管理学历年真题

2004年试题

《管理学》部分（50分）

一、 判断说明题（判断下列命题的对错，并且说明理由。每小题2分：判断正确一分，说明正确1分，共6分。）：

1． 在企业选聘管理人员的方法中，主要从组织内部调整和提升的方法比从组织外部选聘更合理，更有利于组织的发展。

这种说法不正确，内部调整＆提升以及外部招聘各有优点，企业招聘管理人员时要根据具体情况具体制定招聘计划。

内部调整的优点是，1，提高企业内部成员的积极性；2，熟悉要提拔成员的能力和业绩，成员工作能力信息可靠；3，内部成员熟悉企业日常工作，能较快融入新的工作环境开展工作；缺点是：1，在原有企业文化的束缚下形成因循守旧，排资论辈的风气；2，不利于企业创新；3，提升机会不均引起内部矛盾。

外部招聘优点是，1，带来不同于原企业文化的新的风气和活力；2，有利于企业创新；3，避免因为提升机会不均而引起的内部矛盾；缺点是：1，打击内部组织成员的积极性；2，不熟悉外部人员的真实能力，容易受到学历，推荐信的影响；3，与组织内部成员待磨合，不一定能迅速提高企业经营绩效。

在实际工作操作中，一般先从组织内部寻找合适的人才进行提拔，当组织内部人才不足时，才考虑从外部聘任。当企业面临巨大变革时，高层管理人员一般优先考虑从外部招聘。

2． 实施多元化战略，同时在多个领域开展业务的企业与在单一领域进行专业化生产的企业相比，其经营的风险性要小得多。

这种说法不正确。多元化的实施是根据环境而定的，不一定适合于每一个企业。一般来说，当企业受到外部环境的威胁，而企业自身内部又比较有优势时，可以考虑进行多元化。由于多元化进入了不同的业务领域，不熟悉业务流程，对于业务不专业，容易引起资金链断裂，导致企业走向失败。在进行多元化的同时，要注意尽量进入相似的领域，利用自身已有优势。

3． 在非正式沟通渠道中传递的往往是扭曲或失真的信息，企业管理实践中应该严格地控制和消除各种非正式沟通。

这种说法不正确。非正式沟通渠道虽然时非官方沟通渠道，但是由于它传递的是与人们自身利益有关的信息，所以至少75％是正确的。企业无法消除非正式沟通，管理者要重视非正式沟通，把握其特征，争取将其纳入管理范围。

二、 名词解释：（先翻译成中文再解释，每小题3分，共9分。）：

1． Network structure：网络组织。一种在业务外包的基础之上发展起来的新型组织结构。网络组织是企业自身只有人数很少的经理小组，通过正式的合同和契约建立起企业之间的关系网络，通过其他企业的力量展开研究开发，生产制造，营销代理进行运营的组织模式。公司自身致力于经营策划以及维护良好的关系网络。包括B2B,B2C,C2C。

2． Core Competence：核心竞争力。是指企业所拥有的，比其他企业更强有力的，在研究开发，生产制造，营销渠道等方面的能力。拥有核心竞争力的企业才能在竞争中立于优势地位。

3． Human Skill：人际技能。人际技能是组织目标实现的过程中与人打交道的能力，卡特滋认为，人际技能是所有管理者，包括高级管理者，中级管理者，低级管理者都必须拥有的技能。

三、 简答题（每小题6分，共12分。）：

1． 简述战略计划与作业计划的联系与区别？

战略计划 作业计划

时间跨度 三年或三年以上 一年或一年以内

范围 涉及整个组织 局限于特定的组织和部门

决策者 高层管理者 中低层管理者

目的 提高效益 提高效率

侧重点 涉及组织宗旨目标战略 实现具体目标，贯彻落实战略

特点 全局性指导性长远性 局部性具体性时期性

2． A今年23岁，刚获得某大学企业管理的本科学位。大学期间，每年暑假他都在一些公司打工，做过许多不同类型的工作。目前，他走马上任某厂的供销部经理。该厂供销部由供应科、销售科、车队、仓库和广告制作科组成。其中，销售科的科长今年50多岁，在销售科工作了10多年，在员工群体中很有份量。简要说明A对于销售科的工作采用何种领导方式比较合适？为什么？

答：对于销售科科长应该采用低关系导向，低工作导向的授权型领导方式。根据赫塞—布兰查德的情景理论，适当的领导风格应该随着下属成熟度的变化而变化。下属成熟度包括两个因素：下属的工作意愿和工作能力。随着下属成熟度的增加，有效的领导风格应该是从高任务导向到低任务导向，而关系到向从很低逐渐升高然后降低。随着下属成熟度的升高，应该逐渐采用指示型，指导型，参与型，授权型领导方式。因为案例中销售科科长已经有了很强的工作能力，所以应该采用授权型领导方式。

此外，A经理还要端正态度，谦虚有礼，主动请教，以便在感情上和销售科科长消除隔阂，获得理解和支持，尽量发挥他对员工的正面影响力的作用。

四、 论述题（15分）：

1． 论述你对组织变革的认识与理解，你认为管理者应该怎样对待变革？怎样才能取得组织变革的成功？

答：组织的变革就是组织对于管理理念，经营方式，组织结构，人员配备，业务流程，企业文化等方面的调整，改进，和革新的过程。组织的变革管理是一项全方位改变组织运作的系统工程。

组织是一个不断与外界交换信息，产品，能量，物质的动态系统。随着现代的信息交换加速，人们生活节奏加快，企业的各种机会层出不穷而又稍纵即逝，一个组织如果固守原有模式不变，必然会导致结构僵化，产品没有竞争力，组织不能有效创新而被激烈的市场竞争所淘汰。所以组织的管理者应该积极主动地进行变革，以使组织不断适应变化的环境，而不是等到危机重重再开始反应。组织变革的推动力量主要有外部和内部的原因，1，全球化趋势和竞争加剧的影响；2，计算机技术以及高新科学技术的推广；3，市场和政府的推动力量；4，组织自身内部的变革推动力量。

虽然组织变革的推动力量是客观存在的，但是任何变革的进行都会涉及既有利益的调整，行为规范，传统习惯的改变，所以变革的阻力是肯定存在的。阻力主要来自于管理者和普通员工两方面。管理者害怕未来利益分配格局对自己不利，也害怕组织结构，职权的变化失去控制，使组织受到伤害。普通员工对变革的必要性不理解，他们害怕失去现有的一切，也害怕自己不能适应新的组织环境。

管理者想要取得组织变革的成功，要从变革的三个环节入手：觉醒，展望，重建三阶段。也称为解冻，变化，再冻结三阶段。

觉醒阶段管理者的主要任务是意识到组织变革的必要性，采取强有力的手段改变现状，在组织内部引起震撼，是组织的成员产生危机感，强化变革气氛的时期。此外，组织一个精干强悍的变革小组来推动和指挥变革是组织变革的组织保证。

展望阶段是开始推行一系列的变革方法和措施，打破原有体制和框架，但是新的机制还没有完全建立起来，新旧交接会呈现一个混乱的局面。这个阶段的主要任务是和组织成员有效沟通，取得组织成员对变革的支持和信心。而且这个阶段也不宜过长，尽量要快速建立起新的运行机制，是组织走向正轨。

重建阶段是改革初见成效，短期目标实现，新的组织已经建立，新的机制开始运转的时期。这个时期管理者的任务是奖励绩效明显改善的工作团体，再接再厉推出新的举措，并使新的规则制度化。

五、 案例分析（8分）：

ABB公司的组织结构

ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输

电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。

作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(Percy Barnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。

ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。

另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。

巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

问题：

1． 请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构？这种结构的突出特点与有效运行的

必要条件是什么？

ABB公司采用的是矩阵式组织结构，如图所示：

运输集团 过程自动化与工程集团 环境装置集团 发电 输电 配电集团

瑞士公司

美国公司

瑞典公司

德国公司

这个结构的突出特点是：组织打破了统一指挥的原则，使组织中的人员处在横向和纵向两条指挥链中。矩阵式组织有效运作的条件是横向和纵向上的经理能够有效协调，保证命令的统一和对组织成员任务要求的统一。

2． 请依据案例材料分析ABB公司采用这种结构形式的原因与作用，其优点与可能存在的问题是什么？

ABB作为一个国际化的大型设备制造企业，公司遍布全球，经营业务多样但是又有能共同享有的技术基础，这种企业采用矩阵式结构式很合适的。矩阵式结构横向上的职能部门分工可以获得专业分工的优势，各个部门又能综合各个国家的技术优势，有利于各个国家的高级经理利用其他国家的技术。纵向按国家不同组成不同公司，可以在当地国家进行有效管理。

主要存在的问题是矩阵结构所固有的双重指挥链结构。当横向上的职能经理和纵向上的地区经理不能有效协调时，可能使组织成员无所适从，造成管理上的混乱。

2002年试题（50分）

一、 判断说明（判断下列命题的对错，并且都要说明理由，每小题2分。判断正确1分，说明正确1分，共12分。）：

1． 处于一切都在快速变化的当今时代，计划赶不上变化，所以没有必要作长期计划。

答：这种说法是错误的。计划能使明确组织发展的方向，有效高速的达到组织目标，减少环境的不确定性，以及为控制提供标准。如果企业只做短期计划而忽视长期计划，容易导致短期行为，短期目标与公司长期利益目标不符，不利于企业的长期发展。

2． 出现“三个和尚没水吃”的现象，主要是由于和尚太懒，应该加强思想教育，提高他们的素质。

答：这种说法是错误的。出现“三个和尚没水吃”的现象根源是管理不善造成的。如果能有效管理挑水这项任务，制定合理计划，将人员安排好，并制定具体奖励和处罚规定，三个和尚都是有水吃的。

3． “岗位轮换”除了作为培训管理人员的重要手段之外，在我国还具有加强外部监督控制的作用。

答：正确。通过“岗位轮换”，可以使管理人员获得不同职务上的管理经验，使管理人员对整个组织的运行有一个更好的了解。在我国，通过管理轮换，可以防止管理人员以公谋私，利用职位方便

贪污受贿，是外部监督控制的一种方法。

二、 名词解释（先翻译成中文再解释，每小题3分，共18分）：

1． MBO（Management by objectives）目标管理

目标管理是组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，员工在实现目标的过程中实现自我控制并努力完成目标的管理方法。目标管理是作为一种对员工的激励手段，而不是用来控制下级。目标管理尤其适合于对管理人员的管理，又被称之为“管理的管理”

目标管理的过程是：确定目标，分解目标，复审结构，完成目标，评价考核。目标管理需要注意的问题是：1，目标要明确，定量化，便于考核；2，目标要有一定难度，太简单的目标不能最大激发潜力；3，目标要是可以达到的，不能达到的目标使员工失去信心，从而失去激励的效果；4，强调下属的真正参与，防止上级把自己的愿望强加给下级而产生的“走过场”现象。

2． Virtual Corporation 虚拟组织

虚拟组织是在外包加工基础上发展起来的新型组织结构。它具有设计，生产，营销，财务等完整的企业功能，却没有完整的组织结构和部门分工，公司只保留关键功能并借助社会资源完成其他功能。

耐克公司就是虚拟组织的典型，它集中精力于新产品的设计与销售，而将附加值低的功能虚拟化。

3． Expectancy theory 期望理论

期望理论是激励理论中过程理论的一种。它认为人的激励动机取决于三个变量：期望，关联，效价。期望是员工努力和取得绩效之间的关系；关联是所取得的绩效和组织奖励之间的联系；效

价是组织的奖励对于员工个人的价值大小。期望理论认为，期望值越大，关联性越高，效价越高，给员工的激励作用也越大。

三、 简答题（每小题6分，共24分）：

1． 简述企业文化建设的作用与意义。

答：企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享的价值观念，行为准则，思想信念，思考和处理事情的方式。它是一个组织的传统和风尚，从而对外表现出一个组织的个性特征。优秀的企业文化能够统一人们的思想，控制人们对问题作出的反映，协调人们的行为，以及增强企业的凝聚力。企业文化的目标是，在企业内部成员价值观念，思想高度一致的基础上，形成一支团结，协调的队伍，参与竞争，取得胜利。一般认为，企业文化收到企业创始人和最高领导者风格的深刻影响，一旦形成，在很长时间内具有相当的稳定性，但是经过精心的培育，也是可以加以改变的。优秀的企业文化是一种核心竞争力，能使企业长久的立于不败之地。

2． 运用激励理论分析提高大学生的学习热情应从那些方面采取措施？

答：可以运用激励理论中的强化理论来分析。为了提高大学生的学习热情，我们应该在学生出现了好的表现时进行正强化，出现了学校组织不愿看到的不好的表现时，及时给予负强化，包括淡化处理和处罚。

有效的正强化手段有：表扬，任命其为学生干部，发放不同量的奖学金等。在发放奖学金时，要注意运用期望理论，注意期望大小，关联程度，以及效价大小对学生激励的影响。

有效的负强化有：口头批评，对于其入党积极性不予理睬，处罚等。对于违反校记校规的行为应

该立即给予惩罚，以免其产生侥幸心理。但是惩罚也可能带来逆反心理，导致学生的极端行为，所以也不能滥用处罚。同时，当学生的行为有改善时，应该立即进行正激励，以加强其学习行为。

总之，提高大学生学习热情应该从多方面入手，包括进行思想教育，培养学科兴趣，用奖学金进行激励等，不能仅仅拘泥与一个方面。

四、 论述题（每小题15分，共30分）：

1． 请论述在知识经济时代，企业的管理理念与管理重点将发生那些变化？

答：随着科学的发展，社会的进步，知识已经成为经济发展的核心要素。经济由原来的土地，劳动，资本作为生产要素转为依靠创造和利用知识转移。沿袭了近200年的工业经济正向知识经济转移。

在这个环境复杂多变，技术日新月异的社会，管理理念和管理重点都有很大变化，以顺应时代潮流的发展，主要体现在：以生产为导向到以顾客为导向；从注重技术，效率到注重战略，效益为主；注重经济全球化和竞争加剧的影响；注重新知识，新技术的影响；组织趋向于扁平化，柔性化；注重企业的持续变革和企业流程再造；注重企业文化的塑造和培育；全面质量管理的兴起；团队建设的兴起；构建学习型组织和创新型组织；注重企业核心竞争力的培育。

五、 案例分析（每小题8分，共16分）：

1． 君 子 餐 厅

95年上半年，在江苏省江阴市三星级宾馆扬子大酒店内，经营自助餐的“君子餐厅”装修一新，开门迎客。该餐厅的经营负责人表示，一是为了扩大酒店影响，报答各界关怀，二是为了营造轻松、

文明、高雅的环境气氛，决定实行一种新的经营方法，餐厅不标价格，顾客可在用餐之后，根据饮食的质量、服务的好坏、满意的程度自由付账。餐厅内备有冷菜、点心、水果等共40个左右品种的食品，质量很好。依事前的预算，每客成本价约在22元上下。开业四天，虽顾客盈门却血本无归，不得不暂停营业，回到明码标价、按价收费的老路上去。

请从管理学的角度分析这一经营方式失败的原因，它对我们有何启示？

答：具体管理措施要符合具体环境，具体国情。

(05)《管理学》部分（50分）

三、 判断说明题（判断下列命题的对错，并且说明理由。每小题2分：判断正确一分，说明正确1分，共6分。）：

1． 在科学技术快速发展更新的信息时代，20世纪初期泰勒建立的“科学管理”理论已经过时，不能适应现代企业经营运作的现实环境了。

答：这种说法不正确。泰勒所强调的劳资双方思想上的革命，以及提出的四项科学管理思想至今对于企业的经营管理仍然有很大的启示。尤其对于我国很多企业效率低下的问题有很大的指导意义。

2． 管理者要成为优秀的领导者，不仅需要具备良好的个人素质而且要善于激励组织成员的共同努力和洞察组织环境的特点。

答 ：这种说法是正确的。管理者要成为优秀的领导者，要有良好的思想素质，能力素质，身体素质，以及政治素质。除了良好的个人素质以外，优秀的领导者还要进行指挥，协调，激励。因为有效的领导绩效取决于领导者风格，被领导者特征，以及管理情景三者的有机结合。

3． 组织中存在冲突会破坏内部的和谐统一，给实现组织目标带来障碍，因而在管理实践中应该尽可能消除各种冲突，保持高度一致。

答：这种说法是错误的。冲突有三种观点，一是冲突的传统观点，即认为冲突是不利的，应该尽量避免冲突，冲突本身代表了组织的结构失调，具有破坏性的作用；二是冲突的人际观点，即认为冲突是任何组织无可避免的产物，冲突无法消除，并不一定会导致不幸。管理人员要面对冲突，解决冲突。解决冲突的过程可以体现组织活力，增强企业凝聚力；三是冲突的相互作用的观点，即认为冲突不仅可以增强企业的活力，而且一些冲突对于企业的成长是不可缺少的。合适的冲突水平可以使企业保持旺盛的生命力，不断创新，善于批评和自我批评。

四、 名词解释：（先翻译成中文再解释，每小题3分，共9分。）：

1． Corporate Culture：企业文化

答：企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享的价值观念，行为准则，思想信念，思考和处理事情的方式。它是一个组织的传统和风尚，从而对外表现出一个组织的个性特征。优秀的企业文化能够统一人们的思想，控制人们对问题作出的反映，协调人们的行为，以及增强企业的凝聚力。企业文化的目标是，在企业内部成员价值观念，思想高度一致的基础上，形成一支团结，协调的队伍，参与竞争，取得胜利。一般认为，企业文化收到企业创始人和最高领导者风格的深刻影响，一旦形成，在很长时间内具有相当的稳定性，但是经过精心的培育，也是可以加以改变的。优秀的企业文化是一种核心竞争力，能使企业长久的立于不败之地。

2． Howthorne Studies：霍桑试验

答：霍桑试验本来是用来检验工作环境和工作效率之间的关系，却偶然的发展了一门新的管理学

分支：行为关系学。促使管理学由泰勒的科学管理时代进入了行为管理学时代。霍桑试验的主要结论是：一，企业的职工是“社会人”而不是“经济人”，员工的行为受到其他员工的影响，从而否定了亚当－斯密的“经济人”假设；二，满足员工的社会愿望，提高员工的积极性，是提高生产率的关键，也就是说，满意的工人才是由效率的工人；三，企业中存在着非正式组织，非正式组织是由感情相投的人们组成的组织，有默认的行为准则和行为方式。管理者应该对非正式组织加以正确的引导，使之为正式组织服务；四，企业应该发展新的领导方式，这种领导方式通过提高员工的积极性来提高企业的效率。

3． Market control：市场控制

六、 简答题（10分）：

1． 简述现代企业制度的基本特征包括哪些方面。

答：现代企业制度适应社会化大生产的要求和市场经济的需要，使我国经济体制创新的标志，其基本特征包括：产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学。

七、 论述题（15分）：

1． 论述波特（M.P.Porter）三种基本竞争战略各自的特点、实现途径与适应条件。

答：波特的三种基本竞争战略是属于事业层层面上的战略，包括成本领先战略，差异化战略和目标聚集战略。

一， 成本领先战略

成本领先战略的特点是以尽可能低的价格把可以接受的产品或服务提供给顾客。

实现成本领先战略要注意，为了和差异化战略的竞争对手抗衡，成本领先战略企业在最新的性能和最好的服务上可能有一点落后，但是在主要性能上要和差异化企业相当，在最新性能上也不能长时间落后于差异化战略企业，建立在核心竞争力上的成本领先战略才具有持续的优势。企业可以通过下列途径取得成本优势：1，控制规模；2，控制采购；3，努力创新；4，重组价值链。

成本领先战略适应于：一，价格竞争是行业中主要竞争因素；二，企业提供的是一种标准化的产品；三，顾客有较大的购买量并有较强的议价能力；四，企业占有较大市场份额，否则大量生产无意义。

差异化战略是企业产品或服务的特殊特性满足人们特殊的需求，为用户创造价值，从而可以收取较高价格，获得较大利润。

差异化战略可以通过产品差别化，服务差别化，人员差别化，形象差别化来实施。

差异化战略适应于一，顾客看重差异化产品或者服务的特性；二，顾客愿意为这种差异化付高价；三，顾客的需求经常性的变动。

目标聚集战略是为了满足某个特定群体的需要而设计的生产物品和服务的战略。

目标聚集战略实现途径是在特定的细分市场上取得竞争优势，在特定的市场上采用采用成本领先战略，差异化战略。

目标聚集战略适用条件是：1，细分市场有独特的反应方式；2，细分市场有可识别的目标客户；3，细分市场要大到有可行性，即合适的资产回报率。

八、 案例分析（10分）：

凯光公司

凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历史，公司目前有职工近2000人。在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一，生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长，凯光公司也形成了一些具有自身特色的传统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想，这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。凯光也的确有一些让它的职工自豪的地方，如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一。改革开放以后，凯光公司和其他许多大型工业企业一样，在面监许多发展机遇的同时也遇到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面：

首先，企业产品严重老化。改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉动了新型电光源产品市场，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场的重要性日益突出。而凯光的产品恰恰不能适应这新兴的市场，产品严重老化不仅使企业的市场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响。

其次，综合经济效益大幅降低。由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成本随之上升。另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。

再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件。

针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施。他们认为，企业要摆脱困境，重振雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位置。因此，企业领导请来了专家帮助进行全方位的企业诊断和环境分析。专家们以下几方面的看法给了他们很大启发：

第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量一直稳中有升，只不过构成这一总需求量的用户结构发生了变化，这就是城市用户比例在下降而农村需求则大为增加，此外出口需求量也在增加。

第二，普通灯炮的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所区别。普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售安排在超市或普通百货商店；特种灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售。

第三，凯光目前的生产组织体系存在很大的改进余地，主要表现在生产资源负荷严重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅度提高产量。

综合以上几方面的意见后，凯光决策层作出一系列决定：

一、坚持以普通灯泡为主产品。在主业经营上明确坚持低成本领先的方针，通过更大规模经营来寻求成本方面的优势。

二、尽快调整凯光的销售网络体系，争取形成独具特色的强有力的销售渠道和零售网点，以避免在自己不具优势的销售市场上与其他企业发生正面竞争冲突。

三、除了直接投资以形成关键生产能力以外，加大与其他企业联合的力度，通过生产组织方面的创新来形成新的竞争力。

根据案例所提供的情况，请从以下几个方面进行分析，说明你自己的观点：

1． 凯光公司目前遇到困难的主要原因何在？

答：1，产品老化，没有创新；2，目标市场定位不准确导致销售渠道不正确；3，没有企业核心竞争力；4，企业人才老化，没有专业的管理人才领导。

2． 你认为凯光公司决策层所作的决定体现了什么样的经营思想？实施中的困难与障碍是什么？

答：这是成本领先战略思想。困难是现有市场份额不大，盲目扩大生产会导致销路不畅。

3． 从企业长远发展的角度分析，凯光公司最有可能遇到的挑战是什么？你认为凯光公司应该从哪些方面提升自己的竞争能力?

答：所有企业都能较好适用成本控制技术，最后所有企业只能以毫无利润的价格战告终。凯光公司应该从产品质量上改进革新，然后加大广告力度，突出自己产品的优点，使广大消费者接受。出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。