联想分销渠道

2005年08月01日 16:52

6月13日，联想消费PC提前15天超额完成一季度三大经营指标；

6月20日9:30～11:30，联想笔记本暑促机型首日两小时接单超过5万台，单日订货量即超过月度目标； 6月20日下午五点，联想中国提前十天完成一季度销售任务。 一张张优秀的答卷，让我们又看到联想人久违的笑脸。

经历了近三年销售增长趋缓的考验，化解了渠道对联想“直销”和“网格业代”置疑不断的危机，回归到PC主业、收购了IBMPC业务的新联想又开始焕发青春。

在联想更加明晰了未来的渠道策略以后，“18个分区”、“101个网格”，这些在开始被误认为是联想要抢渠道商客户的做法，现在反倒成为驱动渠道和联想一起向“狼性”转变的动力。在联想的渠道架构中，渠道的地位不但没有被削弱，反而因为对客户的细分而得到了实质性的强化。 博鳌，吹响集成分销的号角

5月18～19日，联想在海南博鳌召开合作伙伴大会。这次大会是联想集团完成对IBMPC业务收购、宣布新联想成立以来的首次大规模盛会。这次会议不仅是中国业务核心管理团队的首次齐亮相，也是联想中国与联想国际（中国区）合作伙伴的首次互动，由于恰逢大联想合作伙伴体系成立10周年，会议更受到业界的广泛关注。

在本次大会上，联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军表示：“大联想的十年实践、十年成就，充分证明了大联想体系是中国IT业界最优秀的渠道分销体系。可以说，大联想就是联想赖以成功的法宝。” 面对新联想时代，刘军表示大联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入第三阶段――集成分销，而大联想也面临着来自行业、用户、终端、竞争对手和自身的挑战，因此联想必须选择主动变革、积极突破，对大联想进行一次新的理念飞跃，实现大联想体系的改革和升华，打造一个基于大联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。刘军强调，集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。集成分销战略是柔性企业战略在大联想体系中的自然延伸。

在集成分销阶段，联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，将和合作伙伴之间形成高度的、实时的信息共享，实现精密、高效的一体化运营体系。同时，联想将根据合作伙伴在大联想中不同的功能进行区隔定位，对整个大联想体系提供有力的支持和管理。集成分销与联想以前的分销体系相比，主要有四个特点：一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。

会议上，联想集团副总裁陈绍鹏还对联想的渠道管理体系做出了具体的诠释。

从大的方面看，联想将客户分成了两大类，一类是指名的大客户，客户主要集中在政教系统、金融、电信等大行业；另一类是其他的个人、家庭、中小企业、中小政教客户。针对两类不同的用户，联想采取不同的渠道架构。

分销零售 精耕细作

在个人、家庭、中小企业和中小政教市场，联想具有传统优势，在这些市场的销售量也占据了联想绝大部分的销售份额。在这些领域中，联想既要面对国际品牌、国内全国性品牌，也必须面对地方小品牌、兼容机的全面竞争，稍有松懈，就会导致市场份额的大幅下滑。

从联想最新的渠道体系架构图（见图1）中，我们可以看到，联想针对不同的用户，有不同的渠道模式。无论从结构上，还是名称上，新的渠道架构都显得非常清晰明了。

在联想的渠道体系内，既有以物流和资金流运作见长的分销商，也有掌握行业客户资源的代理商，他们都可以从联想直接提货，但因为面向的客户群体不同，所以基本不会发生业务冲突。同时，联想也没有一味追求渠道的扁平化。对于重点客户，从厂商到客户，中间只有一层渠道，这样能保持快速的响应；而对于遍布全国1～6级地区的普通用户，联想则通过分销商和再下一层的渠道去覆盖，以保持对终端市场的渗透力度。 对于分销零售市场，在联想内部统一划分到产品模式，在这一领域，联想未来的主要任务是精耕细作。据了解，为了打造必要的竞争力，联想会加强四个方面的工作：一是打造一个多产品整合营销的连锁店面体系，提高店面营销的效率和回报。这其中特别要加强笔记本的销售，加速渗透五、六级市场；二是建设紧密协同的商用渠道队伍，打造一支专注经营中小企业和中小政教客户、信息一体化的商用伙伴队伍；三是深入推进分销区隔，强化规范的渠道管理。区隔的目的一方面是为了精细规划市场、精细规划渠道，保持一个合理的伙伴数量，避免过度竞争。另一方面是为了使终端渠道能够有一个有序的市场环境，可以专注竞争力建设，专注服务客户，最终目的都是为了提高竞争力和提高大家的获利水平；四是建设精确高效的产品销售In-Throughin-Out管理体系。现在的行业竞争都是价值链与价值链的竞争，只有无缝的信息流动与分享，才会有高效和低成本，因此联想更加强调要深度打通从联想到分销的In、从分销到经销的Throughin、以及经销商的Out。

大客户市场的 “诺曼底计划”

以前，对于联想做指名大客户的销售，渠道一直心存芥蒂。但是，从联想新的渠道架构图中，我们可以清晰地看到，从联想到达最终客户，并没有任何一条绕过渠道的直接通道，而是一定要通过客户代理商或者客户服务商。至于某个渠道是成为获利较多的客户代理商，还是只做提供物流和服务的客户服务商，就要看渠道在对指名大客户的销售中所发挥作用的大小了。

企业、政府和教育行业中的许多大客户，都被联想列入了指名大客户的名单。而这些，也都是戴尔梦寐以求的重点客户。明眼人一看就知道，联想提出的指名大客户销售模式，其矛头直指戴尔。

在大客户市场上，应该说戴尔已经做到了精确制导。通过精确的客户管理，他们既能不断从老客户身上赚取高额利润，又能够瞄准其他厂商的优质客户，通过超低的价格迅速切入，占据优势。

在这方面，联想的策略只能是一方面迅速提升能力，一方面更加紧密地依靠更加贴近客户的合作伙伴。

在中国这块讲究人脉关系、讲究感情维系的土地上，联想和合作伙伴联手的优势不言自明。

同时，为了在大客户市场上获得成功，联想也要做四个方面的工作：一是坚持一层合作伙伴架构，只有一层架构才能精确制导，才能做到高效率；二是所有的伙伴，无论是客户代理商还是客户服务商，都必须清晰锁定有限数量的指名客户，这既是精确制导的需要，也是进行关系性营销的需要；三是打通商机管理，通过全程的商机管理，从合作伙伴的客户经理到联想的客户经理，再到联想的后台系统，全部打通并高度集成起来，从而打造一个高效柔性的服务大客户的价值链；四是大力提升大联想服务和经营指名大客户的各项能力。

2005年，联想集团副总裁兼联想中国大客户业务部总经理蓝烨正式提出了针对大客户市场开拓的“诺曼底计划”，将对政府、教育、军工、金融、电信、能源、工商企业等七个行业发起重点冲击，联想的几百名客户经理将对合作伙伴提供产品、推广、伙伴建设、交付、服务等方面的支持。 渠道管理的金字塔

经过十年的实践，联想已经逐步形成了一个严谨、完整的渠道管理体系，它可以用一个简洁的金字塔来表示（见图2）。在这个架构里，联想的渠道体系被分成了三个层次：战略层、运营层和保障层。 战略层包括联想一直倡导的大联想的核心理念、今年提出的“集成分销”思想以及在这个渠道体系框架下的渠道架构和目标。

执行层则以客户管理为中心，还包括渠道建设管理、产品运作、联想工作模式。联想渠道的数量非常多，渠道建设管理就是要定义分销商、经销商、行业代理、商用精品店、1+1专卖店等各种类型的渠道，是支撑客户管理的根基。产品运作也是紧紧围绕客户来进行，推出满足客户需求的产品。支持一个庞大体系的高效运作，联想的工作模式是重要的一环。现在，联想的渠道工作有了很大的变革，改变的主要就是联想的工作模式。比如和合作伙伴的定期例会和业绩回顾，网格业代和合作伙伴的配合等。

保障层是金字塔的根基，是联想为合作伙伴提供支持基础。在信息化建设方面，联想重点推进的是与合作伙伴的信息系统一体化，包括大联想网站、大联想商务网站等，这是整个供应链系统高效运作的基础。例如，联想现在每天下午6点就能够得到全国所有渠道和店面的销售情况。另外，大联想学院、大联想顾委会、监控支持、物流和资金流等方面，也都是联想保障层的工作重点。

在联想渠道十年发展的历程中，“大联想”无疑是一个创举。它不仅将渠道商纳入到联想的销售服务体系中，而且还直接纳入到培训体系中，许多核心渠道商的老总都成为大联想顾问委员会的一员。通过渠道商与联想高层的定期沟通，大联想把渠道和联想连接成了荣辱与共的整体。

其实，架构清晰了，责权明确了，厂商与渠道的合作才能顺畅、长久。联想的集成分销让我们又看到了联想在渠道管理理念方面的突破，也对正在苦苦前行中的其他IT厂商颇有借鉴意义。 图1 联想渠道体系架构图 图2 大联想金字塔管理体系 资料链接

联想渠道发展大事记

?1994年，联想开始从直销转向完全代理制。年底，合作伙伴为49家。

?1996年底，联想携合作伙伴夺取中国PC市场第一位置，合作伙伴达到400家。 ?1997年，开始设立分销商，建立专卖店，渠道结构和销售网络逐步健全。 ?1999年，成立大联想学院，建立大联想培训体系。 ?2000年末，合作伙伴达到2344家。

?2001年，渠道助长工程，全面推行客户导向，按客户群划分渠道。 ?2003年末，合作伙伴增长为3147家，1+1专卖店2356个。

?2004年，推出分销商助长计划，精耕细作PC业务，划分18个分区，110个网格。

?目前有200余家分销商，3800家合作伙伴，5000个店面，20万销售服务队伍，百分之百覆盖全国1～6A级市场，65％的合作伙伴是当地市场的前三名。

分析：联想彻底整合 集成分销应对渠道扁平化(2)

对交易型客户，主要是分销零售体系渠道。联想公司表示，未来会做四方面的工作：一是打造一个多产品整合营销的连锁店面体系，提高店面营销的效率和回报。特别要加强笔记本的销售，加速渗透5、6级市场；二是建设商用渠道队伍；三是深入推进分销区隔，强化规范的渠道管理。主要是为了精细规划市场、精细规划渠道，保持一个合理的伙伴数量，避免过度竞争。另一方面是为了使终端渠道能够有一个有序的市场环境，可以专注竞争力建设，专注服务客户。四是建设精确高效的产品销售In-Through in-Out管理体系。

对关系型客户，主要是客户销售体系。联想同样有四方面的工作要做：一是坚持一层合作伙伴架构；二是无论客户代理商还是客户服务商，都必须清晰锁定有限数量的指名客户；三是打通商机管理，通过全程的商机管理，打造一个高效柔性的服务大客户的价值链；四是大力提升大联想服务和经营指名大客户的各项能力。

联想认为现在的渠道还有发展的空间，还需要进一步加强。“整体上现在的渠道能够完成销售目标。当然各地、各家的渠道情况也不一样。有的达成目标情况很好，也有的因为种种原因不太理想。都是正常的。” 未来

就在记者即将截稿的时候，联想又传来了一个震动业界的消息。收购IBM个人电脑部门后半年后，联想宣布整合联想中国与联想国际，也彻底就是把原来联想的业务也IBM的业务进行整合。

这次整合必然将影响到联想的渠道。这次整合中，产品线、供应链与研发是最重要的三个方面，但是采购与生产等上游环节的变更必然引起销售渠道的随动。特别是联想原有产品的渠道与原IBM产品的渠道交叉甚少，基本独立的两套系统要合二为一，难度可想而知。

联想也意识到了整合的难度，特别把供应链单提出来成为一个新的部门，由刘军执掌。根据联想的介绍，新的供应链部门不仅要负责整个联想集团的采购与物流，还包括销售支持。

2004年实行集成分销制时，就曾引出过“联想有意做直销”的传言，渠道也因此有过一段恐慌，最后还要杨元庆出面澄清才稳住局面。这次的变化肯定是要发生，具体方案除了联想核心管理层也许还无人知晓，但是时间已经被杨元庆定下：“这次整合当然不会立刻完成见效，大概会有半年左右的磨合期。”

分销商的起浮命运

按照“集成分销”构想，联想的渠道链条变得更短了——产品最多通过两层渠道抵达用户。不难看出，传统分销商在“集成分销” 体系中的作用有所弱化。联想的分销商已经意识到角色转换的紧迫性，刚开始启动大客户营销时，很多渠道商就显得非常抵触，他们表示，联想做直销，

集成分销对抗对手

联想中国倚仗的是一个密布全国的分销网，戴尔倚仗的是高

三四五六级渠道商

三、四级渠道商成联想集成分销中端主力

那些新兴的渠道势力——连锁零售商和拥有客户的代理商、方案商、服务商正逐渐成为联想青睐的对象。 联想五、六级渠道商下基层占领市场

在中国，平均每十家IT经销商中就有一家与联想发生着直接或者间接的业务联系。没有他们，就没有今天的联想。

某种意义上，联想和戴尔的竞争就是两种销售模式的竞争。戴尔

间商的作用，另一方面被传悄悄成立渠道市场部，甚至把橄榄枝

联想多年的合作伙伴。现在，联想“潜心研究戴尔4年”之后，终作“集成分销”的解决方案。

分销商涌动变革潮

·寻找核心竞争力

曾完成流水四个多亿的驷骑，业务重心将从原来耕耘多年的分销转向相对薄弱的大客户销售。 ·区域分销商分化

事实上，在联想分销圈，驷骑转型并非个例，在此之前，北京地区已有祥玉、三星博文、天雄等一批核心分销商退出……至07想原来十家左右的分销商仅剩下两家—北纬机电和锐力创新。在经过了一阵市场激荡之后，北京的分销格局由分散走向集中。 ·打造良性的运行体系

对于北京驷骑老总屠建明来说，07年是至关重要的一年，作为联想北京地区大分销商，驷骑正在进行由分销模式向客户模式的

作为联想北京的核心分销商，在联想精细分销时期，北纬就已经提出了多产品经营的思路，但联想当时将不同产品线分配给不同

让这一思路很难实施。为此，杨冠群几次找到联想高层，要求做本已分给其他分销做的扬天产品。“我要做扬天，但我不反对别人经有几十人，销售额达到一个多亿，排在全国前几名。

乎成了杨当时的一个口号，最终，除了在联想高层那落下一个“老杨太倔”的印象之外，他的愿望还是得到了满足。至06年，北纬

·走向区域垄断

山东新北海总经理慈润宇表示。 ·为三年后竞争做准备

“联想分销商的竞争与淘汰已经是大趋势，最终的格局将会是在各个区域有一两家强势分销商形成相对垄断，北京的变化只是开

尽管新北海现在在联想的分销圈里已经做到了五个亿规模的盘子，在山东七八个分销商里排在前几位，但是新北海总经理慈润在07年初始，他传达给员工一个决定，今年宁可零增长，也要干成三件事。

毫的放松。山东作为仅次于北京的第二大市场，谁能成为最后赢家还未可知。他与很多人一样，相信山东分销圈也将和北京一样经联想分销渠道激励政策研究

【论文题名】 联想分销渠道激励政策研究 【论文作者】 朱戎 【作者专业】 工商管理 【导师姓名】 刘子安 【授予学位】 硕士

【授予单位】 对外经济贸易大学 【授予时间】 20031101 【 分类号 】 F426.67 F425 【 关键词 】 联想 分销渠道 激励

【 摘 要 】 随着中国市场规模的扩大,竞争的加剧,渠道的竞争逐渐成为企业市场竞争的主旋律.如何进行有效的渠道管理,处理好厂商关系是目前中国企业面临的一个长期难以解决的难题,也是决定企业在激烈的市场竞争下能否取得持久竞争优势的核心问题之一.所谓渠道指的是分销渠道,即产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道.渠道管理包括制定渠道战略、设计营销渠道、选择渠道成员、渠道管理和渠道成员激励、评估渠道等内容.其中最基础、也是最重要的一个内容就是对分销渠道成员的激励,即厂家为促进渠道成员达成厂家分销目标的合作而采取的措施.联想集团有限公司(以下简称联想公司)是国内少数营销渠道管理比较成功的企业.作者在联想公司消费IT群组从事数码产品的市场营销工作.该论文采用理论联系实际的研究方法,在广泛查阅有关营销渠道、利益相关者和激励理论文献、联想渠道管理内部资料和与联想渠道专业人员沟通访谈的基础上,对联想分销渠道激励进行了分析研究.研究表明,厂家和分销商是一个利益相关体,要解决厂商之间的矛盾先要明确厂商之间关系,联想渠道的成功就其根本在于\"大联想\"合作伙伴关系的确定.联想在战略上确立了与利益相关者的合作伙伴关系后,在战术上搭建了分销、代理的渠道架构.通过每月固定的经销商信息反馈机制,及时了解渠道的需求,制定有针对性的直接、激励间接政策.一方面,通过直接激励给渠道成员物质奖励来激发渠道成员的积极性,从而实现联想的销售目标.另一方面,通过间接激励帮助渠道成员进行进行销售管理,以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性,让渠道跟着联想一起成长.为了保证渠道激励效果,联想在激励渠道过程中还特别注意对返利的使用、建立合理的激励力和考核标准,并适当采用负激励.联想在分销渠道管理、渠道激励方面有很多成功经验,该论文希望通过对联想分销渠道激励的研究,帮助中国企业找到一些可以借鉴的做好渠道激励的方法. 【文摘语种】 中文文摘 【论文页数】 38页

联想抛弃大分销 渠道重臣欲倒戈？

作者：本站记者 来自：本站原创 发表时间：2004-8-11 9:06:18 [友情提示:双击自动滚屏|鼠标滑轮自由缩

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内容预览：

8月3日，联想启动了一项“乡镇电脑普及计划”，面向4－6级市场推出2999元的乡镇电脑，联想集团副总裁陈绍鹏明确表示，“这款2999元的产品将不会纳入到直销体系中，联想将会采取„短链分销‟的方式，在各省指定分销商包销，并在4－6级城市指定代理商销售，将产品直接送到分销商和地方代理手中。” “联想此次低价ＰＣ计划是联想跨过区域大分销直接面对渠道下游资源的一次预演。”北京联想渠道一位资深市场人士评论。 这款采用ＡＭＤ Ｓｅｍｐｒｏｎ（闪龙）处理器的“圆梦”系列电脑以超低价亮相，无疑给ＰＣ市场投下一枚重型炸弹，其采用的“短链分销”扁平模式将令区域大分销老总们压力更重。 “把持天津联想家用ＰＣ7……

联想实施集成分销拽紧渠道商 对垒戴尔直销

http://www.sina.com.cn 2005年05月19日 09:03 东方早报

文/胡孝敏

在PC界纷纷仿效戴尔直销，缩减中间环节时，中国最大、全球第三的PC厂商联想却将渠道商拽得更紧。昨日，来自联想中国及联想国际(原IBMPC部门)在中国区的1000多家核心渠道商在海南参加了2005年联想合作伙伴大会。

此外，联想昨日还宣布了美国三大私人投资公司德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团、

美国新桥投资集团共斥3.5亿美元投资该公司的交易完成。同时，来自这3家投资公司的3名人士将进入联想董事会。

联想资深副总裁、联想中国首席运营官刘军表示，联想将以集成分销来抵御戴尔、惠普在中国市场发起的挑战，以求联想中国业务的稳定发展。他解释称，集成分销就是将联想、渠道商看作一个整体，进行一体化策略设计，并强调联想与渠道商的精确分工与合作，以提高整体的运营效率。这是联想历史上的第三次渠道策略变更。第一次是1994年至1997年，联想执行传统分销模式，联想与渠道商是简单的供销模式，几乎没有信息共享；第二次则是1998年至2004年的紧密分销，联想提出了大联想的概念，以商业伙伴的角色定位与渠道伙伴的关系，按照产品线、地域来划分渠道；现在联想刚进入集成分销的初步阶段，实现联想与渠道的一体化运营。

2005年5月1日，随着联想以17.5亿美元的总价完成对IBM全球PC部门的收购，联想以130亿美元的销售额，每年1400万的PC销量成为全球第三大PC厂商，仅次于戴尔和惠普。

联想中国主管销售的副总裁陈绍鹏表示，联想真正的渠道优势还在于渠道分销，据统计，联想在中国已拥有3800家合作伙伴、5000个店面、15万销售服务人员、100%覆盖国内县级市场。

联想分销渠道已倒向大中家电卖场

2005-01-13 16:49:07 http://jd.21cn.com

国内主流IT厂商全部进军传统家电卖场。1月13日上午10点30分，联想集团与大中电器商场联合宣布双方合作。联想集团副总裁杜建华称，联想集团的全线产品已经进入了大中电器在北京、天津、河北的全部卖场。联想的分销渠道开始多元化。 联想的渠道管理自有章法，多年来形成了超稳定的结构。甚至一些渠道商为自己是联想的分销商而感到无比自豪。2004年初，联想集团宣布进行一些渠道尝试，仿效戴尔推出直销模式。此举让联想的分销商情绪颇为不安。联想集团为此于2004年7月9日在四川青城山召开渠道大会，从杨元庆到副总裁陈绍鹏出动39名高层解释联想策略，抚平不安情绪。骚动过后，渠道商并没有损失多少。

进军传统家电卖场是否会对联想既有渠道产生冲击？杜建华说：“我们这次跟大中合作的模式之一就是产品价格仍然全国统一。联想的渠道改革也已经进行了两年，不会有影响。”

大中电器经贸部经理IT事业本部部长李宇松透露，此次合作实际上另有联想的分销商“瑞力创新”参与其中。瑞力创新专门面向传统卖场合作，该公司将为联想在大中的专柜提供促销员等增值服务。由联想和大中付给瑞力创新服务费。

双方将在到来的寒假出台具体合作方案，据称大中将以特供机的方式向联想直接定制产品。李宇松称具体机型和价格将在1月22日公布。

实际上，从惠普、IBM、联想、方正到同方、沐泽等，几乎所有电脑品牌都已经倒向大中位于中央电视塔的卖场中。IT数码产品已经不可逆转地从分销商的旗舰店、电子卖场向传统家电卖场大举迁移。不仅是联想的分销商，像神州数码等传统的渠道商也面临着冲击。据李宇松透露，大中不日将同神州数码等公司合作东芝等品牌的电脑。 新浪科技/温运娟

联想分销渠道激励政策研究 [硕士]

中文题名 中文关键词 论文级别 联想分销渠道激励政策研究 联想,分销渠道,激励 硕士 学科专业名称 工商管理 随着中国市场规模的扩大，竞争的加剧，渠道的竞争逐渐成为企业市场竞争的主旋律。如何进行有效的渠道管理，处理好厂商关系是目前中国企业面临的一个长期难以解决的难题，也是决定企业在激烈的市场竞争下能否取得持久竞争优势的核心问题之一。 所谓渠道指的是分销渠道，即产品从制造商手中传至中文摘要 消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道。渠道管理包括制定渠道战略、设计营销渠道、选择渠道成员、渠道管理和渠道成员激励、评估渠道等内容。其中最基础、也是最重要的一个内容就是对分销渠道成员的激励，即厂家为促进渠道成员达成厂家分销目标的合作而采取的措施。 联想集团有限公司（以下简称联想公司）是国内少数营销渠道管理比较成功的企业。本人在联想公司消费IT群组从事数码产品的市场营销工作。本论文采用理论联系实际的研究方法，在广泛查阅有关营销渠道、利益相关者和激励理论文献、联想渠道管理内部资料和与联想渠道专业人员沟通访谈的基础上，对联想分销渠道激励进行了分析研究。 研究表明，厂家和分销商是一个利益相关体，要解决厂商之间的矛盾先要明确厂商之间关系，联想渠道的成功就其根本在于“大联想”合作伙伴关系的确定。联想在战略上确立了与利益相关者的合作伙伴关系后，在战术上搭建了分销、代理的渠道架构。通过每月固定的经销商信息反馈机制，及时了解渠道的需求，制定有针对性的直接、激励间接政策。一方面，通过直接激励给渠道成员物质奖励来激发渠道成员的积极性，从而实现联想的销售目标。另一方面，通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性，让渠道跟着联想一起成长。为了保证渠道激励效果，联想在激励渠道过程中还特别注意对返利的使用、建立合理的激励力和考核标准，并适当采用负激励。 联想在分销渠道管理、渠道激励方面有很多成功经验，本论文希望通过对联想分销渠道激励的研究，帮助中国企业找到一些可以借鉴的做好渠道激励的方法。

联想分销渠道调查报告（学习）- -

（本来按我们最初的打算，是要按渠道的设计和管理的流程来制作和完成一份完

整规范的调查报告的，但是所搜集到的信息实在有限，尤其是在访问的过程中受访者对很多的实质性问题讳莫如深，避而不谈，使我们无法达到最初的意愿，因而我们只能就所了解到的信息略做整理和分析：）

武汉理工大学 第一调查小组

一、渠道的建设

（一）渠道的设计与发展

联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的\"后分销模式\"。

从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 厂商→一级代理→二级代理→用户

第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的\"大联想渠道策略\"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的\"共同体\"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。

顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基

础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。

（一）渠道的设计与发展

联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的\"后分销模式\"。

从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 厂商→一级代理→二级代理→用户

第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的\"大联想渠道策略\"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的\"共同体\"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。

顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基

础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。

联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的\"后分销模式\"。

从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 厂商→一级代理→二级代理→用户

第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的\"大联想渠道策略\"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的\"共同体\"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。

顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基

础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。

从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 厂商→一级代理→二级代理→用户

第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的\"大联想渠道策略\"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的\"共同体\"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。

顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基

础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。

第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的\"大联想渠道策略\"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的\"共同体\"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。

顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基

础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。

顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基

础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。

联想分公司 代理商 厂 商 代理商 联想分公司 增值代理商 代理商 联想分公司 增值代理商 增值代理商

（二）关于大联想渠道策略

１９９８年，联想电脑公司建立了\"大联想\"学院、全面负责对联想现有渠道体系的培养。到了２００１年底，\"大联想\"学院在整体规划之下，逐步完善了一套渠道认证体系，明确各类代理的资格标准，进一步规范了渠道。 ２００２年初，联想深圳公司对华南区的各渠道经销商开始了新一轮的培训计划。

为了建设\"大联想\"，联想电脑公司专门建立了配套的机构和制度，比如建立\"大联想顾问委员会\"，在各地成立\"销售协会\"，设立\"总经理接待日\"，每季度进行\"代理商满意度调查\"，开办\"大联想学院\"，《联想伙伴》改刊为《大联想》月刊。其中于１９９８年正式成立的\"大联想学院\"是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。

\"大联想学院\"的宗旨是根据公司业务发展战略和渠道策略，面向公司销售合作伙伴，研究渠道培训运作规律，规划和建设渠道培训体系，分析渠道培训需求，提供管理、技术、营销、产品推介、业务规范方面的培训服务，提高公司销售渠道的服务客户的能力和忠诚度，使合作伙伴与联想共同成长，并使培训成为公司销售渠道建设的关键能力。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。

在以ＰＣ为核心的时代，\"大联想\"具有很强的竞争力，\"大联想\"也成为了联想的核心竞争力，在英特网时代，\"大联想\"要继续拥有Ｅ时代需要的新的竞争力，继续成为联想的支柱力量。

（三）联想选择渠道商的标准

在渠道商的选择上，联想是非常慎重的，在与王的谈话中，我们大致可以了解到联想选择渠道商的四大标准：

第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。

第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。

（三）联想选择渠道商的标准

在渠道商的选择上，联想是非常慎重的，在与王的谈话中，我们大致可以了解到联想选择渠道商的四大标准：

第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。

第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。

在渠道商的选择上，联想是非常慎重的，在与王的谈话中，我们大致可以了解到联想选择渠道商的四大标准：

第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。

第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。

第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。

第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。

第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。

第三、诚信。这是联想文化中特别强调的两个字，在2001年中联想一共有3000家代理，全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，除了其对销售渠道有很强的管理能力外，我们不难觉出其\"诚信\"文化的分量。

第四、实力。换句很通俗的话说就是你这个企业要有钱。因为从联想的经销商的经验来看\"你选没钱的，就意味着你要处处制肘\"，因而经济实力因为是一个重要的参考指标。

二、渠道的管理

（一）渠道的战略管理

提出战略转型后，联想以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整，形成了六大业务群组，即：消费IT业务群组、部件/合同制造业务、企业IT服务、信息服务业务、手持设备、IT服务业务六大群组。配合

六大业务群组，联想积极引导渠道向服务转型，并提出了物流配送、渠道支持、客户体验、系统集成等\"六盏明灯\"，为为渠道合作伙伴指出了转型的六个方向。沿着这个思路，今年联想力争对渠道的管理做到'三化'：即功能化、专业化、精细化。举例来讲，就是号召能做增值服务的就把增值服务重视起来，做店面的就专注店面，笔记本做的好的就专做笔记本。联想将帮助合作伙伴充分发挥其核心竞争力，为合作伙伴将来的发展选好定位，想渠道所想，急渠道所急。区域经理负责把对合作伙伴的支持做到精细化，把一些相应的规定落实到制度的高度上来。另一方面，联想将加强对区域三、四市场管理和投入，特别是把一些重要的推广活动落实到区域市场。

（一）渠道的战略管理

提出战略转型后，联想以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整，形成了六大业务群组，即：消费IT业务群组、部件/合同制造业务、企业IT服务、信息服务业务、手持设备、IT服务业务六大群组。配合六大业务群组，联想积极引导渠道向服务转型，并提出了物流配送、渠道支持、客户体验、系统集成等\"六盏明灯\"，为为渠道合作伙伴指出了转型的六个方向。沿着这个思路，今年联想力争对渠道的管理做到'三化'：即功能化、专业化、精细化。举例来讲，就是号召能做增值服务的就把增值服务重视起来，做店面的就专注店面，笔记本做的好的就专做笔记本。联想将帮助合作伙伴充分发挥其核心竞争力，为合作伙伴将来的发展选好定位，想渠道所想，急渠道所急。区域经理负责把对合作伙伴的支持做到精细化，把一些相应的规定落实到制度的高度上来。另一方面，联想将加强对区域三、四市场管理和投入，特别是把一些重要的推广活动落实到区域市场。

提出战略转型后，联想以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整，形成了六大业务群组，即：消费IT业务群组、部件/合同制造业务、企业IT服务、信息服务业务、手持设备、IT服务业务六大群组。配合六大业务群组，联想积极引导渠道向服务转型，并提出了物流配送、渠道支持、客户体验、系统集成等\"六盏明灯\"，为为渠道合作伙伴指出了转型的六个方向。沿着这个思路，今年联想力争对渠道的管理做到'三化'：即功能化、专业化、精细化。举例来讲，就是号召能做增值服务的就把增值服务重视起来，做店面的就专注店面，笔记本做的好的就专做笔记本。联想将帮助合作伙伴充分发挥其核心竞争力，为合作伙伴将来的发展选好定位，想渠道所想，急渠道所急。区域经理负责把对合作伙伴的支持做到精细化，把一些相应的规定落实到制度的高度上来。另一方面，联想将加强对区域三、四市场管理和投入，特别是把一些重要的推广活动落实到区域市场。

以客户为中心，为客户提供解决方案，实现渠道增值是联想渠道转型的核心内容，联想渠道要具备客户开发、管理和为客户提供一对一的方案、实施运营的增值服务的能力。对于代理商而言，未来的发展方向将体现出增值化、专业化、电子化的趋势。

增值化是指经销商将从卖产品转向卖方案、卖服务，通过为客户提供增值服务，即提供个性化的ＩＴ应用方案赢利。专业化是指经销商将专注某一增值环节（如店面零售、应用服务、系统集成、物流配送、维修服务），专注某一市场，如某类ＩＴ产品（商用、家用、笔记本、ＰＤＡ等）；某类客户市场（个人家庭、中小企业、大客户三大类市场）；某行业（金融、教育等）；某区域（县、省、地区、全国）。电子化是指经销商将Ｉｎｔｅｒｎｅｔ应用于企业的内部管理，沟通内外部信息，从而提高效率及客户满意度。

（二）价格及产品实体流程管理

从产品交易的角度来说，联想与其增值服务商所体现的是一种买卖关系，也就意味着服务商必须自担风险，服务商自身必须具有较强的抵御风险的能力。但这也并不意味着联想对于服务商的风险置之不管，因为IT业是一个对价格非常敏感的行业，对于因时滞性和新产品推出带来的损失，联想有一定的风险补助。在价格上，联想有非常完整的价格保护措施，对于恶性价格竞争和串货问题，联想有非常严厉的惩罚措施，同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限。所以恶性价格竞争和串货问题在联想的整个渠道内发生的几率还是比较小的。

（三）冲突管理

冲突在渠道中是不可避免的，作为联想渠道中的冲突主要体现在两方面：一是增值服务商和增值代理商的冲突；二是增值代理商和增值服务商下属各代理商之间的冲突。而作为区域之间和省际之间这种水平的冲突对联想而言是很少的，因为严格的区域划分和严厉的惩罚措施使得大家都不敢越雷池半步，在这一点上联想有良好的控制和协调能力。

增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增值代理商可能会利用其价格优势与普通代理商争夺市场。

对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。

（四）激励和约束机制

从产品交易的角度来说，联想与其增值服务商所体现的是一种买卖关系，也就意味着服务商必须自担风险，服务商自身必须具有较强的抵御风险的能力。但这也并不意味着联想对于服务商的风险置之不管，因为IT业是一个对价格非常敏感的行业，对于因时滞性和新产品推出带来的损失，联想有一定的风险补助。在价格上，联想有非常完整的价格保护措施，对于恶性价格竞争和串货问题，联想有非常严厉的惩罚措施，同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限。所以恶性价格竞争和串货问题在联想的整个渠道内发生的几率还是比较小的。

（三）冲突管理

冲突在渠道中是不可避免的，作为联想渠道中的冲突主要体现在两方面：一是增值服务商和增值代理商的冲突；二是增值代理商和增值服务商下属各代理商之间的冲突。而作为区域之间和省际之间这种水平的冲突对联想而言是很少的，因为严格的区域划分和严厉的惩罚措施使得大家都不敢越雷池半步，在这一点上联想有良好的控制和协调能力。

增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增值代理商可能会利用其价格优

势与普通代理商争夺市场。

对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。

（四）激励和约束机制

（三）冲突管理

冲突在渠道中是不可避免的，作为联想渠道中的冲突主要体现在两方面：一是增值服务商和增值代理商的冲突；二是增值代理商和增值服务商下属各代理商之间的冲突。而作为区域之间和省际之间这种水平的冲突对联想而言是很少的，因为严格的区域划分和严厉的惩罚措施使得大家都不敢越雷池半步，在这一点上联想有良好的控制和协调能力。

增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增值代理商可能会利用其价格优势与普通代理商争夺市场。

对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。

（四）激励和约束机制

冲突在渠道中是不可避免的，作为联想渠道中的冲突主要体现在两方面：一是增值服务商和增值代理商的冲突；二是增值代理商和增值服务商下属各代理商之间的冲突。而作为区域之间和省际之间这种水平的冲突对联想而言是很少的，因为严格的区域划分和严厉的惩罚措施使得大家都不敢越雷池半步，在这一点上联想有良好的控制和协调能力。

增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增值代理商可能会利用其价格优势与普通代理商争夺市场。

对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。

（四）激励和约束机制

增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增值代理商可能会利用其价格优势与普通代理商争夺市场。

对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。

（四）激励和约束机制

对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？客户谁轻谁重？客户与代理商的关系谁轻谁重？代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。

（四）激励和约束机制

（四）激励和约束机制

A、 激励机制

激励机制是渠道管理中一个重要的不可或缺的部分，对渠道的维持和控制有着重要的意义，作为联想更重要的是从精神的层面，奉行以人为本的思想。在访问的过程中，王一直强调物质的奖励，他更愿意看作是保障因素而非激励因素。由此可见，联想在文化层面对起员工和合作伙伴的巨大影响力。具体的说来，联想对渠道成员的激励体现在如下几个方面：

1、从人的认同感，成就感出发，培养渠道成员对联想的认同，当然前提是联想对成员的高度认同。联想在对合作伙伴的培训中非常注重建立一种与合作伙伴长期合作，共同发展的企业理念。在全国的增值服务商中联想挑出了20多位老总作为联想顾问委员会的委员，参与联想重大决策的制定和讨论。

2、注重渠道成员能力的提升。从管理文化、经营思路、运作、人才培养上给成员全面支持，定期举行培训，使渠道成员具备新的核心竞争力，提升渠道服务客户的能力，提高客户满意度。比如说大联想学院的培训目标之一是，提高骨干代理的企业管理水平。骨干代理在企业管理上遇到了瓶颈，为此开发了《如何带队伍》、《如何年度规划和预算》、《企业文化与人力管理》课程。帮助骨干代理从人治过渡到法治，建立起规范的企业管理体系和机制，用科学的方法管理企业，使企业健康、持续发展。

另外，联想还注意培训的针对性，例如，通过调查、访谈得知，代理商急需在如何带人、留人、考核、薪酬体系上得到指导，最终确定了课程内容有设置组织结构和岗位、制定岗位职责、目标分解、绩效考核与薪酬体系四部分，将课程名称定为《如何带队伍》，针对代理的具体问题，通过介绍联想\"带队伍\"经验和方法，并提供了大量的操作工具，具有很强的实用性和可操作性。因此，很多代理商在听完课后，就马上按照教授的方法重新设计本公司的组织结构、建立岗位责任制、绩效考核制度，薪酬体系等。

这种培训不仅体现了\"大联想\"的渠道理念，也实现了\"联想管理文化与代理共享\"的策略。更深刻的激发了成员对联想的认同感，培训将成为公司销售渠道建设的关键能力。

3、适度的物质奖励。联想的观点并不认为钱是一种物质激励因素，更多的是一种价值认同，对成员工作绩效的认同。

4、严格合理的绩效考核制度，使成员有一个公平合理的竞争的舞台。

B、约束机制

作为有效激励的对面就是有效的约束，作为联想，其约束主要体现在如下几个方面：

1、对资源的控制能力/作为联想的增值服务商和代理商都有一定的资源控制能力，每个企业的资源的控制权限都不同，而且联想保证每个层级的控制权限是独有的。比如说在EDI和的权限上，普通代理商就没有ERP权限，这种对资源的控制能力是对服务商和代理商很好的约束。

2、作为联想公司自身也进行着严密的后方控制，以保证服务商和代理商独享的权利。配合其市场活动。

3、协议和政策层面上的约束。

三、存在的问题

作为有效激励的对面就是有效的约束，作为联想，其约束主要体现在如下几个方面：

1、对资源的控制能力/作为联想的增值服务商和代理商都有一定的资源控制能力，每个企业的资源的控制权限都不同，而且联想保证每个层级的控制权限是独有的。比如说在EDI和的权限上，普通代理商就没有ERP权限，这种对资源的控制能力是对服务商和代理商很好的约束。

2、作为联想公司自身也进行着严密的后方控制，以保证服务商和代理商独享的权利。配合其市场活动。

3、协议和政策层面上的约束。

三、存在的问题

1、对资源的控制能力/作为联想的增值服务商和代理商都有一定的资源控制能力，每个企业的资源的控制权限都不同，而且联想保证每个层级的控制权限是独有的。比如说在EDI和的权限上，普通代理商就没有ERP权限，这种对资源的控制能力是对服务商和代理商很好的约束。

2、作为联想公司自身也进行着严密的后方控制，以保证服务商和代理商独享的权利。配合其市场活动。

3、协议和政策层面上的约束。

三、存在的问题

2、作为联想公司自身也进行着严密的后方控制，以保证服务商和代理商独享的权利。配合其市场活动。

3、协议和政策层面上的约束。

三、存在的问题

3、协议和政策层面上的约束。

三、存在的问题

三、存在的问题

总的说来联想渠道战略的成功应归功于以下因素。信誉至上；减少代理的风险；考虑代理利益；加强对代理的支持等。简而言之，我们可以认联想的成功关键在于保持了良好的渠道合作。但是其存在的问题也是不言而喻的：

首先、想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。产品单台利润的降低、市场竞争的加剧、分销费用的增加，经销商的生存越来越困难，再加上渠道本身的竞争压力势必会使很多的代理商因为利润空间过小而退出\"舞台\"，从而给整个渠道的构建带来冲击。作为解决的办法，或许在转型服务的过程中，走多元化的发展道路是一个最佳的发展方案，尽量避免同一类型渠道内部过于激烈的竞争。再者，作为联想本身应该适度控制规模，扩张的步伐要适度，不可急进。

对于分销商而言，有两条道路可走：一是高效率的海量分销，通过高效率以及低成本控制取得规模化的竞争优势；一是专业的增值分销，在技术服务上获取更大的利润。

其次、渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。随着渠道规模的扩大，这种矛盾冲突也必然会相应扩大，作为联想在渠道的规模扩张中，必须及时有效的优化渠道，严格控制渠道数量，加强控制能力。

再者、渠道的扁平化并非简单的减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。而是否所有的渠道商都拥有这种能力？如何来实现这种转化？如何优化供应链？笔者以为，要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网台一，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。

最后、渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种转变意味着联想必须给予大量的支持。这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对于联想而言，当然可以说循序渐进的来， 但是市场是千变万化的，多长的时间跨度才能保证这种转型是有意义的？对于渠道商而言，当然希望尽快的完成这种转型，因为越来越激烈的竞争压力使他们感受到单纯的分销已经基本上无利可图，但问题是转型的过程意味着巨

大的成本，谁来买单？对于联想而言这种转型最大的困难在于\" 船大了不好掉头\"，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的问题。因为市场是无情的，要不然联想就会失去先机。

最后、渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种转变意味着联想必须给予大量的支持。这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对于联想而言，当然可以说循序渐进的来， 但是市场是千变万化的，多长的时间跨度才能保证这种转型是有意义的？对于渠道商而言，当然希望尽快的完成这种转型，因为越来越激烈的竞争压力使他们感受到单纯的分销已经基本上无利可图，但问题是转型的过程意味着巨大的成本，谁来买单？对于联想而言这种转型最大的困难在于\" 船大了不好掉头\"，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的问题。因为市场是无情的，要不然联想就会失去先机。

联想分销渠道分析：联想分销渠道谜团解局

日期：2007-3-3 20:08:15 点击：

604 作者：佚名 有效营销

对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。联想的渠道变革，以及这种号称是集传统分销与直销各家之长的新型渠道模式，留给市场几分悬念。

据有关资料显示，就内地PC市场而言，大中客户是2005年增长最快的市场，分别达到了17.1%和14%；2006年城乡市场将仍然保持20%～30%的增长速度。而另据IDC的数据表明：笔记本电脑将在今年达到26.4%的增长速度。

对于如此巨大的市场空间，联想，以及联想的老对头惠普和戴尔，无不摩拳擦掌，跃跃欲试，市场竞争空前激烈。普遍认为，在这场市场争夺战中，渠道，将成为争夺的生死线，“得渠道者得天下”。

捉襟见肘，直销如此之难

在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。

分销渠道的扁平化，从理论上讲，毫无疑问是一种趋势，这也是为什么戴尔在中国市场始终坚持要一以贯之地推行直销模式的原因。在欧美PC市场上，以及在中国PC市场上，戴尔都取得了巨大的成功。然而，同样的直销模式，同样的市场，戴尔为什么能够实施得如此顺利，而联想行之却如此艰难，差别如此之大？

那么，只能从矛盾的另外一面试着去探究问题的缘由，这就是中国内地市场存在了很多年的传统分销渠道。至今为止，中国内地市场上在业界颇有影响的PC企业中，很多都是靠做分销起家的。很大程度上，以往国际品牌的PC产品在中国市场上的分销，对于这些业已具备巨大影响力的分销商形成了某种程度上的依赖性。

而今天，区域市场上大的分销商，其触角已经由一线城市渗透到了二三级城市，并且开始向4～6级城市渗透。而且，这些分销商长期以来和一些诸如当地政府部门、事业单位和机构的大客户建立并一直保持着良好的关系，而这种关系也一直以来并未受到来自其他竞争者的挑战，直到戴尔的出现。

戴尔进入中国内地市场，它选择避开和联想、惠普的正面交锋，集中主要精力进攻大客户市场。戴尔似乎天生就是一个做大客户市场的高手。大客户市场的特点是售货集中、服务集中，并且市场稳定。但它要求供货商要具备价格方面的优势，具有快速反应的能力。而这正是戴尔的优势所在。

直销模式无需经由分销商、经销商的层层盘剥，而是直接实现客户和厂商的交易，按需定制。在联想2005年大会上被用来作反面教材的戴尔广告片，受到了联想分销商的广泛批评。

在那个广告片中，一位顾客到商店买冰激凌，售货员没有直接将冰激凌递给顾客，而是先给了一位中间商模样的胖子舔了一口后再转交给客户。戴尔以此比喻厂商直接面对客户的好处。事实上。在戴尔看来，分销商就是那个偷吃冰激凌到处揩油的恶心胖子的模样。

戴尔进入中国内地市场，一开始就抛开了传统分销渠道，所以它无需担忧传统