第５期 吴绍琪等：企业研发人员绩效管理现状分析与对策探讨 发展。 １ ２７ 通、绩效考核、绩效诊断与提高。目前，企业在各阶段 存在的主要问题有： ２．２研发人员绩效管理内在微观问题的改进建议 （１）研发人员绩效计划时期，企业准备不充分，绩 效评价主体没有进行相关系统培训。一方面，企业宣 传不到位，容易导致研发人员思想上的疑惑和排斥。 另一方面，评价主体多数是研发人员的上司，平日被 如前所述，研发人员绩效管理是一个综合过程， 根据目前各阶段存在的问题，本文提出以下建议： （１）绩效管理计划阶段的全面准备。一个有效的 研发人员绩效管理需要多方面因素的协同作用，绩效 管理实施前的准备可以减少很多变革时的阻力，为下 一各种琐碎的事务所困扰，和下属直接接触机会不是很 多。企业没有给予相关培训，使得评价者个人的价值 观和偏见在考评中起到很大的作用，考评往往会受外 步实施打下重要基础。建议从两个方面准备：①企 业进行必要的宣传。说明为什么要进行绩效管理，实 界压力、人际关系和情感因素的影响，使之失去客观 衡量尺度。 （２）研发人员绩效管理沟通缺乏持续、动态的沟 通机制。企业往往更注重从上至下的贯彻和执行，集 权制的思想在大多企业存在，研发人员参与协商绩效 管理的氛围并未形成。随着时间推移，未能通过有效 沟通增加绩效管理的可靠性。 （３）研发人员绩效实施时期，考评方法随意，绩效 评价指标粗放。很多企业选择考评方法仅仅单纯依靠 理论，盲目跟风，选择高标准，不考虑企业特点和研发 人员性质，据此得出的考评结论严重挫伤研发人员积 极性。 （４）绩效诊断与提高时期，反馈激励机制不健全。 考评结束后，需要及时为评估者提供有效信息，制定 下一步绩效改进计划，根据考评结论对研发人员进行 激励。大多数企业不重视反馈，或者草草应付，导致下 次绩效评估依然出现以前同样的问题。 ２研发人员绩效管理的改进建议 根据以上研发人员绩效管理存在的问题，本文试 图从以下几个方面提出改进建议： ２．１研发人员绩效管理外在宏观问题的改进建议 基于上一部分的分析，研发人员绩效管理的外在 宏观问题是客观存在的，不可能完全消除，只能通过 不断的努力尽量缩小误差。 （１）虽然没有一个完全精准的绩效管理方案，但 是相关研究结果显示，从大多数企业的实践来看，绩 效管理有助于企业的发展和目标实现。根据企业的性 质和研发人员特点以及组织的内外环境设计合理的 绩效方案，就可以最大程度地规避错误。 （２）针对人的复杂性以及判断和决策的非理性等 因素所导致的问题，可以借鉴管理大师西蒙（Ｓｉｍｏｎ） 在管理决策里给出的方案，即满意决策，而不是最优 决策。通过科学程序操作和实施可以弱化人的主观因 素的影响，满意的标准是有可能实现的。 （３）企业始终都是处在不断变化的环境中，只有 适应环境，与环境和谐统一，才能实现企业的进步和 施绩效管理对于企业和研发人员来说有什么好处。在 宣传过程中，高层管理者必须发挥强有力的推动作 用，为系统的顺利实施创造有利条件。②评价主体需 要进行系统的培训。通过培训使评价主体掌握必要的 绩效评估技术、沟通技巧、反馈面谈等多项技能，避免 评价过程中出现晕轮效应、偏松偏紧倾向、居中趋势、 近因效应、偏见效应等各种误区，提高绩效管理的科 学性。 （２）评价主体和客体的持续沟通。无论一个绩效 管理系统多么完善，只有最终被评价客体接受才能发 挥作用。现代绩效管理理论指出，沟通存在于绩效管 理的每一个环节中。研发人员绩效管理中的沟通应该 是动态、持续的，需要注意以下３个方面：①绩效计划 制定阶段。评价者可以和研发人员共同协商，交换工 作意见，评价者应给予研发人员一定的心理支持。② 管理实施阶段。评估者应该就不断出现的问题积极倾 听研发人员的意见，了解实际结果与预期目标之间的 差异，分析背后原因，为研发人员提供工作指导，为遇 到的困难提供相应资源和帮助，进而为今后的工作目 标达成共识。③评估反馈阶段。评价者应该注意一些 反馈技巧，在充分准备的情况下，尊重研发人员个体 差异，以问题为导向，注重行为，帮助解决工作中的问 题。双方应进行积极讨论，平等对话，为下一次工作提 出改进建议瞳］。 （３）绩效考评方法的合适选择。现代绩效管理评 估方法有很多种，不同的方法基于不同的角度。基于 企业对研发人员考评方法随意，指标不合理的现状，目 前，适用的几种方法做简单的分析比较，如表１所示。 通过比较分析，各种绩效评价方法具有各自的优 缺点，不存在适应所有情形的绝对好的评价方法。实 践表明，最有效的评价方法往往也是最难使用和维持 的方法，所以需要根据实际情况进行选择。需要注意 以下两点：①实施中一定要考虑实施的可操作性。根 据研发人员特征，注意方法的灵活运用，为研发人员 提供宽松的和鼓励创新的环境。对于研发人员，绩效 考评时企业关注的更应该是“做正确的事”而不是“正 确地做事”－３］。②指标的合理性和全面性。研发人员考 维普资讯 http://www.cqvip.com
１２８ 科技与管理 ２００７年 ３６０度绩效反馈体系 多渠道收集信息使考评运用不当，易造成组织紧张气氛 适用开放性高、员工参与气氛浓和具备活 跃的员工职业发展体系的组织环境中，考 虑中西文化差异 （３６０．ｄｅ ｅｅ ｆｅｅｄｂａｃｋ￣ｓｅｓｓｍｅｎｔ） 结果公正而客观 行为观察评价法 能够明确指出导致问题设计成本很高，实际工作中很 可以为员工提供反馈和指导，但是根据研 多情境很难模拟 发人员特点，更多时候需要关注结果，适用 性受到一定限制 （ｂｅｈａｖｉｏｒａｌ ｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎ Ｓｃａｌｅｓ，ＢＯＳ）出现的行为欠缺 目标管理法 能够发现具体的问题和设计成本很高，容易注重短期 可以为员工提供反馈和指导，运用中根据 （ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ，ＭＢＯ） 差距 目标而忽视长期目标 研发各个阶段（概念、设计开发、商品化）进 行目标分解 平衡积分卡 将企业战略目标转化为 实施难度大，工作量大，不适合 研发团队可以考虑，但是需要慎用、会用、 （ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃ￣￣ｅ ｃａｒｄ，ＢＳＣ） 相互平衡的指标体系 个人 善用 核指标的选取必须是与工作密切相关的，而且是研发 法各自有各自的优劣，只用一种评价方法很难保证客 人员能够影响和控制的Ｈ］。并且由于组织和工作的复 观和公平，为了使误差降低到最小，各种方法的综合 杂性，不能用单一的指标进行评价，也不能运用指标 运用将是一个发展方向。 进行呆板控制。同时，指标又要尽量简化，因为研发人 （２）理论和方法的不断更新。马歇尔－迈耶 员的认知是有一定界限的，额外的信息在实际中会被 （ＭａｍｈＭ１ Ｗ．Ｍｅｙｅｒ）针对平衡积分卡的缺陷，提出 丢弃不用。 ＡＢＰＡ（ａｃｔｉｖｉｔｙ—ｂａｓｅｄ ｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙ ａｎａｌｙｓｉｓ）“基于活动 （４）积极的绩效反馈和激励。绩效管理最后一个 的赢利能力分析”。该方法强调注重基本要素，通过解 环节是绩效评估反馈和结果应用，很重要的一点是建 决基本问题（企业为每位顾客作了些什么，顾客为此 立正式的申诉渠道和上级人力资源部门对绩效考核 要赋予企业怎样的回报等）实现绩效管理的简化和效 工作的审查制度。除此以外还需要注意以下几点：① 度［５］。乔・卡岑巴赫（Ｊｏｎ Ｒ Ｋａｔｚｅｎｂａｃｈ）提出平衡路径 发挥反馈面谈的作用。通过反馈面谈，一方面使评价 理论（任务、价值观和自豪感路径；流量和度量路径； 主体和研发人员对研发人员的绩效考核结果形成共 企业家精神路径；个人成就路径；认可和赞赏路径） 。 识，使研发人员接受绩效评价结果；另一方面帮助研 绩效管理方法的不断创新也必将为企业研发人员的 发人员查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制 绩效管理提供了更多可供选择的途径。 定来帮助研发人员在下一绩效周期进一步改善自己 （３）与社会大环境的融合。研发人员的绩效管理 的绩效，同时这也是帮助研发人员进行职业规划和职 不仅是要考虑部门和企业的环境，还要结合社会大环 业生涯设计的一个重要过程。②对于研发人员的激励 境，网络虚拟团队管理等，这样更能保持企业向上的 更应注重精神激励。研发人员的特点决定了精神激励 竞争力。 非常重要。良好的工作环境、发展机会、自由的工作时 间安排等往往比一般的物质奖励更能够激发他们的 参考文献： 工作热情。③注意研发团队的激励和研发个人的激励 ［１］张一弛．人力资源管理教程［Ｍ］．北京：北京大学出版社，１９９９． 相结合。在奖励个人能力较强的技术骨干时，也要对成 ［２］胡利利，许刚全，王方伟．研发人员绩效考评［Ｊ］．企业管理， 绩不易界定清楚的其他技术人员的工作予以肯定，充 ２００５（３）：６５—６６． 分调动每个人员的积极性，进而发挥研发的团队精神。 ［３］许庆瑞，郑刚．研究与开发绩效评价：误区分析与趋势展望 ［Ｊ］．研究与发展管理，２００１，１３（６）：２７—３０． ３研发人员绩效管理趋势展望 ［４］梁莱歆，刘建秋．高新技术企业Ｒ＆Ｄ绩效评价方法探索［Ｊ］．科 学学与科学技术管理，２００４（１１）：２９—３２． 研发人员绩效管理作为一种管理思想和方法论， ［５］马歇尔・ｗ・迈耶．绩效测量反思：超越平衡计分卡［Ｍ］．姜文 其根本目的是不断促进研发人员的发展和组织绩效 波，译一Ｅ京：机械工业出版社，２００５． 改善，最终实现企业战略目标。研发人员绩效管理未 ［６］乔・卡岑巴赫．颠峰绩效［Ｍ］．苑书义，陈基建，王志刚，等，译． 来发展的可能趋势有： ’ 北京：中国财政经济出版社，２００６． （１）多种评价方法的综合运用。由于各种评价方 『编辑：王劲松］
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