本科毕业论文
题 目：高新技术企业研发团队绩效管理体系研究 学生姓名： 院 （系）： 专业班级： 指导教师： 完成时间：
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高新技术企业研发团队绩效管理体系研究
摘要
高新技术企业与传统企业相比，其典型特征就是凸现研究与开发人力资本的价值，研发团队是高新技术企业技术创新的源泉和发展动力，因此，如何对研发团队进行有效的绩效管理是高新技术企业实现可持续发展的关键。本论文首先从高新技术企业和研发团队的特征出发，结合绩效管理的相关理论，探讨了影响研发团队绩效的关键因素，提出了个人能力在决定研发团队绩效中的重要性，从而为优化高新技术企业研发团队绩效管理体系奠定了基础。接下来,提出了优化高新技术企业研发团队绩效管理的两方面启示，一方面要注重加强对研发团队的培训开发，另一方面要在高新技术企业中建立优秀的企业文化。最后，本论文提出高新技术企业研发团队绩效管理体系的优化对策，认为构建科学的绩效管理体系应包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的分析应用五个环节，并应该加强管理者与研发团队的绩效沟通。此外，本论文还提出如何在高新技术企业中建立优秀的企业文化以及如何缔结高新技术企业研发团队的心理契约，以更好的促进高新技术企业对研发团队实施有效的绩效管理，从而提升研发团队和高新技术企业的绩效。
关键词:高新技术企业；研发团队；绩效管理
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目 录
1 绪论 ...................................................................... 1
1.1 研究的背景 .......................................................... 1 1.2 研究的意义 .......................................................... 1 1.3 国内外研究现状 ...................................................... 1 1.4 研究方法及内容 ...................................................... 2 1.4.1 研究方法 .......................................................... 2 1.4.2 研究内容 .......................................................... 2 2 文献综述 .................................................................. 3
2.1 高新技术企业的定义与特点 ............................................ 3 2.1.1 高新技术企业的定义 ................................................ 3 2.1.2 高新技术企业的特点 ................................................ 3 2.2 高新技术企业R&D团队的定义与特点 .................................... 4 2.2.1 高新技术企业R&D团队的定义 ........................................ 4 2.2.2 高新技术企业R&D团队的特点 ........................................ 4 2.3 R&D团队在高新技术企业中的地位及作用 ................................. 5 2.3.1 R&D团队在高新技术企业中的地位 ..................................... 5 2.3.2 R&D团队在高新技术企业中的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.4 绩效管理的定义与基本内容 ............................................ 5 2.4.1 绩效管理的定义 .................................................... 5 2.4.2 绩效管理的基本内容 ................................................ 6 3 影响高新技术企业R&D团队绩效的因素分析及其启示 ............................ 8
3.1 影响高新技术企业R&D团队绩效的因素分析 .............................. 8 3.2 绩效管理影响因素对我国高新技术企业R&D团队绩效管理的启示 ............ 9 4 高新技术企业R&D团队绩效管理体系优化 ..................................... 10
4.1 高新技术企业R&D团队的绩效计划 ..................................... 11 4.1.1 制定高新技术企业R&D团队绩效计划应遵循的原则 ..................... 11 4.1.2 高新技术企业R&D团队绩效目标的制定 ............................... 11 4.2 高新技术企业R&D团队的绩效实施与辅导 ............................... 12 4.2.1 关于高新技术企业R&D团队的绩效信息的收集 ......................... 12
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4.2.2 高新技术企业R&D团队的绩效辅导 ................................... 12 4.3 高新技术企业R&D团队的绩效考核 ..................................... 13 4.3.1 高新技术企业R&D团队绩效考核体系的设计原则 ....................... 13 4.3.2 高新技术企业R&D团队绩效考核体系设计 ............................. 13 4.3.3 对建立高新技术企业R&D团队绩效考核体系公正合理性的建议 ........... 13 4.4 高新技术企业R&D团队的绩效反馈 ..................................... 14 4.5 高新技术企业R&D团队绩效考核结果的分析应用 ......................... 14 4.6 为高新技术企业R&D团队建立合理的薪酬奖金分配制度 ................... 15 4.7 高新技术企业R&D团队的绩效沟通 ..................................... 16 4.7.1 高新技术企业R&D团队绩效沟通的特点 ............................... 16 4.7.2 绩效沟通在高新技术企业R&D团队绩效管理各环节中的沟通重点 ......... 16 4.8 高新技术企业R&D团队绩效管理的配套措施 ............................. 17 4.8.1 建立优秀的企业文化 ............................................... 17 4.8.2 缔结高新技术企业R&D团队的心理契约 ............................... 18 4.8.3 如何缔结高新技术企业R&D团队心理契约 ............................. 19 5 结论 ..................................................................... 20 致谢 ........................................................................ 21 参考文献 .................................................................... 22
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1绪论
1.1 研究的背景
随着社会发展，知识经济时代到来，企业不断走向国际化。而高科技产品又来源于稀缺资源的知识员工创造性的智力劳动，现代高科技企业运作模式已从传统生产产品转向以人力资本，智力资源开发为主，因此对高科技企业的知识员工的开发与管理成为人力资源管理的最重要内容。
作为技术创新的主体，研发(R&D)团队对于高新技术企业竞争优势的影响力与日俱增，他们是企业最活跃的核心资源，是高新技术企业技术创新的源泉和发展的关键。因此，在知识经济时代背景下，高新技术企业要提高自己竞争力的重要途径就是人力资源管理，而在人力资源管理这个有机系统中，绩效管理占据着核心的地位。然而，高新技术企业的R&D团队所从事的技术创新工作，具有工作过程难以监控、工作成果不易测量的特点，他们崇尚平等、有很强的独立自主性、忠于自己的专业胜于企业、流动率高等特点，此外，作为高新技术企业核心竞争力的推动者R&D团队与一般员工相比，无论是工作内容还是自我的需求都存在着明显的差异。因此，运用传统企业的管理方法就不一定适合对高新技术企业R&D团队的管理。那么，高新技术企业如何对R&D团队进行绩效管理?这正是论文的研究重点。
1.2研究的意义
第一，提高R&D团队的工作积极性，使人力资源价值最大化。高新技术企业对R&D团队实施绩效管理的目标就是提高R&D团队的工作积极性，使其知识和潜能得到最大程度的发挥和利用，从而使他们的使用价值最大化。绩效管理为高新技术企业与R&D团队之间提供了一个充分交流、积极合作的平台。
第二，最大程度的开发R&D团队的创造性和潜能。R&D团队是推动高新技术企业不断实现技术创新、提升企业核心竞争力的重要资源。实践证明，绩效管理是一种提高企业员工绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的有效途径。
第三，培养全面发展的人。随着科学技术的更新日新月异，社会发展的不断进步，高新技术企业要想在变幻莫测和激烈竞争的环境中求生存，就需通过对R&D团队进行有效的绩效管理,为R&D团队的全面发展提供有价值的信息，使R&D团队的能力和高新技术企业的竞争优势同时得以提升。
1.3国内外研究现状
“知识型员工之父”—美国学者彼得.F.德鲁克，早在20世纪50年代末就提出了“知识型
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员工”的概念，他定义为那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比认为知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理团队、专业技术团队以及销售团队都属于知识型员工范畴。知识型员工对企业的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。他们从事的主要是创造性的工作，以脑力劳动和技术为主，即通常所讲的“高智人力资本”。
华南理工大学工商管理学院的曹建新、顾素霞将目标管理法、360度反馈评价法和关键绩效指标法有机结合起来可以作为考核知识型员工的方法。福州大学公共管理学院的章清波提出了将模糊综合评价法运用到知识型人力资源绩效评估上，也有很多学者从项目团队的角度，用系统分析的方法对知识型员工的绩效管理进行研究。
1.4研究方法及内容
1.4.1研究方法
a.文献研究法—本文参阅了大量的文献资料，对国内外研究现状进行了综述；对有关概念进行了比较严谨的定义；论述有关理论依据等为研究的开展打下了坚实的基础。
b.对比研究法—将有关绩效管理研究现状进行国内外对比，以更清晰地给指引下文的研究，同时给高新技术企业研发团队绩效管理提供借鉴。
c.理论和实践相结合的方法—将有关绩效管理的理论基础与高新技术企业研发团队绩效管理实践相结合，既重视理论的运用，又重视实践的总结。
d.综合归纳与创新结合的方法—本文在参阅了大量的文献资料后，综合归纳出所需要的内容，总结现状、分析原因并尝试给企业核心员工职业生涯管理构建比较规范的体系。
e.收看专家讲评的视频—了解不同专家对于绩效管理的理解与讲述。 1.4.2研究内容
本研究主要结合研发团队的工作特点，对高新技术企业进行研究，从而确定此类企业的绩效考评指标,通过对绩效考核理论，关键绩效指标法，目标管理法及其应用方面进行了深入的研究，并依据研究所得，结合此类企业生产经营管理和员工绩效考核实际，以提升管理水平为目标，对公司员工绩效考核方案，员工绩效考核指标和标准，考核实施步骤等进行了总体完善，并最终形成了一套较为规范，操作性较强的员工绩效考核体系。
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2文献综述
2.1高新技术企业的定义与特点
2.1.1高新技术企业的定义
世界经济合作与发展组织(OECD)在20世纪80年代将R&D经费占总产值高于4%的行业划分为高技术企业，而这一标准在90年代后被提高到8%，OECD各成员国都按该组织确定的划分标准统计高技术企业并进行国际比较。
在美国，对高新技术企业的定义经常采用两种指标:a.研究与开发强度，即产品研究与开发费用在销售额或增加值中所占比重；b.科技团队(包括科学家、工程师、技术工人)占总劳动力的比重。1991年3月，我国原国家科委颁布《国家高新技术产业开发区高新技术企业认定条件和办法》，《办法》对高新技术企业的认定主要确立了以下标准:a.企业是知识密集、技术密集的经济实体；b.具有大专以上学历的科技团队占企业职工总数的30%以上；其中从事高新技术产品研究、开发的科技团队应占企业职工总数的10%；从事高新技术产品生产或服务的劳动密集型高新技术企业，具有大专以上学历的科技团队占企业职工总数的20%以上:c.用于高新技术产品研究与开发的费用占总收入的3%以上；d.用于高新技术及其产品研究、开发的经费占本企业每年收入的3%以上；e.高新技术企业的总收入，一般由技术性收入、高新技术产品产值、一般技术产品产值和技术性相关贸易组成。高新技术企业的技术性收入与高新技术产品产值的总和应占本企业当年总收入的50%以上等等。 本文所研究的高新技术企业就是符合上述标准的一种知识、技术和人才密集型，以追求创新为其核心经营内容的企业群体。 2.1.2高新技术企业的特点
与传统企业相比，高新技术企业具有以下特点:
第一，高新技术企业是知识密集型企业。传统企业技术需要大量资金、设备，有形资产起决定作用，而高新技术企业则是知识、技能，无形资产的投入起决定作用。拥有一支高水平的研发队伍是其最大的财富。高新技术企业其产品的科技含量高、附加值高。其附加价值常常是产品本身价值的几倍甚至几十倍。
第二，高新技术企业以科学技术的创新为核心竞争力。高新技术产品的开发，通常是技术上的发展和创新先于顾客的需求，高新技术企业之间的竞争不是体现在原有市场份额的占有上，而是主要体现在新市场的开拓，抢占和快速进入市场。这也导致了高技术产品生命周期较短，新技术很快被更新的技术所取代。
第三，高新技术的研发投资较高，且具有高风险性。有关资料表明，国内高新技术企
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业研究开发一项高新技术产品，在前期研发过程中大约需要100一2500万元，而一些尖端高新技术的前期研发要高达3000万~2.5亿元。但是由于高新技术产品的技术和市场的不确定性，高新技术企业经营具有很大的风险性。 此外，高新技术企业具有高速成长性、高竞争性。
2.2高新技术企业R&D团队的定义与特点
2.2.1高新技术企业R&D团队的定义
研发团队是指从事研究与开发（R＆D）活动的团队，包括直接从事研究与开发课题活动的团队，以及为研究与试验发展活动提供直接服务的团队。研发人员主要分布于企业的研发中心或技术开发机构，属于典型的知识型员工。管理学家彼得·德鲁克认为，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。不同于传统上听从命令或按规定程序操作的员工，他们具备专门的知识和技能，是本领域的专家，因此他们比从事物质生产的员工更注重自性、个性化、多样化和创新性，比从事物质生产的员工更重视自己的尊严和自我价值的实现。 2.2.2高新技术企业R&D团队的特点
a.独立自主、自我引导意识较强。由于研发团队所从事的创造性工作是应对各种可能发生的情况,依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的复杂的大脑思维过程，这种过程不受时间和空间的限制,也没有确定的流程和步骤,自治性、自主性强,外人无法窥视和控制。因此,他们往往倾向于一个自主的工作环境,他们不仅不愿意受制于物,受制于一些刻板的工作形式,甚至不愿俯首听命，任人驾驭,无法忍受上司的遥控指挥。他们更强调工作中的自我引导和自我管理, 喜欢独自工作的自由和刺激,以及更具张力的工作安排。
b.热衷挑战，渴望被认可，具有实现自我价值的强烈愿望。从马斯洛的需求层次理论中，对于知识型员工，其需求一般在比较高的层次上，他们到企业工作不仅是为获得工资报酬，更要发挥自己的专长，成就事业的追求，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。企业中的研发团队所从事的工作不是简单的重复性工作,而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。所以他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式，他们很少把工作日定义为每天工作5～8 小时, 有时为了完成某个攻关项目, 往往不辞劳苦,自愿加班加点, 在这种富有挑战性的工作中获得满足并展现自我价值。
c.注重能力和知识的持续提高，流动较频繁。研发团队在工作中非常重视公司是否向他提供学习的环境和机会，同时他们也知道自己的知识对于公司营运的重要性，所以他们
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不再从传统的职位角度上去评价个人的能力，一旦他们发现企业不满足研发团队发挥其才能的要求、当前环境不再适合自己的发展或者觉得待遇不公、收入未达到他们的期望值，他们很可能自谋生路，他们可以独立于组织之外而获得聘用，实现个人价值，建立个人的声誉和地位，而且他们很容易从一个组织转到另一个组织，尤其是该领域内的顶尖级人物。他们受到欢迎，不断被邀请去其他单位，这些单位愿意提供更好的工作条件和待遇。因此，研发团队可能对组织的忠诚度较低，而更多地忠诚于他们的专业，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，也愿意流动，导致这一类型员工在企业间的流动频繁。
d.蔑视权威，惟我独尊。专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。企业中的研发团队由于在某一方面有特长,加上知识本身的不完善性,使得他们不崇尚任何权威。他们只是参考别人的成果，并且带着审慎的眼光。甚至往往利用某种特殊技能,对上司、同事和下属产生影响。
2.3R&D团队在高新技术企业中的地位及作用
2.3.1 R&D团队在高新技术企业中的地位
技术创新是高新技术企业的灵魂，当今世界，在激烈的竞争中，高新技术企业要想真正做到成功、做到可持续发展，就必须加强技术创新从而把握和提升企业的核心竞争力。只有高新技术企业的核心竞争力不断增强，才意味高新技术企业能够在残酷的竞争中生存和发展，也意味着高新技术企业具备可持续发展的能力。
企业的核心竞争力是组织自主拥有的，能够取胜竞争对手的各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。所以，高新技术企业的核心竞争力与高新技术企业R&D团队这种特殊的人力资源密切相关。在以技术创新推动高新技术企业发展的今天，R&D团队就是提升高新技术企业核心竞争力的源泉，在高新技术企业中处于核心地位。 2.3.2R&D团队在高新技术企业技术创新中的作用
作为高新技术企业核心竞争力源泉的R&D团队，在技术创新活动中的作用主要表现为以下两个方面:一方面是参与决策，即对决策的项目进行技术方面的论证，并对决策的内容提出相关建议供决策层参考。另一方面是具体实施。R&D团队在接到技术创新的任务后，须按照创新方案要求，在规定的时间内进行新产品的研制或对现有的工艺进行改进，把技术的可能性变为现实。R&D团队在完成研发工作的具体实施活动中，并不是被动的，机械的执行高新技术企业已制定的决策，而是不断地发现问题并解决问题，甚至对已经做出的决策提出修改建议等。R&D团队在完成高新技术企业的技术创新活动过程中，R&D团队既要掌握技术试验原理和方法，还要掌握生产原来和经济效益优先原则，不仅要实现预定的技术功能，而且还要经济地实现预期的技术功能等。
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2.4绩效管理的定义与基本内容
2.4.1 绩效管理的定义
目前对绩效的界定主要有以下几种观点：
a.把绩效看作为一种结果。Bernadin等认为,“绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane指出,绩效是“一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在”。从以上我们可以看出，绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的纪录。这种观点,很大程度上忽视了员工的行为,可能会对员工的行为构成误导,不利于团结员工、实现企业的整体目标。
b.把绩效看作为个体的行为。墨菲给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。这里,绩效的行为定义中可能包含着目标因素。坎贝尔认为“绩效是行为的同义词,它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义而言,它只包括与组织目标有关的行动或行为,„„，绩效不是行为后果或结果,而是行身„„”。
c.把绩效看作为胜任特征或称胜任力。符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通过测量个体的胜任力来说明个体的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。关于绩效是结果、是行为、是胜任力的观点,都是就绩效论绩效,没有把绩效放到公司战略框架下来思考,因而只有一定的合理性,但不可能得出全面的认识。只有把绩效放到公司战略框架下来思考才能真正界定绩效的内涵。由于战略涉及的是公司生存与发展两个方面,因而凡是影响公司生存与发展的因素都可以归为绩效。 2.4.2 绩效管理的基本内容
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。
a.绩效计划——设定绩效目标
目标分解和制订是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。通过管理者与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、所需支持、可能的困难和解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，它是整个绩效管理体系中最重要
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的环节。
b.绩效的辅导与沟通
绩效辅导即持续不断地进行双向沟通，所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
c.绩效评估和反馈
绩效评估即根据计划和目标，在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。并以此作为员工收入、职务变动的依据。这是绩效管理的直接结果之一。绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在评估环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则应该是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。
d.绩效激励和发展
绩效激励形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能促进绩效管理体系的诊断和提高。绩效管理是其他人力资源工作的基础，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。
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3影响高新技术企业R&D团队绩效的因素分析及其启示
3.1 影响高新技术企业R&D团队绩效的因素分析
早期的绩效本质模型，把绩效看作是一个个体能力和动机的函数，过于简单，而且没有考虑系统因素。随着研究的深入，学者提出决定工作绩效因素包括:工作者自身的因素，如动机、个性、工作时的态度、拥有的工作技能、与工作相关的知识和为工作促进的人际关系等；工作本身的因素，如工作目标、工作计划、资料准备、工作程序、制度规定等；工作方法方面的因素，如工作过程中使用的工具、工作流程、工作配合、组织分工等；工作环境方面的因素，如信息、工作条件、外部监督等；管理机制方面的因素，如激励机制、检查、监督情况等。通过分析以上两种关于影响工作绩效因素的模型，可以将两者整合，即工作者自身的因素属于个人因素，工作本身的因素、工作方法方面的因素、工作环境方面的因素及管理激励方面的因素都属于系统因素。可知系统的不同方面会对个体的相应的方面产生影响。即可能由推进、增强或促进效果，也可能有抑制效果。
瓦德曼认为“个体增强因素首先影响个体的某些方面，进而间接影响绩效„„个体增强因素应包括人力资源系统的某些方面、领导过程以及可能开发和激励个体的工作设计。”在确定系统对个体绩效具有促进作用的情况下，古兹奥和他的同事研究了各种人力资源干预对绩效的影响，然后确定培训、社会一技术干预、目标设定、工作再设计、管理方法以及评价和反馈对个人绩效具有积极作用。然而，系统因素中也存在制约因素，巴查拉奇和巴姆博格认为:“制约因素可以使个体更难最大程度地发挥他们与工作相关地知识、技能及能力，削减了个体工作努力的总程度，因此它可能会对某种工作功能的绩效有负面影响。”由此看来，个体在系统制约因素下工作会受到某种力量的驱使，趋向某种相似方向，但这并不是个体的自然趋向，可以说是系统的趋向要求。因此，在这种情况下，建立优秀的企业文化是非常重要的。企业文化对企业各个层次的管理具有导向作用，影响着企业内员工的行为模式、思维方式以及员工所受的激励、员工的绩效等，促进企业实现战略目标，推动企业的可持续发展。
然而，不但系统因素可以影响个人因素及其相关的行为，个体因素也可以通过其相关的行为影响系统因素。当然个体因素和系统因素都会对员工相关的工作行为和工作成果产生影响，工作结果也会影响员工的工作行为和个人因素。R&D团队运用自己的知识、技能开发某项目，如果项目失败，也许他会从中吸取经验教训，完善了自己的知识技能结构，在继续开发项目过程中避免失误，直至开发成功；也许他会因为这次的失败受挫放弃项目。
在高新技术企业中，主要从事知识性工作的R&D团队与传统体力劳动者的简单重复劳
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动相比，其创造性工作本身的复杂性，凸现出了个人因素在决定绩效中的重要性。因此，在优秀的企业文化背景下，对于R&D团队绩效的影响因素最主要的是个人因素，而且应该将个人能力纳入到绩效考核的管理范畴中去。
3.2 绩效管理影响因素对我国高新技术企业R&D团队绩效管理的启示
a.在确定系统因素对个体绩效具有促进作用的情况下，高新技术企业在实施绩效管理的过程中应该注重加强培训、绩效沟通、绩效目标设定、工作再设计、管理方法以及评价和反馈等措施，从而产生促进个人绩效提升的积极作用。此外，对R&D团队实施绩效管理的过程中，需要加大对他们能力的开发，一方面能够满足R&D团队自我成长的需要，这也属于R&D团队通过工作得到期望收益的一部分；另一方面高新技术企业通过对R&D团队的能力开发，使得R&D团队的成长同本企业的发展统一起来。基于这种思想设计的绩效管理机制才能对R&D团队产生有力的激励约束效果，使R&D团队与高新技术企业的利益一致，促进高新技术企业整体绩效的提升，实现可持续发展。
b.巴查拉奇和巴姆博格认为:“制约因素可以使个体更难最大程度地发挥他们与工作相关地知识、技能及能力，削减了个体工作努力的总程度，因此它可能会对某种工作功能的绩效有负面影响。”由此看来，个体在系统制约因素影响下工作会受到某种力量的驱使，趋向某种相似方向，但这并不是个体的自然趋向，可以说是系统的趋向要求。因此，在这种情况下，建立优秀的企业文化是非常重要的。企业文化对企业各个层次的管理具有导向作用，影响着企业内员工的行为模式、思维方式以及员工所受的激励、员工的绩效等。可见，在高新技术企业实施绩效管理的具体实践中，若想把R&D团队的绩效与整个高新技术企业密切结合起来，以达到企业和R&D团队双赢的理想状态，就需要重视企业文化的建设。企业文化是企业员工共有的价值观或理念，是约束员工行为的“软件”。如果高新技术企业建立了符合自身特点的优秀的企业文化，员工的行为就不用去刻意地约束，员工的日常行为就会在高新技术企业约定俗称的企业文化下，按照高新技术企业倡导的方向去做。促进高新技术企业实现战略目标，推动高新技术企业的可持续发展。
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4 高新技术企业R&D团队绩效管理体系优化
目前，很多企业都引入了绩效管理，但实施效果大多不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，不能起到提升绩效的作用。究其原因主要在于，企业把绩效管理的重点主要放在绩效考核方面，甚至人们常常将绩效管理等同于绩效考核。因此，在某种意义上，将现在的绩效管理实践视为“评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步也许最为合适”。“我们从概念上来看，本文论述的高新技术企业R&D团队的绩效管理是一个通过持续开放的沟通过程，推动R&D团队做出有利于目标达成的行为，从而实现组织目标的系统。其中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效。而R&D团队的绩效考核是指一套正式的结构化的制度，依据特定的标准来衡量并影响与R&D团队工作有关的能力、行为和结果的过程。R&D团队绩效管理旨在通过对高新技术企业战略目标的合理分解，保证高新技术企业战略的有效实施；通过科学的绩效管理体系规范对R&D团队的管理，以实现R&D团队绩效水平的提高。在高新技术企业战略既定的前提下，构建R&D团队绩效管理系统的指导思想是:
第一，构建R&D团队的绩效管理系统要体现高新技术企业的战略性。绩效管理是企业管理系统中的一部分，对R&D团队实施有效的绩效管理能够很好的使得个人目标与高新技术企业目标结合起来，促进高新技术企业战略的实现。因此，高新技术企业高层应该清楚的向R&D团队传达企业的价值观、战略目标和远景规划。
第二，构建高新技术企业R&D团队的绩效管理系统要体现制度管理与人本管理理念相结合。所谓制度管理是指，以公开和公正的制度为基础，通过一系列公开、透明的管理制度和规范模式来管理高新技术企业，其核心是承认所有R&D团队都是平等的主体。所谓人本管理是指，根据R&D团队不同的层次需求偏好，通过设法满足其多样化需求，提高R&D团队的心理满意度和自豪感，使其在工作中获得信心和自尊，其核心是尊重人的价值和合理权益，包括平等权和发展权。在以人力资本和知识为最重要资源要素的高新技术企业中，制度管理与人本管理并不矛盾，在管理制度的刚性约束基础上，加强对R&D团队的人本管理，注重R&D团队的发展，以吸引和留住关键的核心技术创新人才来适应市场的快速变化，提升高新技术企业核心竞争力。为了使R&D团队的绩效管理系统科学、可行，我们在构建科学的R&D团队绩效管理系统可借鉴全面质量管理PDCA的思想。PCDA(Plan一Do一Check一Action)思想的核心是确保完成今天的工作并开发明天的工作，它是持续改进、螺旋式上升规律的科学总结，可以广泛地应用与企业管理工作，包括建立绩效管理系统。根据PDCA思想，以工作分析为基础建立的高新技术企业R&D团队绩效管理系统:绩效计划、绩效实施
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与辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的分析应用。
4.1高新技术企业R&D团队的绩效计划
高新技术企业R&D团队的绩效计划是R&D团队绩效管理循环的起点、也是行动的方向。在构建高新技术企业R&D团队绩效管理的指导思想中，指出R&D团队的绩效管理要体现高新技术企业的战略性，绩效管理与企业战略有效联系的一个关键环节就是由管理者和R&D团队相互沟通，以工作分析为基础对R&D团队的绩效目标和绩效考核标准达成一致意见，并形成书面协议的绩效计划环节。建立绩效计划的主要目的在于让R&D团队对企业的目标有所了解并与之达成一致，这样可以帮组R&D团队与高新技术企业朝着统一方向努力，达到事半功倍的效果。
4.1.1制定高新技术企业R&D团队绩效计划应遵循的原则
第一，参与和正式承诺的原则。知识经济对传统的雇佣关系提出了新挑战，根据R&D团队的特点，高新技术企业与R&D团队之间应该建立绩效伙伴的关系。因此，在绩效计划中应该充分体现R&D团队参与的原则，R&D团队对自己的工作应该有充分的发言权，这样制定的绩效计划才能更好的理解工作、积极主动的投入工作。
第二，战略性原则。R&D团队的绩效计划是高新技术企业战略计划的一部分，所以，R&D团队绩效计划中的绩效目标和绩效考核标准都有与高新技术企业战略相一致。
第三，体现公平原则。在制定绩效计划时，要考虑是否符合R&D团队实际工作能力，而且，应该制定合理的绩效衡量措施，使R&D团队相信，绩效衡量是合理的标准，绩效衡量过程和结果也会是公正的、公平的。
第四，灵活性原则。如果绩效计划缺乏灵活性，对高新技术企业来说，R&D团队根据错误的计划进行工作，引起损失的危险性就会很高；对R&D团队来说，如果工作之前制定的绩效计划不符合目前工作状况，R&D团队是不可实现预定计划的，于是在绩效考核中根据绩效计划中制定的考核标准来评估R&D团队绩效，就会因为成绩的不理想而受挫，影响其潜能的发挥和绩效的提高。因此R&D团队的绩效计划应具有灵活性，不仅绩效指标的制定要留有余地，计划目标也要包括几套替换方案，同时这样体现了公平性原则。 4.1.2高新技术企业R&D团队绩效目标的制定
借鉴目标管理思想，来论述制定高新技术企业R&D团队绩效目标的主要过程: 首先，由高新技术企业最高管理层制定企业总目标。总目标通常以一年为期，由最高管理层阐明在此期间内应达到的成果。此外，高新技术企业年度总目标要细分到每个季度。高新技术企业总目标就其目标范围而言，一般包括以下几种:a.市场营业目标；b.生产目标；c.财务及控制目标；d.人事目标；e.研究发展及技术目标。
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第二、在高新技术企业总目标制定完之后，开始对高新技术企业总目标进行分解。通过目标分解来使得每个部门的工作同高新技术企业的总体目标联系起来，以保证高新技术企业战略得以实现。然后将部门绩效目标进行分解，确定出工作团队的绩效计划后，再进行分解并提出对于团队中每一个R&D团队的目标要求，R&D团队作为团队一份子则要根据分解给本人的工作就自身的工作内容及应付的责任进行详细的计划，提出本期的主要绩效目标和达成标准，并就这些绩效目标和绩效标准与主管进行反复协商，双方达成一致后，这些绩效目标和绩效表就成为期末评判R&D团队绩效的依据和标准。
4.2高新技术企业R&D团队的绩效实施与辅导
高新技术企业R&D团队的绩效实施与辅导在整个绩效管理系统中处于中间环节，是体现管理者与R&D团队共同完成绩效目标的关键环节，也是取得绩效考核依据的过程，起着承上启下的作用。这一环节中主要包括两方面的内容，一方面是关于R&D团队的绩效信息收集与分析，另一方面是建立在与R&D团队绩效沟通基础上的绩效辅导。 4.2.1关于高新技术企业R&D团队的绩效信息的收集
关于R&D团队的绩效信息收集的方法有定期的自我汇报法、观察法、工作纪录法、他人反馈法等等。有关R&D团队信息收集的渠道可以是R&D团队自身的工作汇报和总结，也可以是团队合作过程中同事的观察，最主要的还是主管对该员工工作过程中的检查和记录。因此，在绩效实施过程中主管注意随时收集有关R&D团队的绩效信息，使得R&D团队对自己的工作绩效有个及时、客观的准确的反馈，在工作的过程当中就能够使能力的到提高；而且平时及时的收集信息有力于对R&D团队进行绩效考核时得到公平和公正的绩效考核结果。
4.2.2高新技术企业R&D团队的绩效辅导
高新技术企业R&D团队绩效辅导是一个改善R&D团队知识，帮助他们克服困难，使其胜任其工作的过程，绩效辅导是建立在有效的绩效沟通基础之上，主要包括两个方面:
第一，主管与R&D团队确定和理解工作中所存在的问题，了解R&D团队工作的进展情况，确定需要改善的工作的环境和R&D团队需要掌握的技能、知识。
第二，R&D团队需要帮助时，主管能够为他们提供具体有效的辅导。而具体有效的辅导应具备这样一些特征:它是一个学习的过程，而不是一个教育的过程:在学习过程中，主管应该扮演教练的角色而不监督者，这样R&D团队能够很轻动、坦诚的与主管交流，得到主管的支持和指导；同时它也是一个双向交流的过程，主管应该扮演积极的倾听者的角色，并鼓励员工多发表自己的看法，让R&D团队感到辅导过程开放的；在对R&D团队进行绩效辅导过程中还应该使R&D团队认识到，绩效辅导不是仅仅集中在消极的问题上，而是在谈
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到好的绩效时应具体并能说出事实依据，对不好的绩效应该给予具体的改进建议等等。
4.3高新技术企业R&D团队的绩效考核
高新技术企业R&D团队的绩效考核是指一套正式的结构化的制度，依据特定的标准来衡量并影响与R&D团队工作有关的素质、行为和结果的过程。在R&D团队的绩效考核阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的考核标准和绩效实施阶段收集关于R&D团队的绩效信息，来对R&D团队在完成绩效目标过程中的绩效进行考核，而不能评主观感觉打分。在绩效考核阶段，主管一定要承担起责任，坚持诚实正直的品格，对R&D团队的绩效进行公正的考核，给出正确的评价。
4.3.1高新技术企业R&D团队绩效考核体系的设计原则
a.公平、公开原则。有研究表明，和西方企业员工相比，中国企业员工的首位需求在于感觉公平。公平公正的制度环境在中国社会的激励作用大于其在西方以个人成就为导向的作用。只要绩效考核体系是公平的，既便某个指标的设计存在不合理之处，但只要对每位R&D团队一视同仁，就能够做到一定程度的相对公平，由此产生的矛盾与冲突可能也是良性的。
b.参与原则。从心理学角度来看，人们对自己参与设计的东西往往认同度较高，而对于自己未参与的、同时又和自己密切相关的事物往往抱着一种审视评判、批评甚至敌对的态度。
c.价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主原则。只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为高新技术企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
d.评价系统要尽量客观原则。评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。
4.3.2高新技术企业R&D团队绩效考核体系设计
高新技术企业R&D团队的绩效目标设定完成之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必须有标注作为分析和考察R&D团队工作绩效的尺度，即绩效考核指标。 4.3.3对建立高新技术企业R&D团队绩效考核体系公正合理性的建议
在实施R&D团队绩效考核制度的同时，为了促进R&D团队绩效考核体系的公平合理性，应加强以下几方面建设:
a.在高新技术企业中要强化绩效考核公正性的意识。高新技术企业需要运用各种方式
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宣传绩效考核公正性的重要意义。有条件还可以组织主管团队和R&D团队进行绩效管理的培训，一方面可以增进R&D团队和主管团队对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪，以积极的态度投入到绩效考核过程中，另一方面使得主管团队和R&D团队掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。
b.加强考核者的培训。相当多的绩效考核失败的原因在于考核者本身的主观错误。比如考核者对被考核者的偏见或是其他一些非恶意的主观性错误。所以在考核者进行绩效考核之前对他们进行相关培训，以纠正考核者在考核过程中经常出现的上述类型的错误，促进绩效管理顺利进行。
c.在高新技术企业内部建立绩效考核申诉机制。让R&D团队在遭遇不公正、不公平待遇是有一个申诉与解决问题的畅通途径，避免因主管个人情感因素伤害R&D团队的利益，这对实施绩效考核工作的团队来说是一个约束机制，使他们能够更认真地、公平公正地对待绩效考核制度。
4.4高新技术企业R&D团队的绩效反馈
高新技术企业对R&D团队实施绩效管理不是为了考核而考核，而是为不断提升R&D团队和高新技术企业的绩效水平。因此，在高新技术企业中要注视对R&D团队进行绩效反馈。这样做的优点主要表现在以下几个方面:
a.绩效反馈能使R&D团队参与到绩效考核中，提高R&D团队对绩效管理制度的满意度，也是人本管理理念在绩效管理制度中的体现。通过绩效反馈，使R&D团队了解自己在工作过程中的优势和缺点，主管与R&D团队共同找出完成绩效目标过程中问题产生的原因，并探讨解决问题的办法,使主管与R&D团队双方达成对绩效考核结果一致的看法。
b.使R&D团队清楚主管对自己工作的看法。一个绩效管理循环结束，R&D团队希望能够知道主管对自己工作绩效的反馈信息。因为他们不仅热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望看到工作的成果，期待自己的工作对团队、企业、社会有所贡献，同时也渴望赢得他人的社会的认可，从工作和他人的认可中获得内在满足感，最大程度的实现自我价值。
c.主管与R&D团队的绩效反馈面谈也是企业对R&D团队进一步传达组织期望，共同确定下一个绩效管理循环周期的绩效目标主要方式。
4.5高新技术企业R&D团队绩效考核结果的分析应用
为高新技术企业R&D团队进行有效的职业生涯规划: a.绩效管理对高新技术企业R&D团队职业生涯规划的作用
绩效管理系统有必要为员工的职业生涯管理提供一些有价值的信息。当R&D团队不能达到期望的绩效标准是，他需要知道如何提高自己的绩效，或者改变自己职业发展计划，
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根据高新技术企业为员工设计职业生涯路径，找到适合自己的职业生涯路径，重新设计自己的职业发展计划等；如果R&D团队绩效很好，也需要知道下一步应该怎样发展。这样以来，根据绩效管理提供的信息，制定的R&D团队职业生涯规划，不仅可以对目前R&D团队工作绩效进行反馈，还可以增强他们对企业的归属感和忠诚度，成为促进R&D团队绩效提升的动力。因此，高新技术企业有必要建立与R&D团队绩效管理相联结的职业生涯管理。
b.建立高新技术企业R&D团队的多重职业生涯路径
有些R&D团队对从事技术的研究与开发充满热情，他们并不想获得更高的行政职位或拥有更大的管理权利，认为自己的成功在于技术、经验和能力的不断提高，如果把他们硬推向管理岗位，一方面会因为没兴趣干不好管理工作，另一方脱离了技术工作，是他们多年积累的技术知识、经验都无法发挥作用。这对于对企业来说是一种极大的浪费。与此相反，有的R&D团队的权力动机更加强烈，偏好那些能够影响他人和获得权力的活动。因此，对于高新技术企业来说，需要根据员工的素质考评和绩效考核结果认真分析R&D团队的人格特性、行为倾向以及能够产生良好绩效的领域，为R&D团队提供多重职业生涯路径体系。这种体系为R&D团队提供了三条平等的升迁路径，一条是管理路径，即职业经理人路径；另外两条是技术路径，即职业技术人路径。三种路径层级结构是平等的，一般来说，要给予不同路径中相同级别的人同样的地位和同样的薪酬待遇，以达到公平。 c.加强高新技术企业R&D团队职业生涯的自我管理
第一，制定完善的个人职业计划。首先要明确自己的价值观和期望，对那些感兴趣的职业生涯认真研究，并结合客观评价自己所处的环境，看自己在企业里能否得到这个职业生涯机会，然后制定短期、中期和长期的职业生涯目标，并制定实现这些目标的行动计划。
第二，采取适当的职业生涯管理行动。①主动从直接上司与同事那里获取有关自身优势及不足的信息。②明确自身的职业生涯发展阶段和职业能力开发需要。③了解企业内外存在哪些学习与培训的机会，针对自己的职业生涯发展需要正确选择，提升自身工作能力。④与企业内外不同工作群体的员工进行接触，拓展自己的职业空间。
此外，要树立终身学习的观念。当今社会，信息技术瞬息变化，R&D团队应该增强职业危机意识，不断接受新观念、新事物，不断掌握新知识、习得新能力，提高自身素质。不断拓展工作内容，增加工作经验，增强自己的职业适应力，提高自己终身就业能力。
4.6 为高新技术企业R&D团队建立合理的薪酬奖金分配制度
薪资的调整往往是由绩效决定的。而且为了增强报酬的激励效果，员工的报酬体系中有一部分与绩效挂钩，尤其在高新技术企业R&D团队的报酬体系中，绩效奖励薪酬占的比例就比一般员工的大。期望理论与薪酬激励：
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a.员工努力与员工绩效的关系反映了员工认为通过个人努力能够带来一定绩效的成功的可能性。这就要求企业在制定绩效目标时要符合员工实际工作能力，而且绩效考核的过程和结果要公正、公平的。
b.员工绩效与组织薪酬的关系反映了员工认为一定的绩效表现会带来一定报酬的可能性。如果员工是否实现绩效目标以及绩效的具体差异与组织的薪酬并没有之间的必然联系，那么做和不做一个样，努力和不努力没有分别，这必然会影响薪酬的激励水平。所以，薪酬不是平均主义，而应该是组织组织对员工绩效的一种补偿和奖赏的承诺。
c.组织薪酬与员工目标的契合情况取决于薪酬满足员工个人目标或需要的程度，影响着员工对组织的满意度和忠诚度。企业仅仅付出薪酬是不够的，对员工进行激励，首先需认真分析员工的个人目标和主导需求，采用相应的激励措施，有时候仅仅采用薪酬做激励不是在任何情况下都能产生理想的激励效果的。
d.员工目标与员工努力的关系在于，员工需要的满足能否会影响员工以后工作的态度和行为，这种努力的延展程度决定了期望理论反映的过程能否长时期的持续下去，也决定了组织是否能够拥有一支长期充满活力产生高绩效的员工队伍并最终提升组织绩效和核心竞争力。
4.7 高新技术企业R&D团队的绩效沟通
根据R&D团队的特点，在高新技术企业中R&D团队与主管之间应该建立起绩效伙伴关系，即要加强R&D团队与主管团队的共同参与的人本管理理念。这种人本管理理念在绩效管理系统中主要表现为持续不断的绩效沟通。这种R&D沟通的重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。
4.7.1高新技术企业R&D团队绩效沟通的特点
a.绩效沟通应该是双向的。如马庆顿所指出的那样，“雇员希望能够有机会了解到为什么会做出某种决定，以及对那些认为决定关系到自己利益的人的潜在影响。”
b.高新技术企业管理R&D团队需要绩效沟通。建立在平等、公正、信任的基础上的绩效沟通是凝聚R&D团队关系、发挥其潜能的第一手段。
c.工作过程当中需要绩效沟通。R&D团队的特点之一就是高协作性，此外，他们具有开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力和广泛的知识层面等能力素养，为了不断提升自身的能力和价值，需要不断的学习，不断的与他人交流和共享知识。
d.绩效沟通方式具有技术性。R&D团队沟通的内容主要围绕知识、技术的协作和共享，往往通过应用电子信息媒介进行广泛的交流，进一步提高工作效率。 4.7.2绩效沟通在高新技术企业R&D团队绩效管理各环节中的沟通重点
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绩效沟通在高新技术企业R&D团队绩效管理的不同环节中沟通的重点的也不同，表现为:
a.在高新技术企业R&D团队的绩效计划环节中，绩效沟通的主要目的就是主管与R&D团队对绩效目标和绩效指标的见解达成一致的过程。在这个阶段，主管与R&D团队要进行充分的交流和沟通，分析目标达成的可能以及衡量目标达成的各项指标。
b.在高新技术企业R&D团队绩效实施与辅导环节中，绩效沟通的主要目的就是主管与R&D团队共同完成绩效目标，以及分享信息的过程。市场的激励竞争以及变幻莫测，导致了高技术产品生命周期较短，技术更新日新月异，于是导致研发工作的内容、重要性等都随着技术的更新而改变，之前制定的绩效计划有可能过时甚至变成错误，所以在绩效实施过程中更应该加强沟通，以保持工作过程的动态性、敏感性及弹性，能够及时调整目标，避免产生失误到来不可挽回的损失。
c.在高新技术企业R&D团队的绩效考核环节中，主管与R&D团队进行绩效沟通主要是为了对R&D团队在绩效考核期间的工作进行公正合理和全面的评价。为R&D团队素质的提高以及绩效水平的提升提供有建设性的建议和意见。
d.在高新技术企业R&D团队的绩效反馈环节，主管与R&D团队进行绩效沟通的主要目的是为了向R&D团队提供准确的绩效反馈。其中主管应该对R&D团队取得的成绩进行正面的表扬，也要与R&D团队查找出不良绩效，以及分析产生不良绩效的原因以及制定如何提升绩效水平方案。
e.在高新技术企业R&D团队的绩效考核结果应用环节中，绩效沟通的主要目的是促进R&D团队绩效水平的提高，增强工作满意度和忠诚度，实现R&D团队与高新技术企业共发展的目标。
可见，在高新技术企业中，绩效沟通是调动R&D团队积极性、提高R&D团队创造力的一个必要条件，更是实现对R&D团队实施绩效管理成功的有力保障。
4.8高新技术企业R&D团队绩效管理的配套措施
4.8.1建立优秀的企业文化
根据一项调查结果显示，作为知识型员工的技术类团队在择业时最看重的是企业文化、工作的挑战性以及相应的价值回报。优秀的企业文化能够创造出积极奋进的工作氛围，带动员工树立与企业战略一致的目标，在工作中与企业目标保持一致，对企业的绩效产生强大的推动作用；可以想象，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能可持续发展的。 为了使企业文化与绩效管理能够相互促进，高新技术企业应该做好以下工作:
a.建立符合高新技术企业和R&D团队特点的优秀的企业文化。在高新技术企业中，由
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于R&D团队是其核心竞争力的源泉，企业文化的建设也要对他们的特点进行充分的考虑。“创新、诚信、公正、合作”一般是高新技术企业所提倡的企业文化的核心，创新是高新技术企业活的灵魂，也是R&D团队工作的核心，提倡以创新为导向的企业文化，能够提高高新技术企业全体的活力和工作激情；诚信是高新技术企业与R&D团队之间的一种良好的心理契约关系，诚信也反映了高新技术企业“以人为本”管理思想，高新技术企业充分信任R&D团队，给R&D团队自由发展的空间，R&D团队也会以真诚的工作态度发挥自己的潜能以回报企业。以诚信为导向的企业文化，管理者与R&D团队工作中真诚相待，也有利于节约管理者的时间降低绩效管理成本；在我国高新技术企业中，以公正为导向的企业文化能满足员工追求心理公平的感觉，从而提高员工的满意度，提升工作绩效；由于R&D团队大多只是某一专业领域的专家，这种知识系统的不完善性，使得他们往往需组成互相协作、技能互补的工作团队，通过团队的通力协作才能够获得综合效益，以合作精神为导向的企业文化能够促进以团队模式工作的R&D团队增强合作意识，促进团队整体绩效的提高。
b.高新技术企业R&D团队的绩效管理过程中要充分考虑企业文化的建设。在绩效管理的绩效沟通中，要经常加强对企业文化理解和认识方面的交流；在R&D团队绩效计划过程中，制定具体绩效考核指标时，一定要体现企业文化的核心内容，即企业提倡什么、反对什么，绩效考核指标必须和企业文化一致；在R&D团队绩效实施与辅导过程中，对于R&D团队违背企业文化所导向的行为时，管理者要及时帮助R&D团队朝高新技术企业所期望的方向努力；在R&D团队绩效考核结果应用中，如果绩效考核结果表明R&D团队在企业文化所倡导的行为或能力欠缺时，高新技术企业就要为R&D团队提供培训或是淘汰该员工。企业文化建设是一项长期的工程，任何一个企业的文化都不可能是尽善尽美的,都有待于改进、提高、完善，它与高新技术企业R&D团队的绩效管理之间是一种互动关系，高新技业企业在其发展过程中一定抓好这两项建设。 4.8.2缔结高新技术企业R&D团队的心理契约
心理契约是组织与员工之间相互感知、对于对方所抱有的一系列微妙而不一定明确表达的心理期望。心理契约一方面反映了员工加入组织的动机与期望，如在组织中获得回报、自我实现等；另一方面反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。缔结高新技术企业R&D团队心理契约的作用:
a.增强R&D团队对高新技术企业的归属感。如果R&D团队对本企业没有归属感，难么他们对企业尽责的体现只限于完成那些明确交待给他们的任务。只有归属感才能产生责任感，正是出于对本企业有强烈的责任感才能真正融入到团队中，形成团结协作、积极奋进的工作氛围。对企业产生归属感是通过缔结心理契约实现的，使高新技术R&D团队自觉自
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愿为企业尽职尽责。
b.提高R&D团队对高新技术企业的忠诚度。大量研究表明，R&D团队对企业忠诚度的不足远比他们在专业技能方面的不足对企业绩效产生的危害大。缔结心理契约能够促使R&D团队不断以心理期望来审视自己与组织的发展，使他们在变化的环境中不断调整自己，将个人生涯发展与高新技术企业的发展紧密地联系在一起，与高新技术企业共发展，从而提高对高新技术企业的忠诚度。
c.心理契约的构建对于高新技术企业来说，可以减少管理成本、提高管理效率，以无形的心理契约来留住R&D团队，给员工创造和谐公平的工作氛围，提高工作效率，不断开发R&D团队的潜能，实现高新技术企业核心竞争力的不断提升，实现持续发展。 4.8.3如何缔结高新技术企业R&D团队心理契约
缔结心理契约的主要组成部分有:绩效目标有意义、工作氛围充满信任、管理者有人格魅力、绩效报偿符合R&D团队的价值观、培训经常并充分。其中前三项更为重要。这五项组成部分也是绩效管理过程中的重要部分，可见，缔结心理契约与绩效管理之间相辅相成、相互促进的关系。那么，缔结高新技术企业R&D团队的心理契约要着重构建以下几个方面:
a.树立共享而有意义的目标。R&D团队对高新技术企业的归属感和忠诚度来 自高新技术企业的目标符合他们的价值观。
b.让具有人格魅力的人担任领导。一位具有人格魅力的领导对于R&D团队来说是至关重要的，也是满足R&D团队心理期望的重要因素。R&D团队的领导者需要熟悉本专业技术，能够指导下属的工作，这样易于与R&D团队进行沟通并建立威信，而且领导者应该能够懂得如何通过影响力而不是权力来管理R&D团队工作。
c.建立符合R&D团队心理期望的回报机制。R&D团队心理期望的满足是与他们的价值观相匹配的。对于R&D团队来讲，有价值的回报决不仅限于金钱，还需要有充满信任、关怀和相互支持的工作氛围，能够赢得他人的尊重和社会的认可等等。此外，营造充满信任、相互支持的工作氛围与建立企业文化有关。
通过上述分析，可以得出结论:高新技术企业与R&D团队缔结心理契约，有助于企业管理，为高新技术企业对R&D团队顺利实施绩效管理，起到了有效的保障作用。
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5 结论
作为知识经济支柱的高新技术产业，正为世界上许多国家和地区所重视。大力发展高新技术企业己是我国的当务之急。本文以高新技术企业技术创新的推动者—R&D团队为研究对象，对高新技术企业R&D团队的绩效管理进行了系统的研究。本论文的贡献主要表现在:
第一，本文在介绍了绩效相关理论的基础上，结合高新技术企业及其R&D团队的特点提出了R&D团队绩效的概念，认为R&D团队的绩效是行为和结果的综合，并强调个人能力对R&D团队绩效有内在的驱动作用。绩效不再作为单纯的面向过去、评估历史的工具，而是更接近绩效管理的真正意图—关注企业的长久发展。
第二， R&D团队有较高层次的需求和对自我成长的追求，以此为基础提出对R&D团队实施绩效管理过程中应该体现制度管理与人本管理相结合的理念，以人本管理为主，为高新技术企业构建科学的R&D团队绩效管理体系提供了指导思想。
第三，为构建科学的R&D团队绩效管理,一方面加强对R&D团队的开发，这有别于传统的绩效管理只注重员工过去的工作结果而不去关注员工的潜能,另一方面是建立符合高新技术企业特点的优秀的企业文化，企业文化和高新技术企业的R&D团队绩效管理的之间具有互动的关系。高新技术企业建立了符合自身特点的优秀的企业文化，R&D团队就会在企业约定俗称的企业文化下，使自己的目标与高新技术企业的发展战略相一致，促进高新技术企业实现战略目标，推动高新技术企业的可持续发展。
第四，本文提出高新技术企业构建R&D团队的绩效管理系统，要满足两条原则:一条是要体现高新技术企业的战略性；另一条是要体现制度管理与人本管理理念相结合。借鉴全面质量管理PDCA的思想，以工作分析为基础建立的R&D团队的科学的绩效管理系统包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的分析应用。在绩效管理过程中特别强调要加强管理者与R&D团队的绩效沟通。
第五,本文提出为提高R&D团队的绩效水平和满意度，高新技术企业在绩效管理过程中应注重对R&D团队的激励，倡导全员参与，并在绩效管理的各个环节中加强绩效沟通。绩效考核过程应做到公平、公正、合理，绩效考核结果反馈应及时，并在高新技术企业内部建立绩效考核申诉机制。全方位的充分而适宜的激励，是高新技术企业对R&D团队绩效管理的核心。
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致谢
在本论文完成之际，首先感谢我的导师zz教授半年多来对我的教诲。在论文方面，从研究课题的选择、研究内容的开展到论文的最终完成，都是在我的导师的精心指导和严格要求下完成的，在此感谢我的导师对我所付出的心血；导师渊博的知识、积极认真的学术态度以及严于律己也使我受益匪浅，为我即将踏入社会打下良好的基础。
感谢本科期间热心帮助过我和传授给我知识的所有老师，在此对你们表示衷心的感谢!感谢本科期间的同学和朋友，大家在学术上的相互切磋，生活上的彼此帮助，给我创造了一个良好的学习和生活的环境!向本文所引用的参考文献的作者表示感谢!感谢评审老师百忙之中抽出时间阅读本文，感谢他们提出的宝贵意见和建议!最后感谢家人对我的养育和关爱，他们为我提供了良好的生活和学习条件，是我能够专心进行学习和科研的坚实后盾。
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