高科技企业可持续发展的财务战略：来自Cisco的实证分析

２００６年第ｌ０期　Ｓ　科技管理研究　２００６　Ｎｏｃｉｅｎｃｅ　ａｎｄ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　”‘．　１０文章编号：１０００—７６９５（２００６）ｌ０—０１１７一ｏ４　高科技企业可持续发展的财务战略：来自Ｃｉｓｃｏ的实证分析　曾　萍，蓝海林　（华南理工大学工商管理学院，广东广州　５１０６４０）　摘要：高科技企业已经成为推动社会经济发展的主导力量，时国家竞争力的提高也具有重要影响。财务战略是　企业总体发展战略的重要支撑，正确制定并有效实施财务战略是高科技企业实现可持续发展的重要保证。本文　在分析了作为新经济时代高科技企业的标杆——Ｃｉｓｃｏ的财务战略的基础上，指出了高科技企业制定和实施财　务战略必须关注的一些重要原则。　关键词：高科技企业；财务战略；融资战略；投资战略；风险管理战略　中图分类号：Ｆ２７６．４４：Ｆ２７５　文献标识码：Ａ　ｌ　引言　润超过５７亿美元，雇员超过３４　０００人。　Ｃｉｓｃｏ总体上采用的是相关多元化战略，即围绕ＩＴ产业　随着经济全球化进程的不断加快以及知识经济与信息　这个相关领域，通过实施有效的并购战略以实现相关多元　时代的到来，企业越来越重视技术创新活动。而随着技术　化，因此，Ｃｉｓｃｏ的并购战略在一定程度上可以看作其总体　创新的１３趋活跃，新的产业和企业不断出现，经济结构也　发展战略。作为一家新兴高科技企业，Ｃｉｓｃｏ并没有像其他　随之发生了巨大变化，具体表现为：一是高新技术产业所　传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个　占的比重１３益扩大，逐渐成为一国社会经济可持续发展的　硅谷当作自己的实验室，它采取的策略就是收购面向未来　推动器；二是高科技企业快速形成和发展，已经成为社会　的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，　经济发展的主要动力。技术创新活动的加强以及经济结构　从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售　的快速变化为高科技企业市场的形成和发展提供了巨大的　体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断　空间（曹行等，２００３），高科技企业应当制定和实施怎样的　得到增强和拓展。现在，Ｃｉｓｃｏ已经成为高科技领域中成功　财务战略来合理配置其资源，以有效利用市场机会，创建　实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美　企业竞争优势，提高自主创新能力和获得可持续发展呢？　誉。　很多专家从理论层面对此进行了探讨（常华兵，２００４；郭　在财务战略方面，Ｃｉｓｃｏ表现出高科技企业的典型特　伍常，２００４；黄国良，２００４，等），而针对现实高科技企业　征，比如采用权益性融资方式，比较低的股利支付率等等。　财务战略的探讨并不多。事实上，对于典型的成功的高科　具体来说，Ｃｉｓｃｏ的财务战略主要体现在如下几个方面：　技企业的财务战略进行深入分析，也可以为其他高科技企　２．１　Ｃｉｓｃｏ的融资战略　业制定和实施有效的财务战略提供重要依据，因此，本文　在融资方式的选择上，Ｃｉｓｃｏ完全依靠发行股票和保留　通过对作为新经济时代高科技企业的标杆——ｃｉｓｃｏ的财务　盈余，没有采用长期债务融资的方式。１９９６—２００５年Ｃｉｓｃｏ　战略系统研究，进而提出高科技企业制定和实施财务战略　融资情况如表ｌ所示。　所必须关注的一些原则，具有重要的实际意义。　表１　Ｃｉｓｃｏ融资情况（１９９６—２００５）　单位：百万美元　２　Ｃｉｓｃｏ的财务战略　财务年度　１９９６　１９９７　１９９８　１９９９　２０００　２００１　２００２　２００３　２００４　２００５　Ｃｉｓｃｏ（Ｃｉｓｃｏ　Ｓｙｓｔｅｍｓ　Ｉｎｃ．）成立于１９８４年底，总部设　股票融资　１　１６　２８０　５５５　９５４　１５６４　１２６２　６５５　５７８　１２５７　１０８７　在加利福尼亚州圣何塞，主要为业界提供网络硬件产品、　保留盈余　１７７７　２４８７　３８２８　５７８２　８３５８　７３４４　７７３３　６５５９　３１４６　５０６　互联网操作系统（１ＯＳ）软件、网络设计和实施等专业技术　长期负债融资０　０　０　０　０　０　０　０　０　０　支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技　注：（１）股票融资是个流量概念，指整个财务年度通过发行股　术支持和专业化培训服务。Ｃｉｓｃｏ是美国最成功的公司之　票所筹集的资金；（２）保留盈余是个存量概念，指财务年度末保留　一盈余的累计余额。　，从１９８６年生产第一台路由器以来，Ｃｉｓｃｏ在其进入的　每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领　资料来源：根据Ｃｉｓｃｏ１９９６—２００５年度报告整理　导者。２００５年，Ｃｉｓｃｏ的净销售收入超过２４８亿美元，净利　Ｃｉｓｃｏ之所以采用如此融资战略，主要是基于以下考虑　收稿１３期：２００６—０４—３０　基金项目：教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目（４０ｊｚｄ００１８）；广东省普通高校人文社科重点研究基地重大项目（０４ＺＤ６３００２）　维普资讯 http://www.cqvip.com

ｌ　ｌ８　曾萍等：高科技　业吖持续发展的财务战略：来自Ｃｉｓｃｏ的实证分析　因素：首先，股票融资、保留盈余的使用以及不采用长期　债务融资都叮以在很大程度上降低财务风险，从而平衡作　为高科技企业通常具备的高经营风险，使公司整体风险水　平得到有效的控制。其次，公司通过保留盈余以及发行股　票的方式就能够低成本地筹集到足够的资金，这是因为：　一方面，长期的高收益以及零现金股利支付率使公司积累　了大量的盈余现金，可以为公司的投资提供资金来源；另　一方而，Ｃｉｓｃｏ作为一个处在高速发展行业中具备技术与市　场优势的领先企业，对投资者有极大的吸引力，因而可以　在股票市场上以较低的成本筹集资金；第三，基于外部环　境的动态变化以及自身的高风险高收益等特点，高科技企　业必须采用灵活的经营方式，但是，如果企业使用过多的　长期债务比如银行长期贷款，则债权人出于对自己权益的　保护，可能通过借款契约中限制性条款的规定给高科技企　业的运作施加很多的限制，从而降低企业的运作灵活性。　因此，不使用长期债务融资可以保证高科技企业经营的灵　活性。　２．２　Ｃｉｓｃｏ的投资战略　Ｃｉｓｃｏ的投资战略中最重要也最为关键的就是其并购战　略。在过去的十几年里，Ｃｉｓｃｏ前后一共并购了超过１００家　企业，这些企业基本上都是具有相当发展潜力的高科技ＩＴ　企业，他们的技术优势总是为当时的Ｃｉｓｃｏ所缺乏，由此提　升了Ｃｉｓｃｏ的整体核心竞争力，使Ｃｉｓｃｏ得以占据了市场的　领先地位。与此同时，通过并购Ｃｉｓｃｏ也获得了大量急需的　技术人才，公司现有的３４　０００多名员工中，其中１／３的工　程师和高管人员来自并购企业。例如，２００３年３月Ｃｉｓｃｏ对　Ｌｉｎｋｓｙｓ公司的收购就充分体现了其并购思想和并购战略。　Ｌｉｎｋｓｙｓ公司是一家生产家庭网络设备的供应商，为小型或　者家庭网络提供先进设备，在Ｃｉｓｃｏ收购的时候，这家公司　已经拥有了家庭网络３８％的市场份额。家庭网络市场与企　业和电信运营市场相比是一个新兴的并有巨大增长潜力的　市场，通过对Ｌｉｎｓｙｓ的收购，Ｃｉｓｃｏ不仅仅获得了家庭网络　方面的技术优势，同时也成功地进入了家庭网络市场。　Ｃｉｓｃｏ的并购历史可以划分为三个阶段：第一个阶段是　从１９９３—２０００年，为Ｃｉｓｃｏ并购快速发展阶段。在此阶段，　基于互联网及ＩＴ产业的高速发展，Ｃｉｓｃｏ的股价上升极快，　因而其并购增长也很快。２０００年，Ｃｉｓｃｏ并购企业达２３家，　涉及总价值高达１２０．５１亿美元。Ｃｉｓｃｏ此阶段的并购，尤其　是涉及金额比较大的并购，主要是采用股票交换（ｓｔｏｃｋ　ｓｗａｐ）的方式，较少涉及现金流动以及资金的筹集问题，　从而能够降低财务风险。并且，与现金并购方式相比，换　股方式能够节省交易成本、合理避税以及产生股价预期增　长效应。比如，１９９９年Ｃｉｓｃｏ以１亿股（按照Ｃｉｓｃｏ１９９９年　８月２５日股票收盘价６９．６２５美元计算，估计价值大约６９　亿美元）的代价收购了Ｃｅｒｅｎｔ公司；２０００年，Ｃｉｓｃｏ以　２．１２１８：１的换股方式收购了ＡｒｒｏｗＰｏｉｎｔ公司，该项收购涉　及金额５７亿美元（按照Ｃｉｓｃｏ２０００年３月５日股票收盘价　６３．６２５美元计算）。第二个阶段是２００１—２００３年，为Ｃｉｓｃｏ　并购调整阶段。Ｃｉｓｃｏ的股价自２０００年３月到达历史巅峰后　就一路下挫，２００１年只剩下了当时的两成左右。随着股票　价格的下跌，Ｃｉｓｃｏ的并购速度明显放缓。２００１年Ｃｉｓｃｏ的　并购仅有２例，２００２和２００３年分别为５例和４例，此阶段　的并购依然主要采用了换股方式。从２００４年开始，Ｃｉｓｃｏ　进入了其并购的第三个阶段——重新加速阶段。２００４年　Ｃｉｓｃｏ在寻求、开拓新市场过程中再次大规模采取了并购战　略，并购企业达到了１２家，２００５年为ｌ０家。不过，与以　往不同的是，２００４与２００５年的Ｃｉｓｃｏ并购主要是采用现金　以及期权方式，而不是换股。究其原因，一是Ｃｉｓｃｏ股价自　从２００１年跌落谷底后长期在２０美元左右波动，换股方式　缺乏对被购并方的吸引力；二是Ｃｉｓｃｏ长期发展积累了大量　现金，可以用于并购的支付；三是经历了２００１年ＩＴ产业的　冬天后，经过连续几年的发展，Ｃｉｓｃｏ的销售收入以及净利　润已经基本恢复或者超过历史最高水平，因而其权益融资　能力大大增强，也可以为现金并购筹集资金。　Ｃｉｓｃｏ的投资战略另外两个关注的重点分别是研究开发　与市场开发推广。Ｃｉｓｃｏ在１９９６年到２００５年的研发费用及　销售与市场费用情况如表２所示。从表２可以看出，尽管　Ｃｉｓｃｏ以并购著称，但是对于自身研发也相当重视。从１９９７　年到现在，每年的研发费用占销售收入的比重都在１０％以　上，最近的７年这个比重更是超过了１３％。从研发费用的　绝对数额来看，其基本趋势也是上升的，最近５年的年研　发费用的绝对数额更是超过了３Ｏ亿美元；并且，与其他高　科技企业相比，Ｃｉｓｃｏ每年的研发投入也并不低，２００４年　Ｃｉｓｃｏ研发费用占销售收入的比重为１４．４８％，远远超过同　期的ＩＢＭ公司（２００４年研发费用占总收入的比重为　５．８９％），也比ＩＮＴＥＬ公司（２００４年研发费用占总收入的　比重为１３．９７％）要高。以上情况表明Ｃｉｓｃｏ非常重视对技　术资产以及技术创新的投入，主要体现在两个方面：一方　面，公司通过持续不断的有效并购来获得技术与市场的领　先优势；另一方面，通过大力加强自身的研发，提高公司　的技术整合能力和技术创新能力，最终增强公司的核心竞　争力。　表２　Ｃｉｓｃｏ研发费用及销售与市场费用情况（１９９６－２００５）　单位：百万美元　兰垦　！！　【自曼力　囊兀）　㈣８４５９　ｌｌ０９２　Ｉ８９２８　２２２９３　ｌ　ｌ８８１８硎５　２４８０１　３９９　６９８－０２０－　，　叫，９２２，　ｓ，－，ｓ，－兜，，恐　＂　％－ｎ　％１２．０６％１４．９９％１４．２９％１７．５９￣　…㈣％　ｓ％　∞％　，　２４６５　３９４６　５２％硼４Ｉｌ６　４５３ｏ　４７２ｌ　（自力夫兀）　、７２６　ｌｌ６０　ｌ５６４　，　％　％吼∞％　％　ｓ％　”　％　．　％　－．ｓｏ％　％　ｏｏ％　资料来源：根据Ｃｉｓｃｏ１９９６—２００５年度报告整理　从表２中还可以看出，Ｃｉｓｃｏ对于市场开发与推广的投　入也非常大，销售与市场费用占当年销售收入的比重接近　和韶讨了２０％　２００４年Ｃｉｓｃ（）销售与市场费用占销售收入　维普资讯 http://www.cqvip.com

曾　萍等：高科技企业可持续发展的财务战略：来自Ｃｉｓｃｏ的实证分析　比重为２０．５５％，而同期的ＩＢＭ公司为２０．１３％，ＩＮＴＥＬ公　司为１３．６２％，这也是Ｃｉｓｃｏ对于市场开发与推广高度重视　１　ｌ９　多可以认购２５　０００美元）的公司股票，购买价格是预先指　定的某一个时期（１９９５年的规定是过去的６个月）的股票　的一个证明。　２．３　Ｃｉｓｃｏ的收益分配战略　自成立至今的２０多年中，Ｃｉｓｃｏ的收益分配战略的一　个主要特点为从不采用现金股利政策。这样做的最大益处　是减少公司现金的流出，从而减轻现金压力和降低财务风　险。　表３　Ｃｉｓｃｏ股票分拆情况（１９９１—２０００）　时期　１９９１　１９９２　１９９３　１９９４　１９９５　１９９６　１９９７　１９９８　１９９９　２０００　拆分方式　１拆２　１拆２　１拆２　１拆２　１拆２　２拆３　２拆３　１拆２　１拆２　拆前价格（￥）５７．０　７８．０　９２．０　７９．０　８９．０舳．１　９６．６　１２３．１　１４４．４　拆后价格（￥）２８．５　３９．０　４６．０　３９．５　４４．５　５３．４　６４．４　６１．６　７２．２　资料来源：根据Ｃｉｓｃｏ网站（ｗｗｗ．ｃｉｓｃｏ．ｔｏｍ）资料整理　Ｃｉｓｃｏ收益分配战略的第二个主要特点是对股东利益的　重视。从１９９１—２０００年，Ｃｉｓｃｏ利用其股价不断高涨的大好　时机不断分拆股票，实际上是采用股票股利的政策，让股　东以资本利得的方式获得收益，同时企业并不发生现金流　出，减少财务风险。Ｃｉｓｃｏ股票分拆情况如表３所示。从表　３中可以看出，Ｃｉｓｃｏ股票的分拆几乎每年一次，分拆后股　价下降，但每次分拆后股价都会重回拆分前的高位。１９９１　—１９９９年的八次分拆，除１９９３年分拆后股价虽回升但没有　达到拆分前的水平外，其余七次分拆后的股价都回升并超　过分拆前的水平。Ｃｉｓｃｏ的股价自从２００１年跌落到底部以　后，长期在２０美元上下徘徊，股东很难以资本利得的方式　再度获益，因此从２００１年开始，Ｃｉｓｃｏ主要采用股票回购　的方式来满足股东利益。作为现金股利的替代，股票回购　既可以满足股东的获利要求，同时也可以保证公司经营上　的灵活性（公司可以灵活决定股票回购的具体日期和数　额），基于此，２００１年９月，Ｃｉｓｃｏ董事会批准了一项股票　回购计划，根据该计划，公司将在今后两年以公开市场价　格或协议的方式回购总值达３０亿美元的股票。２００２年８　月，公司董事会将回购股票价值提高到８０亿美元，时间期　限是２００３年９月以前。２００３年３月，Ｃｉｓｃｏ董事会又将回　购股票价值增加了额外的５０亿美元，且没有时间限制。　２００４年７月３１日，董事会批准的股票回购价值增加到了　２５０亿美元。２００４年１１月８日，Ｃｉｓｃｏ董事会又批准了价值　约为１００亿美元无截止日期的普通股回购计划，按照这项　计划，已获批准的待购股票总额约为１５０亿美元。根据股　票回购计划，公司分别在２００２、２００３以及２００４财务年度回　购了价值１９亿美元的１２　４００万股、６０亿美元的４２　４００万　股以及９１亿美元的４０　８００万股股票。　Ｃｉｓｃｏ的收益分配战略的第三个显著特点是对员工利益　的重视。Ｃｉｓｃｏ广泛执行的员工受益计划主要有三个方面：　员工股票购买计划、股票期权计划和员工４０１（Ｋ）计划。　（１）根据持续修正和延续的员工股票购买计划，Ｃｉｓｃｏ的每　个合格员工可以购买限定数量（根据１９９５年的规定，每个　合格员工在不超过其现金工资总额１０％的范围内，每年最　市场价格（１９９５年规定的是开盘价与收盘价中的较低者）　的８５％。（２）Ｃｉｓｃｏ目前主要有两种股票期权计划：１９９６　年股票激励计划（１９９６计划）和１９９７年追加股票激励计　划（１９９７计划）。１９９６计划中规定可发行的最大股份数量　被限定为２５亿股。１９９７年Ｃｉｓｃｏ采用了一个追加股票激励　计划（追加计划），在该计划下期权可以授予或将股份直接　发行给符合条件的雇员，管理人员和董事会成员不能参加　追加计划，９００万股份被储备起来用于追加计划，其中３００　万股份将用于发行期权。所有的股票期权（包括１９９６计划　和追加计划中的期权）的执行价格等同于Ｃｉｓｃｏ股票在期权　授予日期的公平市场价格。（３）Ｃｉｓｃｏ发起的４０１（Ｋ）计　划为其员工提供了退休收益。根据该计划，员工可将税前　薪金的１％至１５％投入该计划，公司每年也投入了相应的　款项。按照美国法律的规定，计划参与人暂时毋须就供款　及投资所得的利润缴纳税项，直到退休提领时才缴纳；而　由于员工年老时收入较低，加上有较多赋税优惠，所以届　时需交的税款便相对减少，因此该计划可以为员工的退休　提供收益。　２．４　Ｃｉｓｃｏ的风险管理战略　Ｃｉｓｃｏ的风险管理战略涉及到其融资战略、投资战略和　收益分配战略的各个方面。首先，从融资战略来看，Ｃｉｓｃｏ　主要选择了普通股和保留盈余的融资方式，以有效降低财　务风险，平衡作为高科技企业所固有的高经营风险，从而　将企业的总体风险控制在可以接受范围之内。其次，从投　资战略来看，Ｃｉｓｃｏ广泛采用购并的方式来获得在ＩＴ行业内　技术与市场领先的优势，这样可以在一定程度上避免完全　依靠自我研发的高技术风险和市场风险。并且，在并购中，　Ｃｉｓｃｏ利用其股票持续上涨的机会，广泛采用股票交换的方　式，因而降低了交易成本，减少了公司的现金支出，最终　降低了财务风险。同时，对自身研发投入的增强可以提升　公司的创新技术平台，为并购获得的新技术以及技术人员　快速有效地整合并融入公司原有的技术体系当中提供便利　条件，这可以在很大程度上降低公司的技术风险。而公司　对于市场开发的广泛投入则可以降低市场风险。第三，从　收益分配战略来看，公司没有采用现金股利政策，而是在　股票持续上涨的时候（１９９１—２０００年）进行股票分拆，在　股票价格相对比较低的时候采用股票回购（２００１—２００５　年），这样即可以满足股东的收益需求，又可以保持公司经　营的灵活性（因为股票分拆不需要公司支付现金，且公司　可以在一定或无限时期内自由选择股票回购的时间），降低　风险。另外，收益分配战略中员工受益计划的广泛执行能　够激励员工提升其工作积极性和工作效率，增强凝聚力，　降低员工风险。　３　Ｃｉｓｃｏ的财务战略对其他高科技企业的启示　根据上述对于作为高科技企业标杆的Ｃｉｓｃｏ公司的企业　财务战略的分析，可以得到如下启示：　对于高科技企业来说，其总体发展战略的一个最重要　维普资讯 http://www.cqvip.com

１２０　曾　萍等：高科技企业可持续发展的财务战略：来自Ｃｉｓｃｏ的实证分析　须持续不断进行高强度的技术创新与市场开发活动，从而　要求企业扩大内部积累，实现持续发展，在这种情况下，　方面是通过连续的技术创新活动来建立可持续的技术与市　场竞争优势。高科技企业可以选择的技术创新活动方式包　括内向方式（自身研发）、外向方式（战略联盟、战略性　外购以及并购）以及内外结合方式（即重视研发又注重战　略联盟、战略性外购和并购）。基于此，高科技企业的财务　战略必须综合考虑高科技企业本身的特点以及环境情况，　并对总体发展战略提供支持。具体来说包括：　（１）融资战略　充足的资金来源，良好的资金运作是企业发展的根本　保证。对于高科技企业来说，为了保持技术的先进性以及　市场地位的领先性，必须保持持续、大量的投入以进行高　强度的研发、战略性外购与购并，以及新产品的市场开发。　高科技企业具有高风险的特性，而当前外部环境的快速变　化加剧了这种高风险特性，为了平衡和抑制高风险，高科　技企业应主要依靠所有者而不是债权人来提供资金，正如　前面对Ｃｉｓｃｏ融资战略的分析所示，Ｃｉｓｃｏ主要通过股票融　资和保留盈余来获得资金。　（２）投资战略　从Ｃｉｓｃｏ的投资战略中可以看出，对于高科技企业来　说，投资战略的重点应是技术资产、市场开发以及人力资　源的投资。正如Ｃｉｓｃｏ在２００５年年报中所说，高科技企业　取得长期成功的关键就是持续不断的战略性投资与创新，　而Ｃｉｓｃｏ的创新战略则是内部发展、战略联盟以及并购三者　的有机结合。首先，高科技企业必须加强对技术资产的投　资。技术创新是高科技企业的生命所在，外部环境的快速　变化使得新产品生命周期变短，企业的技术优势很难长期　保持，在这种情况下，高科技企业必须加大对技术资产的　投资，通过持续、高强度的研发活动或者战略联盟、战略　性外购与并购来保持自身的技术领先地位。其次，必须加　强市场开发投资。高科技企业对技术资产持续投资的结果　是新产品和服务不断涌现，而这些新产品和服务若要为市　场广泛接受，高科技企业必须为此进行大量的市场开发投　资，以引导或者创造消费者需求，增加新产品和服务的市　场容量和市场份额。第三，高科技企业必须加大对人力资　本的投入。这是因为，一方面，技术创新活动是人的活动，　如果缺乏合格的科技人才，高科技企业的技术创新活动只　能是“劳而无功”；另一方面，有效的市场开发和推广也依　赖于企业高素质的营销人才，因此高科技企业必须为人才　的成长和发展提供良好的工作环境和条件，比如提供良好　的工资与福利待遇、提供完善的员工培训、实施员工持股　计划和股票期权计划等等。　（３）收益分配战略　对于高科技企业来说，收益分配战略既要使企业的资　源得以合理配置，又要在很大程度上满足利益相关者的要　求，尤其是股东与员工的需求，这就要求企业必须处理好　两个关系：首先是股东股利与留存收益的关系。股东愿意　承担高风险而对高科技企业进行投资是为了获得高收益，　因此企业在进行利润分配时必须考虑投资者的需求，从而　吸引更多的投资者，最终发展和壮大企业；另一方面，外　部环境的快速变化以及高科技企业本身的特点决定了其必　高科技企业应少采用现金股利政策，而主要采用股票股利、　股票回购或者完全保留盈余的方式，这样高科技企业通过　现金流量的保留获得了发展所需要的资金，投资者则以资　本利得的方式实现了高的收益。其次是要处理好企业的收　益与员工利益的关系。对于高科技企业来说，知识以及拥　有知识的人才是企业竞争优势最重要的来源，因此高科技　企业应采用各种方式，比如实行绩效工资制度、员工收益　参与计划等加强对知识员工的激励。　（４）风险管理战略　对于高科技企业来说，风险管理战略的关键在于经营　风险与财务风险的反向搭配，这主要取决于高科技企业融　资战略、投资战略以及收益分配战略三者在风险控制上的　均衡。具体来说，在高科技企业的引入期，由于经营风险　非常高，所以此时企业应保持很低的财务风险，通常可行　的做法就是在融资上选择创立者自有资金和风险投资，在　收益分配上选择不分配。随着高科技企业进入成长期，经　营风险比引入期有所降低，但仍然很高，此时企业仍应保　持较低的财务风险，比如融资选择以公开发行权益性证券，　在收益分配上采用较低的股利支付率或者不分配。当高科　技企业进入成熟期，经营风险进一步下降，此时企业可以　考虑适当提高财务风险，比如融资考虑采用部分债务融资，　在收益分配上适当提高股利支付率和灵活采用多种股利分　配方式等等。而当高科技企业进入转型期，原有产品或服　务的经营风险继续下降，但是新产品或服务的经营风险很　高，在整体上企业经营风险表现为稳定或者上升的趋势，　此时企业应当保持其稳定的低财务风险，在融资上宜采用　权益性资金，在收益分配上采用低的股利支付率。　从可持续发展的角度来看，与其他普通企业相比，高　科技企业整体上具有更高的经营风险，因此高科技企业在　融资上应主要选择权益性的融资，在投资上考虑风险控制，　在收益分配上采用较低的股利支付率和灵活的股利政策，　以降低财务风险，平衡企业的总体风险。　参考文献：　［１］曹行，李佳．高科技企业发展特征、影响因素及其环境分析　［Ｊ］．中国软科学，２００３（７）：５８－６３．　［２］常华兵．高科技企业可持续发展财务战略探讨［Ｊ］．科技管　理研究，２００４（５）：５２—５４．　［３］郭伍常、中小企业财务战略选择分析［Ｊ］．企业活力，２００４　（７）：６４—６５．　［４］黄国良，潘华．钟晓东．基于企业核心能力培育的财务战略研　究［Ｊ］．当代财经，２００４（５）：１１６—１１８．　作者简介：曾萍（１９７２一），男，湖南桃江人，讲师，博士研究生，　主要从事知识创新管理研究；蓝海林（１９５９一）．男．广东大埔人，　教授．博士生导师，主要从事战略管理研究。　（本文责编：陈夏）