酿与发展颇为迟钝，并无所知。请从个体行为的感知、学习与强化理论的角度解释一下这一现象。
3、为什么老蔡坚持不肯妥协？是什么驱使他不愿退让？他这样干会碰上哪类问题？你如果使老蔡，你会采用什么方法？
案例14—“舍卒保车”或“亦卒亦车”？
【案例】
“舍卒保车”或“亦卒亦车”？
2000年6月8日，省体工大队竞训科科长王刚接到通知，要他明天参加在大队部召开的“参加九运会准备工作会议”。
小王是1994年毕业于体育学院管理专业的本科生，自分配到体工队以来，积极肯干，尤其在训练管理工作上，虚心求教、勤于钻研，还发表过有关训练管理工作方面的论文。几年来的出色工作，使崭露头角，1998年被定为竞训科科长，并负责大队二线队员的训练、竞赛总体管理工作。由于他大胆启用能人，严格把“选材”关，并在管理中推行了一套目标责任管理制度，成绩突出，很受上级领导赏识。
第二天，王刚来到大队部，参加会议的有大队长，主管训练工作、尤其重点抓一线队员的吴副大队长，主管后勤工作的何副大队长，以及场馆科李科长和膳管科周科长。会议伊始，大队长首先就这次会议的目的作了说明：“眼下距九运会已近，我省几个优势项目都
已取得了决赛权，成绩也相当不错。但最终还是要看九运会的结果，这一仗一定要打好，它关系到咱们省实现打翻身仗的大事。要打好这一仗，目前的训练工作能否抓紧抓好是个关键。应该说，前一段的训练工作是好的，各方面的工作也配合得很紧密，但也要看到还存在不少问题，有些问题已到了非解决不可的时候了。
”
大队长似乎故意要留给大家一个短暂的思索时间，喝了一口茶水接着说：“这一段时间我也听到了不少反映，涉及到整个大队训练管理工作的方方面面。今天让大家来，就是为了解决好这些问题。目标只有一个，就是抓紧抓好训练工作，力保九运会目标的实现。”
听完大队长讲话，场馆科李科长首先发言：“我是管场馆的，我们大队的场馆本来就有限，平时靠调剂插开来训练，还免免强强。前段时间二线队员外出比赛还没什么问题，如今比赛回来后，场地问题就成了一大问题。有心保一线队员，二线队员和教练不会放过我；让了二线队员，一线又是重点。叫人真难办。”
膳管科周科长接着讲：“我们搞后勤服务的，让队员们吃好是自己的责任，没二话讲；但食堂里人手本来就少，这个月又接连病倒了好几个。一线队员的伙食还重点保住，二线队员只好将就一些。可是这几天食堂里发生的吵骂事情，不是摔板凳就是骂娘，有的甚至指着我的鼻子骂祖宗，叫谁来谁也受不了。”
何副大队长讲：“他们反映的都是实情，的确如此。要保一线队员，又要维持二线队员正常训练，谁也不三头六臂。依我看，应按大队长刚才所讲的那样，当前中心工作就是保一线，最好的解决办法就是二线队员暂时停训，舍卒保车嘛！再说，大队今年的经费十分紧张，目前已到支不敷入的地步。停训后，既可以解决场馆、人手、重点等问题，还可以从中节省一笔开支，用到一线队员身上。另外，停训也不是长期的，是临时的；何况这么做，其他省市也有先例。”
听到何副大队长的讲话，王刚心里不断往下沉。但何副大队长毕竟是大队领导，“官大一级压死人嘛”，谁知道是不是也代表了大队长的意图呢？更何况在何副大队长发言时，吴
副大队长边听边频频点头，似乎十分支持何的发言。但尽管如此，王刚觉得还应据理力争，说：“场地紧张、人手不足确是实情，也是咱们大队多年来的问题。但我觉得这些问题，只要安排得当，应该还是可以解决的。再说二线队员目前刚刚休整完，如果再一停训，损失就大了。虽然其他省市也有停训二线队员的例子，但我们队的情况不同。在这个时候停训，以后再抓起来，要花很大的力气。另外，我也同意大队长的意见，二线的确不是当前的重点，但放弃二线不就等于也放弃了一线了吗？停训对二线运动员的影响暂且不说，仅是教练员，也会产生很大的心理影响。我请求大队领导慎重考虑。”
会议在不断争执中开下去……，最后，大队长站起身说：“我看大家的意见都有可取之处，也都是为了我们大队。至于停训不停训，我再考虑一下，几个大队领导也要再议一议，明天会通知你们的。今天的会就开到这里。”
【分析与讨论】
1．谁都看得出，停训不停训的问题决不是一项单纯的技术决策，它涉及到多方面的矛盾和考虑。你认为它涉及到哪些矛盾？它们的轻重主次各是怎样的？
2．你认为要解决这一决策问题，衡量的标准有哪些？你是否同意王科长的“放弃二线也就等于放弃一线”的观点？为什么？
3．归根到底，你认为这问题究竟应该怎样决策？为什么你主张这样决策？
案例13—“六包一联”责任制
【案例】
“六包一联”责任制
湖北省随州市过去抓学生体育达标，只是少数体育老师忙，全校无声无息，各校达标率较低，其中一个重要原因是责任制度不完善。1989年，随州市政府办公室文教科、随州市教委和体委联合将市实验小学作为试点，创造了“六包一联”学生体育达标责任制。
“六包一联” 是：教育行政部门包学校，学校领导包年级，班主任包班级，科任老师包学生，体育老师包技术辅导，家长包协作。将学生体育达标率与师生的切身利益联系起来。在评选“三好学生”、升学、教育质量和办学水平考试等方面，实行学生体育达标一票否决权，同时还将它与学校领导、教师的奖金发放挂钩。
实行这种制度，由于责任制、考核制、奖惩制互相配套，一环扣一环，堵住了管理法规上的脱节现象，取得了明显效果。教委领导经常到各自所包的学校检查督促达标活动；市一中校长与班主任签定体育达标承包合同，每学期进行一次验收、结帐，实行奖惩；市关东学校的班主任和科任老师每天都带领学生进行一小时的达标活动；许多学生家长为了让孩子体育达标，清晨带着孩子跑步，在沙发上辅导学生做仰卧起坐；学生也由过去不锻炼变成了自觉锻炼，不仅在校利用课余时间进行锻炼，回到家里也自觉做“体育达标作业”。由于学校领导、教师和学生家长齐抓共管，学校群体锻炼蔚然成风。
【分析与讨论】
1．随州市学校学生体育达标过去为什么推不动?为什么现在学校群体锻炼则蔚然成风?
2．以体育管理原理分析以上现象。
案例12—“焦裕禄”又回来了
【案例】
“焦裕禄”又回来了
陕西省泾阳县领导班子把“三讲”教育增强的党性、激发出来的政治觉悟、求实作风和工作热情，倾注到深入基层为民办实事上，架起了一座座沟通干群心灵的“桥”，温暖了一颗颗群众的心。
基层干部群众说；“焦裕禄”又回来了！
2000年7月1日，县委书记郭志诚等来到泾干镇先锋村。一进村．老郭书记就被村民围了起来。“郭书记，打3月份你第一次到我家，到现在你来俺村，少说也有10多回啦!”村民张百俞说。“多亏郭书记帮俺村填平那条臭水沟。你看，现在蚊蝇少多了，井水也变清变甜了!”村民党玉琴快人快语。
原来，先锋村有一条长2100多米的排污水渠，其中近500米穿居民区而过。沟水恶臭，蚊蝇成群，地下井水也被沟水渗染成黄色。村民们多次向上级反映，没能得到解决。
3月下旬的一天，郭志诚来到先锋村．一下子被村民围了起来：“呀，这不就是电视里常见的郭书记吗?”“书记又咋的，他能解决咱的臭水渠吗?”“八成他是来转转……”郭志诚来到臭气熏天的排污渠旁，一股股恶臭使他感到一阵阵愧疚。第二天，他就带领县城建局、环保局、泾干镇等负责同志来村里现场办公。
“是好事，就要实办！”
经过协调，由县、乡和村筹集28万元，对这条沟渠进行改修。4月10日动工，4月25日竣工，把明渠排污改为暗渠管道排污，填平的沟上修成宽17至18米宽的沙石路。
3月份以来，泾阳县22名县级领导，都确定了自己的联系点．每人平均下乡45天．其中县委书记郭志诚、县长秋青山分别下乡近50天，为群众办了许多实事。提起这，基层干部群众纷纷竖起了大拇指。
泾干镇胡家村，年届八旬的胡玉林老人抹着眼泪说：“俺们沾了‘三讲’的光，派出所便民服务车为俺主持了公道，调解了邻里纠纷，不然，我儿子非和邻居打槌闹仗不可。”原来，1997年夏天，胡家与邻居因房宅地发生纠纷，胡老汉往村上和乡上跑了多少回也没解决，邻居前不久在盖房时又把他家的屋脊挖了，造成屋里漏雨。6月6 日，老人在村里碰见“便民服务流动车”，就上前反映情况，结果引起派出所的重视，正副所长带领民警先后4次找邻居调解，督促对方在雨季来临之前把屋脊修好。
为民解难，最根本的是要帮助村镇和农户调整农业结构，尽快致富之路。县委副书记、县人大常委会主任郝俊凯来到樊尧村蹲点，在帮助村上解决低压电网改造、治理村容村貌等问题的同时，还帮助村上做好调整农业产业结构、搞好大棚蔬莱基地建设规划。县委副书记张春锋深入到雪河乡条件最差的山东庄蹲点，吃住在村里，整天泡在田间地头。他召开协调会，帮助村上解决村办厂贷款资金以及700多亩农田“水中旱”问题。
“天地之间有杆秤，秤砣就是老百姓”
泾阳县“三讲”教育不仅净化了领导干部的心灵，也滋润温暖了老百姓的心。前些年，泾阳曾是农村合作基金试点县。按上级要求进行清理整顿后，今年6月，全县首次向农户清理兑现农村合作基金会股金．涉及全县9万多农户。但出乎预料，仅用了 10天时间，就向农户兑现股金6138多万元，全县没发生一件挤兑、上访事件。许多农民说；“政府说话算数，我们放心。政府整天为咱们操心，咱可不能给政府添乱！”
据了解，到6月底，泾阳县在咸阳市率先完成全年农业税征收任务，并实现了财政收入时间过半、任务过半。今年头6个月，这个县共发展高标准的蔬菜大棚1800多亩，是去年同期的3倍，全县财政收入比上年同期增长7.8%。
【分析与讨论】
1、结合案例谈谈对领导含义的理解？
2、为什么群众说；“焦裕禄”又回来了？分析原来存在的问题及其产生的原因。
案例11—体育场场长的一个工作日
【案例】
体育场场长的一个工作日
A场长是某体育场场长，他负责该场的全面工作。该场的工作性质决定该体育场属事业单位、企业性质，现有正式职工28名。单位虽小，工作量却很大，工作繁杂、分散、
零乱。每年约8个月以上要安排晚班，从而造成了复杂的人员结构（有干部10名、工人18名、临时工24名、民工11名，外单位长期在此单位基建维修工人10名）。仅去年该场承办的各类体育竞赛使用场地次数：二个体育馆共214场次（半天为一场次），二个室外游泳池共297场次（半天为一场次），二个温水游泳馆1039场次（半天为一训练场次）。由于承担约20个专业、业余队训练，以及繁重的基建与维修任务，因而作为体育场场长肩上的担子是沉重的。
A场长每天的主要工作内容如下：
1．每天上班首先要分配民工的工作（上午、下午各一次约半小时到1小时）；
2．处理日常事务性工作，布置一天的工作任务，以及参加必要的会议（约1 小时到
2小时）；
3．检查体育场馆的基建、维修质量（约半小时到1小时）；
4．签发财务收支与进、出实物（半小时）；
5．到各个场、馆、池检查工作（约1小时）；
6．其余时间里，他亲自到体育场馆干具体工作（如：守门、收票、打扫卫生、维持秩序）。
A场长是天天如此，月月如此，兢兢业业，埋头苦干，亲自抓场里的大事小事。
【分析与讨论】
1．A场长的工作存在什么问题？您认为他应如何改进？
2．请为A场长设计该体育场的组织结构图。
案例10—领导在体育管理中的作用
【案例】
领导在体育管理中的作用
某中学在1974－1989年间是河北省有名的体育工作成绩显著学校。那时学校体育的
各项目在市及省里都小有名气。当时体育组全体教师干劲十足，不计报酬地带领学校运动队的学生苦练。大家身体虽苦，但每当看到自己辛勤培养的学生获得好成绩，学校领导对全体体育教师工作成绩的肯定，都使他们感到心里甜滋滋的。
但进入90年代，原来的老校长退休了，新上任的校长非常喜欢文艺，体育从此被忽视，各项体育设施得不到实施。体育教师再也不象过去那样认真地备课，经心地制定训练计划了。学校体育几乎陷入瘫痪。市城和省里的体委领导也非常焦急。无奈该中学不受省、市教委直接管辖，而是属于某局的子弟中学，受局教育处管。所以教委眼看着该中学的体育成绩大幅下降，也无能为力。
今年，前任校长退休后，新上任一位年轻有为的校长。该校长上任后立即将体、音、美教研室的组长召去开会，明确表示大力支持“小三科”的发展。尤其是体育，要求马上恢复各队的训练，要在近几年内使该校的体育在市里和省里重现昔日风采。并制定了详细的奖励措施。在全校教师大会上，校长明确表态全体教师不得无故阻碍各专项运动队员的训练。校长还时常到体育组询问情况，发现问题，立即解决。并鼓励全体体育教师全力以赴，干出成绩。体育组的所有教师的积极性被重新充分地调动起来，学校操场上又恢复了数年前那种热闹的场面。大家不辞辛劳，不计报酬，争着为学校体育的振兴出上一份力。经过半年多的努力，各队在市里的各项比赛中已小有成绩，初露锋芒。课间操的质量有大幅度提高，在全国重点中学检查中，受到全国各重点中学校长们的高度评价。体育组也被学校评为该年度局级先进班组。体育组全体教师备受鼓舞，决心干出一番事业，使学校的体育再次腾飞。
【分析与讨论】
你认为领导在体育管理中的主要作用是什么？
案例9—队员出走留下的问号
【案例】
队员出走留下的问号
正值紧张冬训之际，四川足球队9名队员突然离队出走，本月6日，由四川足球队10名队员签名的一封信交给了领导，信中反映新教练水平低，要求撤换。10日，其中9人又寄来第二封信，提出：“如果3天内得不到答复，我们就离队”。次日，几位领导集体找9人座谈，欢迎大家提出批评意见。座谈尚未结束，9人交了第3封信，信中写道：“我们进队长长短短已经七、八年了，在自己的事业上已做出了一定的贡献，也牺牲了很多，可得到的是什么？基于多种原因，我们都觉得不能再从事这项事业，坚决离职！”
当晚9人离队出走，下落不明。
这9人中有7人家在成都 ，经过两天的寻找和家访，14日中午，在家长的配合下回队训练了。
为什么年轻队员感到没有奔头，要出走呢？据了解，一是对训练条件不满。足球队没有训练场，每天坐车到体院训练，体院开学又得另换场地。足球队一年之中有大半年在外，冬训仍不得安定，心里很烦躁。不仅如此，整个成都没有一块草皮球场，多年无法安排比赛，每逢压缩基建投资，体育设施便被列入压缩之列。而四川体育设施本来就极差，中小学都没有足球场；加上后备人才缺乏，四川足球何时扬眉吐气，谁也说不清。出走的一名队员说：“今年冬训都快结束了，我们的训练还没有进展，到时候拿什么去冲甲级，我们感到四川足球没有希望了，训练没劲。”二是待遇太低。三大球没有破记录奖，球员每月工资五、六十元，除去每人伙食费18元，再交水电费，所剩不多，对于愿意高消费的年轻人的确是个难题。
这9人中有3人是主力队员，2人曾入选国家少年队。领导认为：出走是不对的，改了就好，年轻人有这样那样的冲动是可以理解的，所以我们未予追究，但留下来的思考却是长久的。
【分析与讨论】
1、作为教练员应如何更好地和队员打成一片，既严格要求又要会做人的工作？
2、在改革过程中，面对种种困境和社会上有些分配不公平现象，如何做好运动员的思想工作？
3、如何给年轻队员以新的动力？
案例8—一个山区体育发展战略的启示
【案例】
一个山区体育发展战略的启示
郧阳地区是湖北省的一个比较落后的边远山区，其竞技体育水平过去十分落后，列全省倒数第一。究其原因，关键在于过去该地区的体育战略不当。以前，地区体委思想上存在“经济水平决定一切”、“等条件靠领导”等思想；布局上没有从本地区实际出发，把重点放在篮球项目上，结果徒劳无效；有限资金上“撒胡椒面”，对本地区所辖各县平均分配经费；而各县则搞
“小而全”，一个县抓七八个项目。
1985年以后，地区体委三名领导带领干部深入各乡镇、厂矿和业余体校调查，并对800多名业余体校学生测试身体素质，论证了山区青少年在中长跑、举重、摔跤、柔道四个项目具有潜在优势，从而提出新的体育发展战略，即：狠抓基础项目（田径），突出优势项目（举重、摔跤、柔道），重视门面项目（篮球）的指导方针，项目布局少而精，每县只抓一两个项目，重点放在“苦（吃苦）、累（劳累）、力（力量）”型项目上。这种切合实际的战略规划取得了显著成效，使该地区在省八运会上总分从第12跃居第六位，人才输送率从过去榜上无名上升到第五位。
【分析与讨论】
1、地区体育获得历史性突破对我们的启示是什么？
2、该案例的理论依据是什么？
案例7—三江市体育局
【案例】
三江市体育局
三江市体育局局长彭立军看了一下表，距今天上午9：30要召开的体育局领导班子会还有40多分钟，他便独自静坐，开始凝神思索。今天的会是要回顾今年上半年的主要情况和讨论下半年的主要问题及其对策。对此，他虽然已打好腹稿，却想听听班子的意见。
彭立军今年36岁，1988年毕业于一所体育学院，被分到该市第47中学任体育教师。5年的中学体育教学、训练工作，使他结识了不少从事体育教学和管理的各类工作人员，积累了在基层工作的经验。93年被抽调到市团委工作，2年后，任团市委副书记，从此青云直上，1997年已是团市委书记，成了众人瞩目的一颗“新星”。1998年，他被送往某体育学院参加为期3个月的体育管理培训班，翌年宣布他任该市体育局局长。对此，他毫不感意外，事实上，早在培训期间，对于他未来即将出任市体育局一把手，就有预感，并对以后的“政纲”已有一个周密的设想，已是成竹在胸，如今不过是拿出来实施而已。
在体育学院学习时，一位管理专家介绍了美国一位管理专家构思出的一个一般管理模型，给了他深刻的印象。这个模型叫做“麦肯齐7S框架”，它表明任何管理系统都是由7个要素构成的，任何一项重大管理问题的解决，都必须从这7个方面去考虑和着手，才可避免片面性，便于问题的圆满解决。这7个要素的英文词正好都以字母S打头，所以叫“7S”框架。这7个要素就是：共有价值观（SHARED VALUES）、战略（STRATEGY）、结构（STRUCTURE）、人员（STAFF）、技术（SKILL）、制度（SYSTEM）与作风（STYLE），它们互相紧密关连，并以共有价值观为核心。
彭局长觉得这个模型不但有趣，而且很受启发；虽不具体，但可以用来作分析的线索。他正是按照这7个方面来设计和实施自己对本体育局的管理与改革方案的。
第一，“共有价值观”是核心，是基础，是“务实”前必须首先“务”的“虚”。彭局长觉得，最根本的是要自觉地与本市社会经济发展的总体目标保持一致。根据体育局当前的具体情况，就是要充分挖掘内部的潜力，向科学管理、人才开发、创新机制要效益。彭局长归纳了一个自称“五四三二一”的指导思想：“五”就是要树立改革、竞争、效益、人才、创新五种观念；
“四”就是促进体育局由“官办”体育向社会化体育、由粗放型向集约型、由“人治”管理向“法制”管理、由只注重社会效益向注重社会和经济效益的四个转变；“三”就是要依靠管理、人才、创新三种力量；“二”就是集中有限力量，抓好竞技体育，以及寻求社会大力支持，广泛开展社会体育；“一”就是要力争达到体育先进市标准。彭局长把这种指导思想反复向全体干群宣传，要做到真正人人皆知和接受，成为“共有”的标准。
第二，“战略”方面，彭局长根据国内外体育发展动向及本市潜在优势与条件的分析，提出了确保本市优势项目、竞技运动水平在全省达前两名；重点抓好青少年体育，以此为核心推动全民体育全方位发展，实现体育社会化的战略方针。
第三，“组织结构”方面，首先是领导班子建设，精选了三位副主任作为自己的左右手，然后，遵循系统管理与专业分工相结合原则，综合考虑管理幅度与层次的合理配备，将市体育局下属机构划分为综合管理、训练与竞赛、群众体育、人事教育、体育市场、业余体校、后勤服务七个部分，对各单位明确划分了权与责，实行了分级分权管理，在抓好市体育局内部管理的同时，对基层放权。2000年以来，又积极发展了横向联合，将乒乓和武术实行体育局与某体育学院合办，并与本市两家大型企业签订了体育局与厂家联办篮球和足球的合同。
第四，对“人员”这一宝贵资源的利用与开发上，彭局长首先抓了干部的“四化”的落实；同时，大抓智力投资，且支持业余学习与外送代培相结合、基础教育与专业培训相结合的办法，普遍提高职工与干部的素质。此外，也抓紧职工政治教育，使物质文明与精神文明花开并蒂。
第五，“技术”方面，彭局长提出了“硬件”与“软件”并重的措施。在“软件”上，推行了全面计划管理、目标责任制和中层干部任期聘用制，采用目标管理、办公室自动化
管理等现代管理技术，收到了良好的效果。“硬件”方面主要是根据省运会及全市体育运动发展的需要，积极筹措资金，全面规划。两年来，建成了3000人看台的综合体育馆、游泳馆以及室内乒乓、羽毛球训练、比赛场地，同时，还抓了计算机开发与应用，要求体育局科级以上干部必须参加统一组织的为期3个月的计算机培训班。
第六，“制度”方面，主要抓了基础管理制度的健全，仅2000年就修订了各类管理制度17项，建立各类岗位责任制201项，制定了全体育局工作标准与制度。
第七，“作风”问题，彭局长觉得这是“共有价值观”的另一个重要组成部分，提倡树立正确作风，对体育局的发展有深远和重大影响。他非常欣赏象“三老四严”这类简明醒目、贴切中肯的口号，于是拟定了“进取、务实、廉政、创新”八个字作为本体育局的作风。
应当公正地说，彭局长对上任两年来的“政绩”是有理由自豪的，在不久前结束的省运会上，一举夺取团体总分第一名；两年来在优势项目足球、乒乓、武术上分别向省和国家队输送队员12 名和2名；市体育人口数量较两年前提高了6.8%；两年来市体育局连续获得省、市等授予的各种荣誉称号。
彭局长当然不会就此满足，他已制定了体育局下一步进入全国体育先进市先进行列的奋斗目标。目标是已选好了，但日常具体管理中困难仍旧不少，有的还不容忽视。今天的会议，正是想找出并解决当前的主要隐患。
彭局长觉得，从两年的实践来看，主要问题有三个：首先，是2000年煞费苦心弄出来的“目标管理制”，头半年效果良好后，逐渐流于形式，到如今，这种在管理理论中被认为卓有成效的方法，已成了“目标”与“实践”两张皮，而且随着“目标管理法”的逐
渐“消亡”，像传染病一样，也波及到其他工作标准和制度管理上。其次，为了加强去年在本市召开的省运会组织与管理工作，调进了不少人员，省运会结束后，为了消化这些人员，不仅使原有组织更加庞杂，而且还不得不维持一些不必要的机
构。现在不仅面临着想要的人进不来，不要的人出不去、人浮于事的现象，而且还明显感到对二级单位失控的危机。第三，虽然下属各单位在职权和工作范围上有明确划分，但在相应的干部素质要求和考核体育上，却苦于没有一个比较详细和客观的标准，由于这个原因，对某些中、基层管理干部虽然觉察出一些问题，有的甚至难以胜任工作，但一来他们无多大错误，二来和下面群众关系密切，也无法可施。同时，这也正是迟迟不能如愿进行精简机构、加强控制的原因所在。
彭局长深知，有一些问题涉及到国家政策，他们是无能为力的，但又有不能无所作为、被动等待，因为那是与他亲手制定的“进取”作风相违的。他们今天一定要找出一整套解决的办法，然后全力以赴，要“主动出击”、“竭尽全力”，总是有办法可想的。这是他的哲学，也是他的信念。
【分析与讨论】
1．彭局长两年来的措施，你有什么评价？你觉得他的哪些经验是可取的、哪些做法欠妥当？有没有什么大的疏漏？
2．三江市体育面临的主要问题是什么？是怎样造成的？从他所列举的这些问题中，你如果是三江市体育局负责人，你将如何着手去解决？
3．分析一下彭局长要解决的问题中，哪些问题是在彭局长职权控制范围之外的？应该通过什么途径才能解决这些问题？为什么？
案例6—请您帮辽宁省体委当个参谋
【案例】
请您帮辽宁省体委当个参谋
第六届全运会结束之后，一个“大苦恼”摆在辽宁省体委主任们面前。
占该省优秀运动队总人数２/３的三大球，虽然在六运会上取得4枚银牌、1枚铜牌和一个第6名的历史最好成绩（共得35分），也是全国三大球得分之和最多的省份。但六支球队总得分仅占代表团总得分的4.69%，而该省游泳女运动员王柏林一人便独得30分（不算接力），占代表团总得分的4.01%。
再综观六运会各省总分表，他们也悟出了规律：凡总分名列前茅均有优势项目，如广东的游泳、田径、皮划艇、跳水、赛艇5个项目共得650分，占广东总得分的52.63%，上海队仅游泳一个项目就得了249分，从而奠定了总分第2米名的基础。同时，名列前茅中也不乏以全取胜者，如北京队在总共44个比赛项目中有32个项目得分，四川队是六运会中得分项目最多的队，只有8个“空白点”。
事实使辽宁省体委主任们清楚地认识到，应加强类似游泳这类金牌多，得分多的项目投资，应尽快改变在三大球上耗费的财力和经历过大，得不偿失的现状。然而，真要砍掉三大球，恐怕辽宁省的万千球迷们决不会善罢甘休；即使不顾球迷感情，执意砍掉，被同一问题困扰的其他省、市体委指人们很可能群起效尤，那恐怕中国三大球在走向世界的征程中将会很快退回来。这显然是个大矛盾，也是各省、市体委主任们共同关心的问题。
怎么办？辽宁体育界在思索。
【分析与讨论】
1、辽宁三大球应砍还是应留？为什么？
2、辽宁省体委主任们的思考给了我们一个什么启示？
案例5—省体育局的职能调整
【案例】
省体育局的职能调整
在原国家体育运动委员会进行重大改组，更名为国家体育总局后，各省市体育运动委员会也相应进行调整。某省的体育运动委员会也酝酿调整为体育局，并对原体育运动委员会的工作职能进行变革。经过一系列调研活动，初步拟订了原省体育运动委员会职能的划转、新设立的省体育局的主要工作职责以及内设机构。
原省体育运动委员会划出的职能为：
1、将指导业余训练工作职能交由所属事业单位承担。
2、将指导、协调、监督全省性的体育竞赛工作职能交由所属事业单位承担。
3、将组织国内、省内各项竞赛及国际竞赛的具体工作和省内各单项竞技体育训练的职能交由所属事业单位承担。
4、将全民健身工作中的体质测试、培训群众体育骨干，以及群众性体育竞赛的组织、集训、参赛等工作交由所属事业单位承担。
5、将指导体育设施标准化、规范化的职能交由所属事业单位承担。
需要转变的职能为：
1、取消指导和配合各部门、各行业、各社会团体积极开展体育活动的职能。
2、取消指导体育刊物出版职能。
在机构改革以后，某省体育局进行职能调整，其主要职责为：
1、贯彻执行国家有关体育工作的方针、政策和法规，研究拟订体育工作的发展战略，制定中长期发展规划和年度计划，并组织实施。
2、拟订体育工作的政策法规及体育产业政策，发展体育市场；制订体育经营活动从业条件和审批程序；指导和推动体育体制改革，指导实施“全民健身计划”。
3、对竞技体育进行宏观的指导和管理，统筹规划竞技运动项目设置和重点布局。
4、负责在本省举办的重大国际体育竞赛和省以上综合性运动会的组织协调及统筹安排。
5、开展对外和与香港、澳门特别行政区及台湾地区的体育合作与交流，指导体育系统及民间体育外事工作。
6、组织和指导体育科研工作，开展体育系统的培训工作。
7、负责全省性体育社团的资格审查。
8、管理直属事业单位，抓好体育队伍的思想政治工作和精神文明建设，协同有关部门研究、拟订运动队伍的工资和奖励政策。
9、承办省人民政府和国家体育总局交办的其他事项。
省体育局内设办公室、政策法规处、群众体育处、竞技体育处、体育经济处、人事保卫处、监察室等7个机关处室。各机关处室的主要工作职责为：
办公室：协助局领导做好各处室工作的综合协调，负责机关的文秘、信访、档案、机要保密、会议和各类大型活动的组织等工作，负责体育外事工作。
政策法规处：研究拟订体育工作的政策、法规，研究提出体育工作和体制改革的方案，组织指导体育理论研究和体育发展战略研究，负责调研和信息工作。
群众体育处：研究拟订群众体育工作的发展规划和有关规章制度、措施；组织指导“全民健身计划”的实施；监督国家体育锻炼标准的实施；指导有关行业和部门群众体育项目协会的工作；承办全省性体育社团的资格审查。
竞技体育处：负责全运会项目布局、建设、管理，抓好各竞赛项目的训练体制改革；指导省优秀运动队后备人才及教练员、裁判员的培训工作；承担参加全国以上综合性运动会的各项组织工作；综合平衡优秀运动队运动项目的设置和分类管理；指导、协调省优秀运动队备战全国运动会的各项工作；组织和指导体育科研工作。
体育经济处：拟订体育事业发展规划、省级体育经费预算和基建投资计划；管理机关的计划、财务、统计和监督指导直属单位的财务工作；协调体育设施建设布局，提出体育基金的安排使用计划；参与体育市场的管理监督，拟订体育经营活动从业条件和审批程序。
人事保卫处：管理机关和指导直属单位的人事、教育、培训、安全保卫工作；协同有关部门做好省优秀运动员的招调和安置工作；研究提出运动员、教练员有关工资、奖励的政策建议；指导协调省优秀运动队和体育运动学校的文化教育；负责办理机关及直属单位出国出境人员的政审和因私出境人员的出境报批手续。
监察室（与纪检组、机关党委办公室合署）：负责机关及指导直属单位的监察、纪检、党群、审计工作；组织指导体育宣传工作。
【分析与讨论】
1、某省体育局为什么缩小而不是扩大自己的管理权限和范围？其依据是什么？
2、你认为初拟的省体育局职责中还有哪些需要改革和完善？
3、该省在体育行政机构改革的过程中会遇到什么问题？如何解决？
案例4—羽毛球联赛换活法
【案例】
羽毛球联赛换活法
全国羽毛球联赛自1999年创立至今一直是处境艰难，如履薄冰。尽管主办方中国羽协与中央电视台倾注大量心力，几乎每年都想出点新办法，甚至不惜赔本赚吆喝，但获得的实际回报却总是远远低于最初的期望，直到今天，羽毛球俱乐部联赛不仅未能在国内体坛形成气候，就连羽毛球界对其的认知也亟待加强。
回顾几年来的俱乐部联赛，最突出的感觉就是年年都在变，而多数变化又是受各种条件所限不得已而为之，因为变化太多太快，联赛难以形成相对固定的模式，又给联赛的市场推广带来诸多不利影响。时至今日，联赛已有两年未找到主赞助商，缺乏足够资金的支持，联赛的市场化运作难以展开，许多好的设想都流于纸上谈兵，无法付诸实现，如何生存下去成了困扰联赛的最大问题。
对主办方而言，既然把俱乐部联赛视为羽毛球走向市场的必经之路，再难也要坚持走下去。与此同时，他们也很清楚，比赛需要各方面相对的稳定；但另一方面，要提高联赛的整体水平，提高它的吸引力，又需要国家队主力的积极参与，而像羽毛球这样的优势项目，国家队的第一重任是在奥运会、世锦赛等重大比赛上摘金夺银，为国争光，为此必须
确保正常的系统训练。在这个大前提下，要让国手参与，联赛的时间、赛制等等不得不根据国家队的训练比赛安排做出相应的调整。像
2002年羽毛球俱乐部联赛，就是利用国际赛事相对较少的岁末年初，在不到三个月的时间里集中比赛。其间，国家队对联赛给予了大力支持，绝大多数主力都归队参赛，为联赛增色不少。但从2003年4月1日起，国家队将面临多站奥运积分赛，尤其主力几乎每月都有国际赛事，此外还要保证一定时间的系统训练，照此情形，2003年的俱乐部联赛肯定又要发生变化。太多变化不利于盘活联赛，而国家队的任务又是重中之重，夹在两者之间，主办方确实有些左右为难。
究竟要成绩还是要市场，始终是主办方在联赛过程中最感头痛的事情，这些年他们一直在努力协调，却仍未获得良好的解决办法。既然如此，是否该换一换思路，寻找能够激活联赛的新卖点，提早动手，有意识地加以挖掘与培育。以2002年俱乐部联赛为例，参赛俱乐部之多、选手水平之高是四年联赛中之最，而联赛的举办给地方队选手创造了更多的锻炼机会，这次比赛中就冒出了一些不错的苗子。此外，联赛也使得球员的个人收入得到了提高，让一些俱乐部尝到了甜头。像这次联赛还没有结束，就有不少俱乐部找中国羽协要求签订明年的主场资格。由此可见，俱乐部联赛对全年比赛相对较少的各地方队及年轻选手还是有较强吸引力的，如果主办方在政策、比赛办法、市场运作等方面再给予一定的倾斜，在赛事的组织推广、包装宣传等方面再专业一些，相信大家参与联赛的热情会更高，联赛也人因此而逐渐好转。
据了解，中国羽协已初步设想2003年俱乐部联赛变团体赛为单项赛，全年比赛将国内传统的锦标赛、冠军赛、青年赛以及全国十运会积分赛等赛事，一并纳入联赛范畴，施行记分双轨制，运动员既代表地方队又代表俱乐部参赛。全年比赛结束后，通过累计俱乐部队员总体积分评判出全年度的俱乐部冠军。如果这个方案确定下来，对联赛而言又将是一次全新的尝试，但无论结果如何，羽毛球要想以很好地姿态开拓出稳定的市场，还需要付出艰辛的努力。
【分析与讨论】
1．有效的管理是一种随机制宜的管理，你认为羽毛球联赛“年年都有在变”的做法，是否符合动态原理的要求？从联赛的管理实际出发，应该如何处理变与不变的辩证关系？
2．对我国羽毛球俱乐部联赛而言，是否可以做到成绩与市场二者兼得？针对中国羽协2003年的初步设想，本着与时俱进的精神，谈谈你的看法与建议。
案例3—海韵健美中心与天美健身中心
【案例】
海韵健美中心与天美健身中心
在某省会城市，海韵健美中心是一家专门从事健美操训练的健身中心。由于它创办时间较早，又坐落该市中心，并从某体育学院聘请指导教师，吸引了众多爱美的年轻女性。在其可容纳50人左右的健身房，尽管每天举办4场，每场90分钟，但仍然几乎场场客满。为了扩大影响，招徕顾客，海韵健美中心还在本市的电视台、报纸进行了大量的广告宣传，其知名度在该市是人所共知的。得天时地利，给爱美者带来了健美的身体，也给经营者带来了可观的经济效益。
天美健身中心创办于20世纪90年代中期。从创建开始，就面临健身娱乐业竞争激烈局面。天美健身中心面对市场竞争，则走了另一条路子，其经营者看到了环境的变化并全力推进中心的变革。在保留原来在市区的健身中心外，将其主要经营场所移到人们所熟悉的体育学院旁边，租用体育学院紧靠一环路的300平方米营业房，投资100万元进行装修，聘请体育学院健美操老师为指导教师。同时，在服务方面，天美健身中心还提供淋浴、蒸汽浴、美容、美发、休闲娱乐、茶水等服务项目，创造舒适的环境。
20世纪90年代后期。健身娱乐市场迅速发展，竞争更加激烈。海韵健美中心在市场竞争中，由于其服务项目单一，经营困难，被迫宣布倒闭。然而，天美健身中心，在全民健身运动的新形势下，借助体育学院体育健身的优势，注重“健身”；在人们生活水平不断提高、注重生活质量的今天，提供全方位服务。后来居上，成为该市健身娱乐行业的佼佼者。
【分析与讨论】
1． 以“创新管理”的观点来考察20世纪90年代的健身娱乐行业，比较海韵健美中心与天美健身中心的经营理念有什么不同？
2．天美健身中心的创新经营表现在哪些方面？
3．天美健身中心的成功经验如何集中反映了本章中的一些思想？
案例2—“移动长城”齐聚NBA
案例】
“移动长城”齐聚NBA
NBA越来越国际化，2002-2003赛季有来自31个国家的52名外籍球员在号称水准最高的篮球殿堂奋斗。NBA官方透露，2003-2004年赛季，NBA将恢复海外热身赛与季赛的扩张计划，同时考虑评估在欧洲成立另一支扩张球队的可能性。
2002年6月，第一位加盟NBA的华人球员王治郅，未返回中国参加中国男篮队集训，而是在南加州「长堤暑期篮球训练营」自行练球，希望能在8月29日至9月8日于美国印地安那波里斯举行的世界男篮锦标赛上有好的表现。与此同时，不知是否受到王治郅未参加集训的影响，姚明参加NBA选秀也受到波及。
7月，在中国举行的四国国际篮球邀请赛，虽然甫成为2002年NBA选秀状元的姚明，攻下28分，不过因「移动长城」搭档巴特尔因伤缺席，王治郅滞美自主训练，独木难撑大厦，中国男篮首场以65：82负于意大利。在此同时，1998年以惊人天赋与姚明同获亚洲篮总选为「亚洲最有前途青年球员」的台湾运动员陈信安，先前因为「大局为重」的理由放弃过三次挑战NBA的机会，这回如果再错过，之后再受幸运之神眷顾得到NBA球队的青睐的可能性将大为减低，因此决定退出中华台北亚运代表队、受邀参加NBA国王队季前训练营，引起轩然大波，而被中华篮协判处一年的禁赛、总统杯篮球赛禁赛三场。郑志龙指出：陈信安挑战NBA是整个篮球环境的改变，也是世界篮球的潮流趋势。
8月底，姚明抵达美国后，已与中国男篮另一座「长城」巴特尔会合练球，至于另一座被中国认为是叛逃的「长城」王治郅，同国家队的「不快」仍没有解决的迹象。大郅在加拿大与国家队失约后，篮协的态度就从原来的「纵容」大郅变成了如今对大郅的不理不睬。
10月，王治郅因留在美国自主训练，退出世锦赛、亚运中国国家代表队，被中国篮协发出一份严重的声明，决定将王治郅开除，但仍强调只要王治郅尽快回国及认错，仍有补救的机会。NBA火箭队因而关闭与姚明的签约交涉，将等中国篮球协会批准，再决定和姚明签订4年1800万美元的合约。
10月下旬，王治郅正式以3年600万美元转队至快船队，并在新闻发布会上公开表示：“愿意代表国家队参加2008年奥运会”；巴特尔收到NBA马刺队的34号新球衣；火箭队签订在中国队征召下，姚明将无条件归队参加奥运、世界赛、亚运及亚洲赛的合约，转队的新东家亦须签署此约，姚明赴美加盟火箭队。中国的移动长城齐聚NBA。至于曾经在姚明头上扣篮的陈信安则在国王队第三轮考验中被淘汰，未能圆梦。
根据NBA发布数字，新赛季NBA外籍球员总数达到67人，创下历史上的新高。这些球员分别来自35个国家地区，全联盟29支球队中只有两队没有外籍球员。NBA国际化的脚步，确实还在往前迈进。虽然NBA的主战场，几乎都在美国本土，每次开赛战火却总是烧遍全世界，在全球210个国家，收视户估计多达七亿五千万户。而姚明加盟火箭队，势必吸引更多亚裔球迷观战，这也就难怪有人建议，NBA应该改名叫IBA，来凸显它的国际性。
【分析与讨论】
1、如果你是NBA某一球队的经理，你是否会聘用外籍球员？为什幺？姚明的许多特例对你经营球队将有何影响？
2、你认为王治郅事件将造成什么影响？如果你是中国篮协官员，你将如何处理王治郅事件？
3、中国三大中锋赴美，你认为对中国篮球运动的发展可能有何影响？如果你是CBA的一把手，你将如何？
4、郑志龙指出：陈信安挑战 NBA是整个篮球环境的改变，也是世界篮球的潮流趋势。你认为这个潮流趋势是什么？如果你是中国的体育主管官员，你将如何应对？
案例1—阿迪达斯与耐克
【案例】
阿迪达斯与耐克
如果你是一名认真的长跑者那么在20世纪六、七十年代，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于实验。它试用新的材料和技术，生产更结实和轻便的鞋。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代支配了这一领域的国际竞争。
此时，出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）布鲁克斯(Brooks)和虎牌(Tiger)等。但有一家公司比其于更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮象。穿着耐克的马拉松运动员获得了第4至7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者占据了前三名。
耐克的大突破自1975年的“夹心饼干鞋底”。它的鞋底上的橡胶钉使之比其他鞋更
富有弹性。“夹心饼干鞋底”及旅游鞋的市场的迅速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达1400万美元，而在1972年仅200万美元。自此耐克公司的销售额飞速上升。今天年销售额超过35亿美元，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的：1）研究和技术改进；2）风格式的多样化。在营销为消费者提供最大范围的选择。吸引了各式各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
然而，阿迪达斯却成了落伍者，到20世纪90年代初，市场份额降到可怜的4%。
【分析与讨论】
1、耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？
2、耐克公司在创新方面采取了哪些措施？
3、假如你是阿迪达斯的管理当局，需要采取什么措施？
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