国有大型银行大堂服务管理研究

国有大型银行大堂服务管理研究

作者：张北京

来源：《价值工程》2014年第32期

摘要： 网点大堂服务管理重在大堂经理，大堂经理是客户进入网点时最先接触的人员，代表着网点给客户的第一印象，对维护网点形象和大堂秩序、合理优化柜面业务，提高营业效率起到了决定性的作用。但我们也发现网点在客户引导分流、岗位设置、柜台业务设置、客户识别等方面存在一些不足，制约了网点的建设与发展。本文通过深入分析、研究网点大堂服务管理流程，提出建议及改进措施，使网点在引导分流、业务咨询、有效客户识别、辅助客户使用自助设备等几方面的服务内容更加专业、高效、有序。

Abstract： The bank outlet lobby services management depends on managers. The lobby

managers are the first people to meet when the customers enter the outlet. They affect the customers' first impression on the bank outlet， and play a decisive role to maintain the image of the outlet and the order of the lobby， optimize the business of the counter and improve the efficiency of the business. But there are also some shortages of the outlet， such as the guidance and shunt of the customers， post setting， settings of the counter business， customer identification and so on. It limits the construction and development of the outlet. This paper puts forward the suggestions and improving measures by deeply analyzing and researching the management processes of the network lobby service to make the service more professional， efficient and orderly in the fields of guidance and shunt， business consulting， effective customer recognition， and assist of using self-service equipment.

关键词： 大堂服务；大堂经理；管理流程

Key words： lobby services；lobby manager；management process

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0178-02 1 网点大堂服务现状分析

1.1 管理者对大堂服务的重视程度有待提高 大堂经理作为连接客户与网点的关键岗位，承载了优质服务、识别挖掘及有效分流的重要责任，因此设置专职大堂经理具有重大意义。但通过网点走访及检查，发现有专职大堂经理在网点相关流程中的执行效果及客户满意度明显优于非专职大堂经理，且网点出现混岗的概率大大降低，未配备专职大堂经理的网点，存在无人负责分流、疏导客户情况，大堂秩序明显较为混乱、大堂环境及硬件设备缺乏管理，优质客户识别、关注无法实现。

1.2 大堂经理整体队伍素质有待提高 调研发现，网点大堂经理的文化程度在大专及以上文化层次虽然占比达76.74%，而国有大型银行现有的专职大堂经理40岁以上人员占比达

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48.17%，50岁以上人员占比达14.29%，人员年龄层次偏大，甚至个别网点存在将年龄层次偏大，业务处理效率不高，甚至难以适应业务岗位的员工充实到大堂经理岗位。

1.3 大堂经理在有效引导分流客户方面需进一步提升 通过对网点的走访及检查，发现部分网点大堂经理存在在未询问客户办理业务的情况下，直接为客户领取个人现金业务号码，未引导客户通过自助设备完成一些简单存取款业务，未区分客户办理的业务种类及业务复杂程度分流客户至相应区域，造成网点柜台压力较大、客户平均等候时间延长，客户满意度下降。 1.4 大堂经理忙于事务性工作，不能很好运用系统工具识别、挖掘、营销客户 平板电脑及对讲机等辅助营销设备作为大堂经理识别及岗位间及时沟通的重要工具将直接影响网点工作效果及效率。目前，由于网点认识度不够或客户流量较大、客户业务咨询量大、自助设备辅助指导量大等多方面原因，大多数网点大堂经理工作仅限于将客户进行引导分流，指导客户填写相关凭证，未能做到充分使用平板电脑及对讲机等设备有效识别、挖掘潜在优质客户，未能够做到在服务现场主动宣传本机构的金融产品和服务范围、了解客户需求、收集有益的客户建议。 2 同业情况比较分析

为了解北京地区同业股份制银行大堂服务管理情况，我们就民生银行、广发行和招行三家股份制银行网点进行了实地走访，根据调研情况，总结如下：

2.1 大堂人员配置较多，且分工明确 以招行为例，通过实地走访，发现招行营业网点配置2名大堂经理、4名引导人员，其中一名大堂经理主要负责业务咨询、一名大堂经理主要负责巡视大堂营销客户、两名引导人员主要负责询问客户并为客户取号及辅助客户填单、两名引导员主要负责指导客户使用自助设备。

2.2 注重自助设备的引导分流 通过走访，在针对自助设备的引导分流方面，广发行和招行走在前列。其大堂人员在接触客户的第一时间，首先会了解客户办理业务的种类，只要是在自助设备上能处理的业务，大堂人员不会给客户取号，会主动将客户分流至自助设备上，如客户不会使用，会有专门的人员指导使用，以减少网点整体柜台压力。

2.3 注重大堂服务人员的考核 通过对同业网点的走访，发现一个总体趋势，就是为充分调动大堂经理工作积极性，更好发挥职能作用，各家银行均从有利于业务发展、有利于调动各层面员工工作积极性的角度出发，以规范化服务、客户满意率、内部满意率、产品销售量、中高端客户营销量、自助设备业务率、网点整体业绩等为主要考核指标，对大堂经理进行考核，同时整体提高对大堂经理的待遇，尽量将优秀员工吸引和配置到大堂经理岗位。 3 大堂服务模式研究建议与对策

3.1 提高网点对大堂服务的认识 作为服务行业的金融机构，部分银行已提出“赢在大堂”经营策略，主要目的是要充分发挥大堂的现场综合营销平台作用，合理优化柜面业务，提高营业效率。而大堂经理既是关键实施人、网点现场管理的具体实施者，也是管理责任人，对营业大

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厅管理与服务负有较大的管理职责，因此各行必须改变思想观念，重新认识大堂经理与柜台的关系，各营业网点应高度重视并把优秀的人才配置到大堂经理岗位，从而为接触营销、业务处理、关系维护、高效执行奠定基础，大堂经理的尽职尽责是网点业务开展的基础和关键。 3.2 加强大堂经理及引导员队伍建设，尽快扩充大堂经理队伍 由于部分网点营业时间客户较多，一名大堂经理往往只能顾及一部分客户，很难有效顾及整个大堂情况，大堂经理显得配备不足，研究人员在对网点实地调研的基础上，建议对业务量较大、业务结构复杂及大厅面积较大的网点配备2-3名专职大堂经理或2-3名引导员，以满足客户需求，同时能更好地履行大堂管理职责。

3.3 优化柜台服务业务组合，强化网点大堂引导分流、系统工具使用，提升大堂客户识别及营销能力 ①围绕大堂服务需求，通过实地走访，建议网点大堂台至少设置2名大堂服务人员，一名主要负责客户咨询及客户引导分流、一名主要负责指导客户使用自助设备及填单。②围绕网点客户需求，建议网点通过排队机系统细分业务种类，首先围绕客户需求将业务区分对私业务、对公业务、网点本地特色业务及VIP客户业务；其次再将对私、对公业务区分为现金类对私、对公业务及非现金类对私、对公业务，然后按照对私、对公业务的复杂程度及价值将业务区分为无价值的简单业务和有价值的复杂业务。③围绕柜台使用效率及客户体验，建议网点大堂通过排队机系统进行客户的引导分流。④围绕大堂客户识别及挖掘营销能力，建议网点大堂服务人员应用客户的卡（折）或身份证为客户刷卡取号，取号后，客户的信息会传递到平板电脑及柜台业务终端上，大堂服务人员及柜员可利用平板电脑及对讲机设备等进一步识别、挖掘及营销推荐客户并有效管理大堂排队。 4 加强大堂自助设备的引导分流，减轻柜台压力

营业网点应将自助分流业务纳入网点的日常工作，大堂经理对来办理存取款业务的客户本着先业务处理、后分流营销的原则，积极向客户介绍电子银行和自助设备办理业务的优势、优惠，动员客户再办理类似业务时不要到窗口办理，将小额存、取款业务、转账、缴费、储蓄卡修改密码、账户查询等业务引导到自助设备，以节省时间，有效缓解柜面服务压力。对未使用过自助设备的客户进行现场指导操作，使其尽快掌握自助设备操作流程。通过大堂经理巡视自助服务区，及时解决客户使用中的问题等方式，加强对客户的宣传和业务指引，培养客户的良好使用习惯。 参考文献：

[1]黄晓冬.如何做好柜面服务工作[J].现代金融，2002（12）.

[2]冯国辉.提升银行柜面服务水平的难点及对策[J].内蒙古民族大学学报，2011（03）. [3]张常胜，刘在卿.加强银行柜面服务中异常情况的管理[J].新金融，1999（06）.