网点标准化管理中的厅堂管理

网点标准化管理中的厅堂管理

作者：兰江华

来源：《商情》2016年第19期

摘要：以所在网点为研究对象，阐述了网点标准化管理的重要性和必要性。网点的厅堂作为直接接触客户的第一平台，标准化管理尤为重要。通过分析目前网点厅堂管理中存在的诸如等候时间长、客户无人接待等问题，以提升客户满意度、优化业务流程、降低成本等为原则提出了解决方案，包括内在的业务流程分解到外在的文明服务；从对内的岗位安排到维护客户的细分管理方式等。对网点按照标准化管理的流程调整后的情况加以评估，并提出了后续如何巩固这一模式的建议。

关键词：厅堂管理 标准化管理 基层网点 一、标准化管理

（一）标准化管理的必要性

随着市场竞争的激烈，银行作为经营风险的企业，不管是在金融市场的外部压力下，还是在银行业内的激烈竞争中，如果想要保持健康稳定的发展，必须在稳中求变，稳中求新，尤其应转变的是银行的管理模式，应采取成本更低、岗位职责明晰、考核明确的标准化管理的模式。我国的国有商业银行如果想要在竞争中获取优势，就需要从目前的传统交易核算型网点，转换为“以客户为中心”，提升客户满意度、增强网点竞争力，以营销为主的网点。 （二）标准化管理下的厅堂

目前以总行-省分行-二级分行-各支行机关的管理模式运行良好，但作为位于支行管理末端的基层网点，直接接触客户，为银行创造效益，是最重要的服务渠道，其价值不容替代。虽然现在网上银行、手机银行、自助取款机等电子渠道分流率逐年提高，但多数银行的营业厅堂仍是接触客户、挖掘客户、进行营销的首要阵地；而多数客户对于银行的第一印象也来自于在厅堂办理业务时享受到的服务。目前，银行厅堂是标准化管理过程中的重要部分，包括岗位设置、岗位职责、营销流程等各方面都需要围绕厅堂管理来设置。 二、现有问题

根据网点员工自我检测、客户调查和外聘“神秘人”评测结果，目前我网点的厅堂管理还有很多欠缺之处。

（一）客户等待时间较长

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

部分客户反映等待时间较长，尤其是在中午换班、休息等特殊时间段办理业务需要等待较长时间。而等待时间严重影响了客户办理业务的心情和对某一银行、柜员的评价，缩短客户等待时间、减少客户等待时的抱怨情绪是厅堂管理的一大难题。 （二）厅堂业务预处理工作不完善

对于办理挂失等特殊业务的客户，由于大堂经理及大堂副理和引导人员配置不足，未能及时完成引导、分流和业务预处理等程序，为柜台业务的办理增加了复杂的程序；对于客户的体验来说，会造成部分客户在前台办理业务时需要再次填单或者重复等待，导致等待时间过长，影响客户的满意度。

（三）差异化营销不够明显

根据帕累托定律，国家财富的80%集中在20%的人手中，即二八定律。二八定律中反映的现象在社会经济生活中的各方面普遍存在。各家银行也将利用二八定律，将影响的重点放在对大客户的关系管理中，为大客户提供各种方便、优惠的服务，尽可能满足大客户对产品需要，注重和大客户联络感情、培养关系等。但对于数量众多而分散的小客户，重视程度相对不足甚至有所忽视。然而对于银行的零售业务来说，很多零售产品针对的是大众客户，需要将营销精力转移部分到中小客户上。因此，需要对客户进行更精准的分析，对于不同的客户采取不同的营销方式，优质客户分级营销。 （四）高低柜分工不明确

由于目前的考核体系，需要高柜人员在办理业务时向客户进行营销，占用了大量的业务时间，增加了客户的等待时间；同时由于高低柜分工的不明确，理财、保险等相对复杂的业务也可能在高柜办理，而员工综合素质参差，部分员工针对不熟悉业务办理较慢，也增加了后续客户的等待时间。

（五）自助设备利用率低

由于大堂引导人员不足，部分可以在ATM、网上银行、手机银行办理的业务，客户因为自身对设备的不熟悉，也会选择排队在柜台办理。即增加了排队的客户数，又降低了自助设备的分流率，也会影响上级行对这部分的考核结果。 三、改进方式 （一）完善业务流程

在前文中提到，目前我网点高柜、低柜柜员分工不够明确，基本属于开户、贷款等对公业务低柜办理、但高柜个别窗口（业务熟练柜员也可办理）；高柜复杂业务、现金业务、营销业

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

务都办理。混乱无章的业务流程导致客户的不满情绪，诸如：“我之前还能在这个窗口办理这个业务，今天为什么不可以”等抱怨常会出现，同时由于营销和复杂业务占用了高柜柜员的时间，有些办理相对简单的大额现金业务客户也会抱怨等待时间过长。经过实地调查，我们认为想要解决目前的大堂管理中的问题，首先要从柜台办理业务流程下手，对各项业务，包括常用和不常用业务；对公、对私；现金、非现金等各项业务都做了时间统计，并同运营主管结合上级行运营方面的各项要求，对目前所有业务的进行分析，最终做出调整。将高柜业务、低柜业务完全分开，高柜柜员办理简单的现金业务，而需要长时间分析、讲解的复杂业务交由低柜柜员完成。这样既节约办理业务的时间，又更方便于客户沟通，提高营销的成功率。 （二）压高增低

经过完善后的业务流程，清楚了分清了哪些业务需要在高柜办理，哪些业务需要在低柜办理，结合目前我网点高柜窗口和低柜窗口的设置，需对现有的设置进行调整。当前低柜人员较少，且多办理的是非现金的对公业务。经过业务流程的调整，一大部分相对复杂、需要营销的个人业务需要在低柜办理，这样就需要配备营销能力强、业务全面的个人低柜柜员。高柜主要办理相对简单的现金业务，原则上不需要进行客户营销，但需要进行一句话的产品推介，将有意向的客户介绍给低柜柜员或者大堂经理、理财经理进行详细的介绍，所以处理业务的时间会有所缩短。根据以上分析和网点的实际情况，我们对高柜和低柜的数目进行调整：将现有的2个低柜调整为3个低柜，且有2个主要办理个人业务。将原有的7个高柜柜台调整为5个，并保证了贵宾窗口数的不变，“解放”出的高柜柜员补充至低柜和大堂引导员、理财经理的位置上。

（三）增加大堂引导和营销人员

由于业务流程的转变和高柜、低柜的分工，大堂中对于等候客户的引导、分类就变得尤为重要，同时也需要充足的人员来完成。目前大堂仅有大堂经理一名，客户经理一名，并且此客户经理主要负责POS机和转账电话等渠道业务和对公业务，显然无法满足调整后的业务需求。所以配备大堂副理（大堂引导员）一名，专职的个人客户经理（理财经理）一名。新增加的人员主要负责客户的引导分流、业务预处理和产品营销等工作。这样进入银行大堂的每一位客户都可得到工作人员的关注，可减少等待过程中的焦虑、烦躁情绪。并且银行大堂中的人员可以充分利用客户的等待时间进行阵地营销，可采取理财讲堂、分发宣传品等方式主动向客户进行推荐和营销。既能充分利用客户资源，也能减少客户的无效等待时间。 （四）自助设备的完善利用

经观察发现，有相当一部分客户不能熟练使用自助取款机和自助终端办理小额的存取款或转账业务，有很大一部分客户不能熟练在网银体验机上使用自己的网上银行并办理相关的业务，为此不得不耗费大量的时间在排队在柜台办理。而现在充足的大堂人员可以协助这部分客户使用自助设备，并逐步教给他们使用，进行客户教育，提高客户的满意度。

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

（五）大堂物理条件的改变

在现有的条件下，改善银行厅堂的物理环境，通过进行6S整理，归置物品，摆放绿植等方式提高客户在等待时的舒适度。主要改变有：

1.安装WIFI。现在多数客户都使用智能手机，在等待时可使用WIFI上网进行娱乐活动，会减少等待时的焦虑，并且使用WIFI还可以方便的为客户演示手机银行等我行退出的手机业务的使用方法，更利用客户接受。

2.放置擦鞋机、饮水机、便民箱等便民实施，为客户提供舒适的等待环境。

3.打造强烈的营销氛围。充分利用荧光板、宣传白板、取号时递上宣传折页等方式在厅堂中进行产品宣传和推荐，并结合厅堂人员的主动讲解和理财讲堂，将客户的等待时间变得更有价值。

4.增加辅助设备。在厅堂中新装备了叫号显示屏，可以提高客户的注意力，以免过号，并将客户的无目的等待变为有目的等待。在厅堂中放置了周边网点分布图和客户流量图，将客户的无理由等待变为有理由等待，减少客户等待时的焦虑心情。 （六）坚持优质文明服务

在以上硬件设备都完备的同时，需要提高的还有网点员工的优质文明服务意识。在网点方面，应逐渐增加“客户满意度”这一综合指标来考核柜面服务。员工在工作的时候必须注意微笑服务、一站式服务、首问负责制等。 （七）完善分层管户制度

贵宾客户的管理和维护，在以后的工作中将采用分层次进行。高柜柜员可自由选择是否包户，若认为在完成工作的同时没有足够的精力管理客户，可以选择不包户。低柜人员负责管理10万—50万的客户；理财经理和大堂经理负责50万—100万的客户；而100万以上的客户则由网点负责人管理。 四、改善后的情况

通过分析和总结，在前文中已经说明我网点厅堂中需要改变的地方，对此我们进行了调整。

（一）人员的调整

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

通过以上表格可看出，我网点按照前文的分析，已将窗口数量和岗位做出了调整，增加了营销人员数量，大幅提高了营销人员的占比。将本网点从结算行传统网点向服务营销型网点的转变做好了人员基础。 （二）管户制度的调整

对高柜柜员灵活开放包户制度后，大大提高了高柜柜员的工作激情。部分年龄稍大的柜员选择不包户，将精力集中至迅速、大量的办理业务上，加快了业务办理的速度。而部分精力充足的柜员选择包户，则更加重视自己的客户，在客户维护上更尽心。按照客户资产情况进行分级管理，也得到了员工的好评，对于客户的管理更加得心应手，不会出现对大客户的需求无法满足等方面的问题，也增加了维护客户的动力。 （三）打造厅堂氛围

通过调整，硬件设备和人员的配备，使得客户在厅堂等待时的焦躁情绪减少，自助设备的分流率提高，而且厅堂中的营销人员有更多的时间接触客户，进行产品介绍和营销，营销业绩也有一定上涨。 五、后续的巩固

之前针对网点的文明服务导入、营销技能导入等活动过去之后，都有一定的返潮现象。而此次的标准化管理导入，如果不加以坚持的话，也可能会出现同样的现象。为了巩固标准化管理后的成果，需要全体工作人员的坚持，尤其是作为管理者的支行领导的坚持。而最主要的是从根本上解决的此问题：岗位职责和绩效考核的确定。同时这两项也是标准化管理后续需要完成的项目。 参考文献：

[1]陈幼沙.新一代银行柜面营运模式探讨[J].中国外资，2012（10）：30-31. [2]古洁.浅谈商业银行营业网点转型减少[J].全国商情，2009（16）：51-52. [3]韩栓明.商业银行提升网点服务须解决好的几个问题[J].2014（07）：71-72. [4]赵萍，中国零售银行的理论与实践[M].中国社会科学出版社，2004.

[5]李保兴.提升商业银行网点服务水平的思考[J].金融理论与实践，2006（4）：20-22. [6] Joseph A.Diwanna.The future of retail banking：delivering value to global ers[J].Maris Strategies，1995（10）：105-106.

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn