管理制度
目 录
第一章 总 则 ............................................................................................ 1 第二章 组织管理 ....................................................................................... 2 第三章 考核方法 ....................................................................................... 4 第四章 部门考核 ....................................................................................... 8 第五章 部门负责人考核 ......................................................................... 12 第六章 部门员工个人考核 ..................................................................... 13 第七章 年度个人能力评价 ..................................................................... 17 第八章 申诉与处理 ................................................................................. 19 第九章 附 则 .......................................................................................... 20 附表1：部门/部门负责人绩效考核定性指标评分表 ............................ 21 附表2：部门/个人定量指标数据清单 .................................................... 22 附表3：部门/部门负责人绩效考核计算表 ............................................ 22 附表4：部门个人绩效考核表 ................................................................. 24 附表5：员工能力指标定义表 ................................................................. 25 附表6：员工专业知识与技能指标定义表 ............................................. 29 附表7：各类人员能力评价指标表 ......................................................... 30 附表8：中高层管理人员能力评价表 ..................................................... 31 附表9：部门一般人员能力评价表 ......................................................... 32 附表10：财务委派人员能力评价表 ....................................................... 33
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第一章 总 则
第一条 目的
为规范集团总部绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进集团总部部门和个人的工作业绩，确保集团战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法.
第二条 适用范围
本制度适用于胜工集团总部(以下简称集团总部）部门和人员考核. 第三条 基本原则
1、以提高部门和个人绩效为导向的原则
2、重要性原则：绩效考核只是针对关键任务设定指标,并不能涵盖部门、业务单位和个人的所有工作 3、定性与定量考核相结合的原则 4、财务指标和非财务指标相结合的原则 5、结果导向和过程导向相结合的原则 6、公平、公正、公开的原则
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第二章 组织管理
第四条 考核的组织机构及职责划分 (一)
考核与薪酬委员会
考核与薪酬委员会是集团考核的最高决策机构，由集团总裁、副总裁、战略发展部部长、财务部部长、人力资源部部长、审计部门负责人组成，主要承担以下职责：
1、集团考核管理规定及相关制度制定、修订的审批； 2、审定集团的各种考核政策、考核方案、考核指标； 3、审议并确定部门和人员的考核结果; 4、受理被考核部门和被考核人员的考核申诉；
5、履行其他与考核相关的、应由集团考核与薪酬委员会履行的职责. (二)
人力资源部
人力资源部是集团绩效考核工作的具体组织和执行机构,主要承担以下职责: 1、调整和修订集团绩效考核体系以及考核管理办法； 2、负责组织制定集团总部部门、个人的绩效考核指标； 3、在考核周期内全程组织和参与目标值的商定、变更和管理； 4、组织实施考核，对考核过程进行监督与检查； 5、规范考核过程,对各项考核工作进行培训与指导；
6、根据数据提供部门所提供的数据,对部门和个人的定性指标进行打分； 7、收集与考核指标相关的资料信息,汇总统计考核评分结果;
8、建立考核档案，作为薪酬调整、目标调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
9、接收各部门和个人的考核申诉，并落实具体调查工作。 (三)
战略发展部和财务部
1、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更； 2、向人力资源部提供部门考核的相关数据； (四)
各部门负责人的职责
1、负责本部门考评工作的整体组织实施;
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2、负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标 3、负责对部门员工进行考评评分；
4、负责部门员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 5、负责协调处理本部门员工的考评申诉。 (五)
其它相关部门负责考核数据的提供及考核工作的配合等.
第五条 回避制度
人力资源部的部门考核评价结果和处理应当回避本部门,其考核评价结果和处理建议由人力资源部的分管副总裁负责完成，最终结果交给人力资源部按通常程序流转。
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第三章 考核方法
第六条 考核周期
考核分为季度考核和年度考核. (一) 季度考核：
每季度首月的1日－10日内完成上季度的季度考评； 每季度末月的20－25日确定下季度的考核指标； (二) 年度考核：
每年的1月1日－10日内完成上年度的年度考评，如果春节在元月,则在春节前完成；
每年的12月1日－20日确定下年度的年度考核指标； 第七条 考核维度
集团的考核体系采用平衡计分卡体系，而非传统的财务绩效指标考核体系。财务绩效指标是一种滞后指标，是企业过去行为的结果。平衡计分卡采用经济绩效的动因或前置指标来补充这些滞后性财务指标.
根据集团的总体战略以及成功关键因素，平衡计分卡将集团的总体经营目标分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，并进而分解到总部各部门，再进而分解到个人。所有集团总部部门和员工的考核也将从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行考核。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门和个人，在不同考核期间，每一个考核维度将由不同的考核指标构成。 (一) 财务维度:
财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分。财务目标是集团经营的最终目标,集团的财务目标实现有赖于各个业务单位、职能部门、经营层、员工的共同协作。针对财务维度的考核可以揭示企业组织内部的协作是否导致了最终结果的改善。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标.典型的指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值等指标。 (二) 客户维度：
为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题:谁是我们的目标客
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户?我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位对很多企业组织带来各种挑战。成功的企业必须在深入了解顾客需求的基础上建立与顾客的长期关系,想方设法满足特定顾客的需求。用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实现。
客户维度的衡量指标通常包括顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等指标.
(三) 内部运营维度：
为了持续地增加顾客和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好的服务顾客，实现企业的价值定位。为了实现有效的运作,企业组织必须首先辨认出必须改善的关键流程，然后对现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程进行完善改进，有时甚至需要制定全新的业务流程。针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是辨认出这些关键业务流程并制定尽可能好的指标追踪企业在流程改善上所取得的进展。 (四) 学习与成长维度：
在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”。从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。一旦企业确定了顾客和内部业务流程维度的指标和相应的行动，企业就会发现现有的员工技能和信息系统与为之实现目标所应该到达的水平存在的差距。学习与成长维度的指标将有助于企业缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效.
第八条 考核指标设置的原则
(一) 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门和个人所能
影响；
(二) 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应小于考核期；
(三) 重要性：指标项不宜过多，注重于对集团绩效有直接影响的关键指标，一般为
8－10个;
(四) 业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门或个人的工作业绩,各部门和个
人很清楚该怎样努力完成该项指标；
(五) 一致性:各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解和完成集团目标为基
准，员工个人目标要以完成其部门目标为基准；
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(六) 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效
确定，不宜过高或过低,应使被考核部门或个人经过努力可以达到； 第九条 指标权重
(一) 考核指标的权重表示单个考核指标在考核指标体系中的相对重要程度。指标的
权重一般不低于5％,过低则难以在全体指标中体现出作用；
(二) 指标之间的权重差异最好不低于5％,以体现出不同指标之间重要性的差异。 (三) 对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按
标准完成，本周期内的考核得分为0分；
(四) 对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若
该项工作没有按标准完成,考核周期内的该项指标对应的分值为0分。 第十条 指标评分
定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。
定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分,评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系见表1。
表1 评分等级定义表
等级 定义 A 超出目标 B 达到目标 C 接近目标 D 远低于目标 65、60 …50… 考核得分 120、115、110、105 100、95、90 85、80、75、70 第十一条 考核记录
(一) 各考核主体和人力资源部应该充分了解被考核部门和被考核人的考核维度和
指标，并建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核部门和被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 (二) 人力资源部根据各部门和个人考核指标设置，负责向各考核资料提供部门、督
办部门及有关副总裁或总裁提交资料/数据收集清单。考核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，进行定量考核指标打分.
(三) 考核档案保管：人力资源部负责保管绩效考核档案，所有考核资料按部门归档
保存。
第十二条 考核结果运用
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
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(一) 薪酬分配 (二) 职级调整 (三) 岗位调整变动 (四) 员工培训
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第四章 总部部门考核
第十三条 适用范围
本制度适用于集团总部部门考核. 第十四条 考核主体
表2 考核主体和考核权重表
考核主体 部门分管领导 其它集团高层领导 权重 50% 50％(有多位领导则取平均值） 第十五条 绩效考核指标体系建立
集团总部部门考核指标制定要以集团年度经营计划为基础，要体现出集团总部部门工作对集团经营计划支持和本部门年度工作计划的重要内容。具体程序如下: (一) 每年末，战略发展部根据集团战略规划，组织制定集团年度经营计划，经过战
略与预算委员会审批，最终从财务、客户、内部运营和员工学习与成长的四个维度形成集团年度经营目标。
(二) 战略发展部组织各部门讨论，将集团年度经营目标和工作计划分解为各部门的
年度、季度工作计划和目标，上报战略与预算委员会审批后实施。
(三) 人力资源部组织各部门分管领导和各部门负责人通过讨论，并结合历史指标完
成情况和同行业完成情况，将各部门年度、季度工作计划和目标转化为考核指标,并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标属性。 (四) 人力资源部负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验,避免指标体系中存
在相互矛盾的指标。
(五) 人力资源部检验通过后的各部门考核指标方案经过集团薪酬与考核委员会审
批后实施。
(六) 审批通过的绩效考核指标方案由部门分管领导和部门负责人各执一份,并且在
战略发展部和人力资源部备案一份。 部门绩效考核指标的制定必须遵守以下规则：
被考核对象 被考核部门 8
(一) 考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负责人及其
直接上级商定，重大修改需报集团薪酬与考核委员会批准后,更改方可生效.重大修改是指以下情况：
（1） 权重大于20％的工作任务取消或新增； （2） 现有任务权重变化（增减)超过20％。
(二) 考核指标目标值的确定要和集团经营计划和经营目标保持一致,经营计划有规
定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是考核指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业先进水平并由分管领导和部门负责人协商确定。 第十六条 季度考核流程
集团总部部门季度考核流程包括以下几个步骤： (一) 考核资料收集：下季度首月4日内
（1） 被考核部门负责人对照工作计划和期初制订的绩效目标,向各自的考评
主体提交季度工作报告。
（2） 考核数据提供部门负责向人力资源部提供考核所需各种数据,填写《总
部部门/个人定量指标数据清单》(见附表2）.
(二) 考核评分：季度首月5日到7日
（1） 各考评主体在取得各部门的季度工作报告后，对照部门考核指标和各项
考核指标计分方法,确定被考核部门的各项定性考核指标的考评得分，填写《总部部门/部门负责人绩效考核定性指标评分表》（见附表1)。 （2） 人力资源部在取得《总部部门/个人定量指标数据清单》，根据部门实际
完成情况,对照各项定量考核指标计分方法，确定被考核部门定量考核指标的考评得分,填写《总部部门/部门负责人绩效考核计算表》（见附表3）中定量考核指标的得分。
(三) 统计汇总考核结果：下季度首月8日到10日
（1） 各考评主体将部门定性考核结果《总部部门绩效考核定性指标评分表》
提交给人力资源部。
（2） 人力资源部负责将各部门的定量指标得分和定性指标得分，进行整理、
归类、统计和汇总,填写《总部部门绩效考核计算表》.
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（3） 人力资源部根据各考核主体权重，将各考核主体对部门定性指标的评分
进行加权计算，得到被考核部门各定性指标的加权分。
（4） 人力资源部将定性考核指标的加权分和定量考核指标得分根据指标组
合以及各指标权重计算出部门综合考核得分.
(四) 审批考核结果
（1） 人力资源部将各部门的综合考核得分提交给集团薪酬与考核委员会。 （2） 集团薪酬与考核委员会召开会议，讨论集团部门绩效考核,审批各部门
最终的考核结果,总裁签字审批。 第十七条 年度考核流程
部门年度考核流程与季度考核流程基本相同，但是具体执行时间与季度考核区别如下：
(一) 考核期结束后的次年1月1日—10日,完成上年度最后季度的季度考核; (二) 1月11日：人力资源部启动部门年度考核程序； (三) 1月11日－15日：考核资料收集 (四) 1月16日－18日：考核评分
(五) 1月19日－20日：人力资源部统计、汇总考核结果，形成各部门的综合考核
得分。
(六) 1月21日－25日：薪酬与考核委员会审批考核结果，总裁签字审批
第十八条 确定部门考核系数
部门考核系数=部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量） 第十九条 考核结果反馈
(一) 人力资源部负责将各部门的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给被考核
部门的分管领导以及被考核部门的负责人.
(二) 被考核部门的分管领导应该和被考核部门的负责人就考核结果面谈。被考核部
门的分管领导要明确指出被考核部门的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核部门负责人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由分管领导协助被考核部门负责人制定绩效改进计划,并指导、监督部门绩效改进工作。
第二十条 部门考核结果用途
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部门考核结果直接影响部门员工薪酬,具体参见《胜工集团总部薪酬管理制度》. (一) 对部门负责人的影响:
部门考核内容构成部门负责人的部分考核内容，影响其考核得分，从而影响其季度绩效工资和年度奖金。 (二) 对部门内其他员工的影响：
部门考核系数直接决定部门绩效工资实际发放总额(不含部门负责人绩效工资），从而影响部门员工季度绩效工资和年度奖金。
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第五章 总部部门负责人考核
第二十一条
适用范围
本制度适用于集团总部部门负责人考核(包括正、副职）. 第二十二条
考核主体
集团总部部门负责人的考核主体和其所在部门的考核主体相同。 第二十三条
绩效考核指标体系建立
集团总部部门负责人的绩效考核指标和部门考核指标同时确定，确定流程相同。 第二十四条
考核流程
集团总部部门负责人的绩效考核流程和部门考核流程相同. 第二十五条
部门负责人考核系数
部门负责人考核系数=部门负责人综合考核得分/100 第二十六条
考核结果反馈
(一) 人力资源部负责将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给被考
核人的直接领导。
(二) 被考核人的直接领导应该和被考核人就考核结果面谈.被考核人的直接领导要
明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处,听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由直接领导协助被考核人制定绩效改进计划,并指导、监督绩效改进工作. 第二十七条
考核结果用途
集团总部部门负责人的考核结果直接影响其个人薪酬,具体参见《胜工集团总部薪酬管理制度》。
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第六章 总部部门员工个人考核
第二十八条
适用范围
本管理制度适用于集团总部高层(包括总裁、副总裁)、部门负责人以外的所有人员考核，具体包括总部集团总部部门职能人员、操作人员、业务单位财务委派人员.
第二十九条
考核主体
表3 考核主体和考核权重表 考核对象 考核主体 部门职能人员、操作人员 直接上级 业务单位财务委派人员 第三十条 确定个人绩效考核指标
个人考核指标制定要以集团的总体平衡计分卡为基础，进行集团－部门－个人的逐级分解。具体程序如下:
(一) 在人力资源部组织和指导下,直接上级根据本部门工作计划、部门考核指
标、被考核人的岗位职责，经过和被考核人的共同讨论协商，确定被考核人下季度或下年的个人工作计划和个人考核指标，并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标属性。
(二) 人力资源部负责对所有人员的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体
系中存在相互矛盾的指标
(三) 人力资源部检验后的个人绩效考核指标报部门主管领导审批后实施。 (四) 审批后实施的个人工作计划和绩效考核指标方案由被考核人、直接上级各
执一份,并且在人力资源部备案一份。
个人绩效考核指标的制定必须遵守以下规则：
(一) 考核指标方案一般不得随意修改。工作计划和考核指标的更改需经被考核
人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 (二) 个人考核指标目标值应该根据部门考核指标、结合部门工作计划、被考核
人的岗位职责，个人工作计划、个人工作目标、个人历史指标完成情况、部门内其它人员指标完成情况来综合确定.
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财务部部长
(三) 个人考核指标的确定必须由被考核员工、直接上级共同商定，而不是由上
级指定。被考核员工必须理解从集团－部门－个人所有分级平衡计分卡的目标与指标。如果被考核员工、直接上级无法达成一致时,被考核人员所在部门的直接分管领导具有最终决定权。 第三十一条
季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤： (一) 考核资料收集：季度首月4日内
被考核人对照个人工作计划和上期初制订的绩效考核目标，向直接上级提交个人季度工作报告.
(二) 考核评分:季度首月5日到7日:
各考核主体在取得被考核人的季度工作报告后，根据被考核人的实际工作完成情况以及定量指标的实际完成值,对照个人工作计划、绩效考核指标和计分方法，确定被考核人的各项指标的考评得分,填写《总部部门个人绩效考核表》，并根据各指标权重计算出被考核人的综合考核得分。 (三) 统计汇总考核结果:季度首月8日到10日
各部门负责人汇总本部门所有员工的《总部部门个人绩效考核表》，并提交给人力资源部.
人力资源部经过初步审核总部部门员工的综合考核得分以及相应的考核资料/数据后，汇总后提交给集团薪酬与考核委员会。 (四) 审批考核结果
考核结果由薪酬与考核委员会进行审议，总裁签字审批。 第三十二条
年度考核流程
部门年度考核流程与季度考核流程相同,但是具体执行时间与季度考核区别如下：
(一) 考核期结束后的次年1月1日—10日，完成上年度最后季度的季度考核； (二) 1月11日：人力资源部启动年度考核程序； (三) 1月11日－15日:考核资料收集； (四) 1月16日－18日：考核评分；
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(五) 1月19日－20日：人力资源部统计、汇总考核结果，形成被考核人的综
合考核得分；
(六) 1月21日－25日：薪酬与考核委员会审批考核结果，总裁签字审批。 第三十三条
考核结果反馈
(一) 人力资源部负责将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给
被考核人的直接领导.
(二) 被考核人的直接领导应该和被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接领
导要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由直接领导协助被考核人制定绩效改进计划，并指导、监督绩效改进工作。 第三十四条
确定员工个人考核系数
员工个人考核系数=个人综合考核得分/（∑员工个人综合考核得分/部门员工人数）
第三十五条
个人考核结果的用途
个人季度考核结果直接影响季度绩效工资，具体参见《胜工集团总部薪酬管理制度》。
个人年度考核结果直接影响被考核人年度奖金（具体参见《胜工集团总部薪酬管理制度》)，并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
第三十六条
非常规工作考核
非常规工作考核是针对岗位职责以外，对员工个人交办的重大特殊任务、重要临时工作的考核。非常规考核指标根据具体工作情况,主要以任务绩效为考核维度.
当重大临时任务周期小于一个季度，列入季度考核计算；当重大临时任务周期超过一个季度,列入年度考核计算。具体的考核结果处理的计算办法可选择如下：
(一) 强制设定权重：
将常规考核结果系数与重大临时任务的考核结果系数进行强制性权重分配，将常规工作考核结果的系数设权重为X，重大临时任务的权重占比例为（1—X），加权计算的结果作为当期的最终考核结果。
举例:常规考核结果分数为A，权重为X；
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重大临时任务的考核结果分数为B，权重为(1—X）; 当期最终得分为考核结果分数C= A*X + B*（1—X）. (二) 按周期折合权重：
将重大临时任务的考核结果分数按照年度周期折合计算。 举例：当期常规考核结果分数为A,周期为365天； 重大临时任务的考核结果分数B，周期为X天;
最终得分为考核结果分数C= （365 * A + X * B）/ （365 + X ) (三) 对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励。
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第七章 年度个人能力评价
第三十七条
考核周期
集团总部人员的能力评价按年度进行。 第三十八条
能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。指标定义详见附录5.
第三十九条
评价用途
年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪。除高层管理人员外，年度能力评价结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
第四十条 评价关系
表格 4：员工能力评价关系表 评价对象 总部高层管理人员 部门负责人 部门一般人员 财务委派人员 下属单位经营层 第四十一条
评价主体 直接上级（董事会）、同级、下级 直接上级、同级、直接下级 直接上级、部门同级 集团总部直接上级、受派单位直接上级、受派单位同级、受派单位直接下级 直接上级(集团总部分管领导)、集团总部其它高层领导、同级、直接下级 个人能力评价流程
(一) 1月11日:人力资源部启动年度个人能力评价程序； (二) 1月11日－18日：能力评分
（1） 各部门负责人组织各考评主体对部门人员进行能力评价评分；
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（2） 部门负责人、财务委派人员、下属单位经营层、高层管理人员由人
力资源部组织各考评主体对其进行能力评价评分；
(三) 1月19日－20日：人力资源部统计、汇总被考核人的评分，形成被考核
人的综合考核得分;
(四) 1月21日－25日:人力资源部组织薪酬与考核委员会通过年度考核会对集
团总部人员能力评价结果进行质询，确定最终评价结果并做出奖惩建议，由总裁批准后执行。
(五) 直接上级将能力评价结果与奖惩决定反馈给被考核人,双方面谈，确定被
考核人下一步个人发展计划及培训计划。
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第八章 申诉与处理
第四十二条
申诉受理机构
人力资源部:被考核部门或个人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。
薪酬与考核委员会：薪酬考核委员会召开会议讨论被考核部门或个人的申诉,根据人力资源部的调查和委员会成员对实际情况的了解,做出最终裁决；
第四十三条 (一) 提交申诉
被考核人或被考核部分负责人以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括：申诉人/部门、部门负责人、申诉事项、申诉理由.
(二) 申诉受理
人力资源部接到申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理.
(三) 申诉处理
受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，提出处理建议提交集团薪酬与考核委员会.
(四) 申诉处理答复
集团薪酬与考核委员会作出最终裁决后，人力资源部要及时通知申诉部门或申诉人以及相关部门，对于由于不正确的考核受到的损失，集团要给予补偿。
申诉与处理程序
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第九章 附 则
第四十四条
本办法由人力资源部提出制订、修改建议，集团公司薪酬与考
核委员会审议通过后由集团总裁签字后实施，人力资源部负责解释。
第四十五条 一律以本办法为准.
第四十六条 本办法自颁布之日起实施。
本办法实施后,原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定
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总部绩效考核管理制度
附表1：总部部门/部门负责人绩效考核定性指标评分表
（由每个考核主体填写）
被考核部门: 部门负责人: 考核人： 考核期间： 年 月 至 年 月 考核时间: 层面 绩效指标 指标1 指标2 财务 指标3 指标4 客户 指标5 内部运营 指标6 学习和成长 指标7 指标定义/公式 计分规则 考核主体 评分 21
总部绩效考核管理制度
附表2：总部部门/个人定量指标数据清单
（由人力资源部负责收集统计）
_______________部门需提交的资料/数据清单
指标定义/公式 使用部门/业务单位 所需提供的资料/数据被考核周期 目标值 完成值 内容 年 月 日 —— 年 月 日 层面 绩效指标 计分规则 使用岗位 指标1 指标2 财务 指标3 指标4 客户 指标5 指标6 内部运营 指标7 指标8 学习和成长 指标9 附表3：总部部门/部门负责人绩效考核计算表
（由人力资源部填写） 被考核部门： 部门负责人: 22
总部绩效考核管理制度
被考核周期： 考核时间： 层面 定性指标 指标1 内部运营 指标2 计分规则 定量指标 指标1 指标2 财务 指标3 指标4 客户 指标5 内部运营 指标6 学习和成长 指标7 综合考核得分A 层面 计分规则 考核主体 考核人1 考核人2 考核人3 考核人4 考核人1 考核人2 考核人3 考核人4 信息来源 评分 目标值 权重（bi％) 实际完成值 加权分(Ai） 权重（ai％) 得分(Ai) 权重（ai％） A= ∑Ai*ai% 23
总部绩效考核管理制度
附表4：总部部门个人绩效考核表
被考核人： 所在岗位： 所在部门： 被考核周期: 考核时间: 层面 定性指标 计分规则 考核人 考核人1 考核人2 层面 定量指标 计分规则 A= ∑Ai*ai％ 信息来源 目标值 实际完成值 得分(Ai） 权重（ai％） 评分 权重(bi％） 加权得分(Ai） 权重(ai%） 内部运营 指标1 指标1 指标2 财务 指标3 指标4 客户 指标5 内部运营 指标6 学习和成长 指标7 综合考核得分A 24
总部绩效考核管理制度
附表5：员工能力指标定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标,请对每个指标打分填写在相应栏内。 1。人际交往能力 关系建立： A 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 团队合作： A 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围 解决矛盾： A 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 敏感性: A 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行 2.影响力 团队发展： A 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 说服力： A 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 应变能力： 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D B 上级接受某一看法与意见 C D 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 能说服下级、同事、说服别人比较困难 B 能够根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 C 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 D 无法与人协调 B 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 B 能关心他人，体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想办法解决 C 有时能关心他人，体会人的苦衷 D 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 C 影响工作顺利进行 D 解决 解决矛盾手法生硬，遇到矛盾不知如何B 能够与他人合作共事,相互支持，保证团队任务的完成 C 对工作有影响 D 作，独断专行 团队合作精神不强，不能与他人很好合B 能够与他人建立可信赖的长期关系 C 较为自我，不易与他人建立长期关系 D 刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 25
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待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 影响能力: A 能积极影响他人的思维方式和发展方向 3。领导能力 评估： A 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 反馈和培训： A 善于了解下属需要,通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 授权： A 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 激励： A 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 建立期望： 超出目标 A 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 达到目标 B 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 接近目标 C 能够给下属订立工作标准和分配任务 远低于目标 D 无法给员工建立期望 B 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 C 有一定的制度,但不能充分发挥作用，无改进措施,员工积极性不高 B 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 C 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难 D 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言 D 工作主要靠命令与指示 B 通过培训和反馈帮助他人成长和发展 C 馈和培训的手段 D 对下属的工作无反馈和培训 能够根据实际情况，不能很好的利用反B 能较为合理的评价指出其不足 C 能够按集团公司要D 无法正确评估他人 B 能以自己积极的言行带领大家努力工作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 待人处世较灵活，能够根据集团发展要求，认可集团变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对集团的变化或角工作开展有困难 待人处世刻板,适应色的转变不太适应，性差 他人的技能和绩效，求对他人作评估 责任管理: A B C D 26
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能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 4.沟通能力 口头沟通： A 简明扼要，具有出色的谈话技巧,易于理解 倾听: A 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 书面沟通： A 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 5.判断和决策能力 战略思考: A 把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 创新能力: A 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习,注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 解决问题的能力: 超出目标 A 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法 推断评估能力： A 对所做决策有良好的权衡和判断评估 B 大致能作出正确的判断和评估 C 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 决策能力： A B C D D 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 达到目标 B 问题发生后，能够分辨关键问题,找到解决办法，并设法解决 接近目标 C 发生问题，能够去想解决办法,但有时抓不注关键 远低于目标 D 遇到问题,束手无策 B 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 B 组织面临的挑战和机会 C 主要忙于事务性工作，有时也会注意集团的前景和对策等问题 C 安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 D 对集团的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 D 因循守旧，墨守成规 能透过现象看本质，能够根据现状,了解B 比较准确的表达意见 C 能表达清楚主要意图 D 文理不通，意图不清，需作大修改 几乎不需修改补充，文章不够通顺，但尚B 抓住要点，表达意图,陈述意见,不太需要重复说明 B 能够注意倾听，力求明白 C 语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复解释 C 能够倾听，有时一知半解 D 不注意倾听，常常不知对方所云 D 含糊其词,意图不明 能够与下属沟通,注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 27
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善于确定决策时机，善于确定决策时机，能够确定决策时机，遇事优柔寡断，缺乏提出可行方案,合理权衡,优化选择，对困难的事处理果断得当 6.计划和执行能力 准确性： A 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 效率: A 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 计划和组织: A 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 B 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 B 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 B 能根据集团公司工作的要求，制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 C 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 D 做事无计划，缺乏组织能力 C 工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务 D 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 C 不太注意细节,偶有差错发生 D 常出差错 能大致按计划执行，工作无计划，随意，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 但很少提出可行方案，常求助于幕僚 主见 28
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附表6：员工专业知识与技能指标定义表
专业知识与技能 基础知识 A 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究 A 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家 A 全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 A 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 B 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 B 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 B 掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作 B 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 C 知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二 C 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 C 基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作 D 知识面较窄，除本行业外,对其他知识了解甚少 D 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 D 实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作 专业知识 实务知识 技能技巧 C 熟悉本职工作流程，能完成工作任务,但有些吃力 D 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务 29
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附表7:各类人员能力评价指标表
能力 中高层管理人员 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 部门一般员工 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 说服力 应变能力 影响能力 财务委派人员 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 人际交往能力 影响力 领导能力 - 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识与技能 专业知识与技能 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 30
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附表8:中高层管理人员能力评价表
评价期间： 年 月至 年 月 姓名 指标 部门 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 岗位 A B C D 评价人层级: 上级/同级/下级 TA= TB= TC= TD= 人际交往能力 影响力 能力 能 力 素 质 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识及技能 合计（A、B、C、D个数合计） 能力总分合计(F=TA×10+TB×7+TC×4+TD×1） 评价人 签字： 年 月 日 31
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附表9：部门一般人员能力评价表
评价期间： 年 月至 年 月 姓名 指标 部门 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 说服力 应变能力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 合计（A、B、C、D个数合计） 能力总分合计（F=TA×10+TB×7+TC×4+TD×1） 评价人 岗位 A B C D 评价人层级： 上级/同级/下级 TA= TB= TC= TD= 人际交往能力 能力 能 力 素 质 沟通能力 计划和执行能力 专业知识及技能 签字： 年 月 日 32
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附表10：财务委派人员能力评价表
评价期间： 年 月至 年 月 姓名 指标 受派单位 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 合计（A、B、C、D个数合计） 能力总分合计（F=TA×10+TB×7+TC×4+TD×1） 评价人 岗位 A B C D 评价人层级： 集团公司直接上级 受派单位直接上级/同级/下级 TA= TB= TC= TD= 人际交往能力 影响力 能力 能 力 素 质 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识及技能 签字： 年 月 日 33
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