[摘要]客户就是上帝，这一句话，每个人都会说，到底有多少人能做到呢？时代在变迁，从“经济的未来”到“未来的经济”，旧经济体系已趋于瓦解，新的游戏规则大行其道，呼唤出“以客户为中心”的时代，顺应时势发展就有了一种新的管理模式，就是客户关系管理。客户关系管理是当代国际上流行的一种成功的客户关系维护与市场营销管理模式。商业银行客户关系管理在我国应用前景广阔。我国商业银行应 将金融创新与客户管理策略相结合，贯彻以客户为中心的经营理念和管理方法 ，提高整体经济效益。
[关键词] 客户关系管理 CRM 以客户为中心 商业银行
一、客户关系管理的定义及应用
（一）定义
客户关系管理即CRM (Customer Relationship Management )，作为一种改善 企业 与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经济效益。被指描述为利用现代技术手段，使客户、竞争、品牌等要素协调运作并实现整体优化的自动化管理系统。其目标定位于提长企业的市场竞争能力，建立长期优质的客户关系，不断挖新的销售机会，帮助企业规避经营风险，获得稳定利润。
通过实施CRM 系统，必然会使银行确立“以客户为中心”的经营思想，并通过实施以客户为导向的经营战略，从而实现根据客户需求变化积极进行金融创新；此外，通过对大量的客户数据进行综合 分析 ，从而识别出优质客户，并对目标客户按多种指标进行分类，针对不同的客户提供个性化的服务，从而提高客户的满意度和忠诚度，最终实现银行的利润和核心竞争力的双重提高。 （二）客户管理管理在我国商业银行中的应用
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（1）制度上的创新以客户为中心，银行与客户之间单点接触 银行可利用银行内联网和数据仓库增强流程中信息的传递速度，在一个地方为客户提供全面服务，降低银行提供专家式服务的成本。银行应具有能够为顾客提供全面了解金融信息的顾客服务代表，即客户经理，并使其成为银行接触客户的固定界面，向客户提供全方位、一揽子的金融服务，从而确保在复杂、分散的业务流程下，顾客仍能获得完整、迅速的服务。通过设立专职客户经理，使客户不再面临众多的业务柜台，只需与一人接触即可，提高了客户的便利程度，有利于银行实现交叉销售。
（2）技术上的创新建立完善的CRM数据模型体系
数据模型的建立对商业银行客户关系管理的实施是至关重要的。利用各种统计分析方法，可以对客户概况、客户忠诚度、客户贡献度、客户行为、客户趋势、客户产品、客户促销手段等方面进行分析。
（3）观念上的创新以客户为中心的 企业 文化建设
我国商业银行CRM战略实施的成功与否，还与其自身的企业文化、人员素质等有很大的关系。只有实现了人、文化与流程、技术的协调，建立以客户为中心的企业文化，才能真正产生可持续的竞争优势。我中国论文联盟www.lwlm.com整理国商业银行应该更加注重运用CRM核心管理思想改造企业文化。把更多的精力放在理念贯彻、思想融合，即企业文化体系的改造和建设上。
综上所述，客户关系营销是整个商业银行营销运作的中心。客户关系管理基于先进的信息技术平台和业务操作系统，将散见于不同操作系统、不同来源的客户信息采集、整合、存储到分析型客户信息数据仓库，通过采取聚类分析、仿真模拟等数理分析方法进行数据挖掘和数据分析，了解每个客户包括 历史 交往记录、客户爱好等诸多方面的详细信息、确定客户需求、贡献度等方面的特征，进而实现针对客户特点提供个性化服务的一种市场营销管理模式，有效的客户关系管理，可显著地提高客户的忠诚度和市场营销活动的效率，最终达到提升市场占有率和
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银行价值的目的。现阶段我国商业银行应积极探索引入客户关系管理这一先进的管理模式，全面推进营销管理的信息化，建立以客户关系管理为核心，包括客户关系管理系统、产品管理信息系统、营销数据分析与决策支持系统，营销渠道管理与评价系统在内的统一的营销管理信息系统。
二、客户关系管理在我国商业银行的发展状况
（一）“以客户为中心‘尚未真正建立
长期以来，无论是CRM厂商，还是银行用户，大家对客户关系管理的认识仅仅是停留在技术层面上的探讨，着墨点更多的是强调客户关系管理在实施上的技术问题，很少有人把注意力放到其背后的非技术因素上，真正从业务层面去剖析实现银行客户关系管理的症结所在。事实上，以客户为中心的客户关系管理的建立不是光喊口号，也不是简单地买一个软件就能解决的，而是取决于这家银行的管理效益、服务理念等基础设施是否完全具备。
20世纪80年代我们的银行是一个信贷中心、结算中心、出纳中心，是计划经济条件下的一个工具，还不是完全意义上的服务于社会的中介机构。对居民来说，那个时候的银行只是一个“存钱”的地方，也就是说，是代为保管现金的地方，没有任何服务。经过20多年的发展，从90年代直到现在，银行的体制逐渐转化了，银行开始有了借记卡、信用卡，后来又有了个人贷款、转账服务等，去年起才有了理财服务。应该说，我们的银行经历了这么一个过程，是从过去传统的计划经济脱胎出来，慢慢地走向一种现代化的银行。
在这个过程中，银行服务于客户有几个阶段: 90年代以前是微笑服务，90年代开始提出银行要提供多产品的服务，2000年以后才有了基于产品化的服务。所以，到目前这个阶段，我们的银行主要还是对客户提供以产品为中心的服务，还没有建立以客户为中心的现代化金融服务模式，国内的银行目前都还没有进入这个阶段。现代西方银行提倡以客户为中心，就是主动走出去服务，利用网络服务客户，他们很多理念已
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经不是传统银行，而是金融服务的提供者，国内银行对此普遍没有认识。所以，我们现在谈客户关系管理，实际上与真正意义上的客户关系管理还是有很大的差距。原因在于，从业务上看，整个银行的定位并没有以客户为中心。
西方银行所谓的以客户为中心，就是对客户按高、中、低端进行分层服务，根据不同客户提供不同的服务，在我们中国就没有这种服务。前一段时间看到花旗银行的一个材料，他们给VIP客户提供的服务就非常清楚，比如支票兑现这个服务对VIP客户是免收手续费的，而对一般客户是收费的，国内银行还做不到这样按照客户的综合效益贡献度给产品定价，目前的管理还很粗放。国内银行面临着现代化银行的激烈竞争、提高银行自身核心竞争能力的问题，维护好客户关系摆到了银行议事议程，所以银行开始谈论客户关系管理，就是因为银行已经是一个竞争非常激烈的行业，不再是十几年前的那种经营模式了，银行单纯地做存款、贷款，单纯地卖产品，已经很难留住客户，也很难跟客户做更大的业务。 在这种服务的深度和宽度受到限制，服务趋于同质化、大众化，缺乏个性化的情况下，从业务角度来讲，你要想真正地进一步拓展业务，高出别人一筹，这个时候你就要开始关注客户关系，建立起以客户为中心的这种全新的服务体系。因为银行间的产品没有什么专利权，很容易被克隆和复制，但是惟一无法复制的是你的服务、企业文化，你银行的整体运作、整体产品创新体系等这些东西。实际上，客户关系管理其核心内容是规模经济条件下的个性化服务，是针对一类群体的个性化服务。
（二）远落后于西方银行水平
所有的银行，无论是中国的银行，还是西方的银行，银行就是银行，它不是IT企业，而是一个产业类别，它提供的产品无非就是存款、贷款、汇兑，现在所说的其他业务产品都是在这个基础上逐渐衍生出来的，这个意义上的同质化，再过几十年、上百年还是如此。但是，我们国内所说的同质化，主要是说银行在产品上没有自己的特色产品，或者说没
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有自己的长项产品，也就是最好的银行和最差的银行本质上差别不大。所以，我们现在所说的同质化是这个意义上的同质。在银行业务范围内，那么肯定是同质化的，不可能银行又经营IT，这是违规的，是不对的。美国的花旗银行，它的业务范围也是严格限制在银行业务范围内，范围之外的它不考虑。
银行真的要想实现这种差别化经营，主要是抓住服务，就是银行能不能在服务的内涵，包括服务品种、服务理念、服务关系、服务的水准，以及对市场的反应、竞争能力等方面，能够跟其他银行拉开差距，如果能达到这个目的，就避开了同质化。
我们的银行要达到汇丰银行、渣打银行、花旗银行的水平，还有一个漫长的过程。就硬件上，我们银行的大楼盖得不比西方银行差，IT方面也不比他们差，他们有的设备和技术可能比我们还要落后，但是，内在的东西我们追不上人家，他们的服务理念、服务水准，以及管理效益，这是我们追不上的，这个差别你就不能在一个档次上跟人家竞争，可最终这些东西体现在哪里，体现在客户关系上，因为人家是以客户为中心，我们还是以产品为中心。
三、达到以客户为中心的五个标志衡量
首先是银行的经营理念要改变，就是说银行必须是一个金融服务的提供者，这种金融服务不仅仅依靠你有多少网点，它是一个金融理念的转变，理念的转变就是你的服务。因为客户，特别是对私客户，他的需求是多样化的，既然是这样，银行必须在自己的职责和经营范围之内提供一套比较完善的服务，这是经营理念的服务。所谓的服务理念，是指服务的宽度和深度完全不一样了，比如说某客户在北京买了房子，可是他长期派驻上海工作，这种情况下，该客户的北京房子所有的电话费、水电费、物业费等费用，可以委托银行代交，那么银行在授权范围内提供上述服务，这样既方便了客户又解决了他的后顾之忧。这种所谓的个性化服务，就是银行以客户为中心的服务，因为服务的深度和宽度都有了。这是最通常的例子，太复杂的例子不用说了，所以，这是经营理念，
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银行要转变。
其次是银行的组织框架要适应。我们的银行目前还是部门银行，各部门的服务是独立的，像对公部门只做对公业务，对私部门只做对私业务，国际部只做国际业务，还没有形成那种一篮子的服务。因为客户的需求是多方面的，他要求银行的服务必须是个体系，而不是分散地找不同的部门。所以，以客户为中心还要求你银行的组织框架、服务体系要改变，如果不这样的话，你就很难实现这个愿景。
第三就是银行必须要有很好的产品支撑，这里面相当一部分是创新。如果没有产品来支撑，客户就会有一种到哪个银行都一样的感觉，银行突出不了个性，就不能把优质客户拉到你的银行来，甚至可能会把优质客户拒之门外，一定程度上是自己把优质客户给赶出去了。另外，市场是经常变化的，银行要根据客户需求的变化，不断推出新的产品，来满足客户需要。有了这个基础，如果银行多收客户的账号管理费，客户不会有怨言，因为他享受到了服务，觉得是应该的。可相反，要是没有这个东西，而单纯地提出这个卡要收年费，那个也要收费，那么客户会觉得不可接受。之所以前段时间老百姓对银行收费不满，就是因为你银行的整个服务的综合水平没有上去。
第四个重要因素就是银行的整个后台支持是否具备，也就是银行各个产品的系统支持有没有。为什么呢？如果产品分散在各个系统里面，银行就不能对客户的消费行为做出正确的分析。比如某个客户的商务卡频繁支出，通过分析判断，该客户是一个比较富裕的人群，那么，银行就可以针对该客户向其推销诸如车贷、房贷等信贷产品，并相应地配套一些优惠措施，例如组织团体购车，或者比市场优惠或者便宜5%等等。给予车贷支持，尽管车贷利率不给下调，客户也愿意。
最后就是整个银行的员工训练、素质，业务服务体系、服务的目标，和服务的技巧都要进行严格的、不断的培训，这是国内银行普遍欠缺的。不改变这种情况，银行是不可能建成真正的客户关系管理系统的。
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参考资料
（1）王广宇 ，客户关系管理（第2版）
（2）李淑云，国有商业银行客户关系管理探讨[J]，海南金融，2003 （3）李晓峰，张媛媛，银行客户关系管理探析[J]， 经济 论坛，2003 （4）罗纳德•中国论文联盟www.lwlm.com整理S•史威福特，客户关系管理：加速利润和优势提升[M]， 中国 经济出版社，2001
（5）谢康，中国加入WTO对网上银行的挑战与对策分析[J ]，金融 研究 ，2001 转
（6）中国论文联盟（http://www.lwlm.com）
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