案）
一、选择题
1、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。
A．确定型决策 B．非程序化决策 C．例常型决策 D．重复性决策
2、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（ ）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
3、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥
4、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（ ）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略 5、“奖金”在双因素理论中称为（ ）。
A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
6、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（ ） A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制 C．事业部制 D．矩阵制
7、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（ ）。 A．风险性 B．环境的复杂性 C．决策者心理定位 D．决策的时间压力
8、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（ ）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化 C．工作多元化 D．工作纵深化
9、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（ ）。
A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误 C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误
10、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（ ）。
A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化
二、名词解释
11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
12、决策
13、竞争优势和竞争战略
14、管理万能论
15、管理
16、组织结构
17、团队结构
18、路径—目标理论
三、简答题
19、1．解释为何学习管理史如此重要。
20、管理跨度正在朝着什么方向演变？影响管理跨度的因素有哪些？
21、比较前馈控制、现场控制和反馈控制。
22、哪些方法可以提高群体决策的绩效？
23、为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍？
24、描述用来分配资源的四种技术。
四、辨析题
25、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？
26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？
27、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。
五、案例题
28、“如果能再给我一次机会，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分。”这是2011年6月九头崖集团董事长任长旺在公司重回超市主业时发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。
1993年10月，任长旺在河南平顶山开设了一个不足200平方米的“食品城”，并打出了“品种牌”和“服务牌”。国营商场等着人家送货，任长旺就东奔西走地进货；国营商场服务质量差，任长旺就强化营业员的服务意识，让当时的平顶山消费者第一次感觉到什么叫“上帝”，生意因此兴旺发达。到1999年，食品城已经发展到30多家连锁店，成为平顶山一枝独秀的龙头连锁企业。
1999年2月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。由于九头崖超市在平顶山市处于垄断地位，“超市”概念深入人心，许多当地人至今仍将九头崖当作超市，并执拗地沿用“食品城”这一称谓。
最初，九头崖收购的一些业务发展很快。2002年，九头崖的月饼销售收入达到3000万元，2006年位列全国第9。2007年，公司斥资1200万元在中央电视台打广告，在业内引起轰动。毕竟一家年销售收入只有6000万元左右的企业在央视做广告有些“疯狂”。然而，多元化之路一直坎坷不平。超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，而明星还是没有出现。从2007年起，九头崖开始缩减业务。用任长旺的说法，就是“自砍四刀”后又“摘除八个毒瘤”。
2011年连续发生的“零供对峙事件”和“啤酒涉仿事件”更是将九头崖公司推向了舆论的风口浪尖。3月26日，平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。屋漏偏逢连夜雨，6月初，媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为10万吨，年度产量则约3万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。
九头崖希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。任长旺一度认为，如果做好一件事得100分，不如做两件能得70分的事情。但是，当多元化扩张遇到困境时，他承认“这种想法错了”。（中央财大2012年研）问题：
1．九头崖公司在扩张中出现了哪些问题？
2．自有品牌销售给九头崖与供应商、九头崖与其他超市的关系带来了哪些影响？ 3．九头崖的扩张采用了哪种类型的一体化发展战略？九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有哪些借鉴意义？
六、论述题
29、论述影响管理道德的因素。
参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。 2、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。 3、【答案】C
【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 4、【答案】C
【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。 5、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。 6、【答案】D
【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。
7、【答案】C
【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。 8、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。 9、【答案】B
【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。 10、【答案】B
【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。
二、名词解释
11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。 12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。
13、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。相较于竞争对手拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。 ①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。
②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）。
（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种基本的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括： ①来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。
②来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。
14、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。
15、答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。其含义有：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。③管理活动既强调目的（“做正确的事”）又注重过程（“正确地做事”）。有效地管理就是要效果与效率兼重，“正确地去做适当的事情”。
16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部
门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。
17、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。
在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
18、答：路径—目标理论是罗伯特•豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。
三、简答题
19、答：学习管理史可以帮助人们了解历史上管理专家的重要观点，借鉴前人的理论解决现实的管理问题，从而能够认识到企业当前是如何运用这些管理成果和管理技术的，例如：
（1）制造业中的流水线生产，这是泰勒科学管理理论的应用。 （2）强调统一指挥、统一方向，这种思想来源于法约尔的理念。
（3）大型组织应建立标准化的制度和行为规范，这是韦伯的官僚行政组织的应用。 （4）企业应关注员工之间的人际关系，这运用的是梅奥霍桑研究的理论成果。 （5）企业应确保产品和服务质量的持续改进，这是戴明、朱兰等质量专家的理念。
综上所述，组织管理理论是各种理论长期不断演变的结果。因此，学习管理史非常重要。
20、答：（1）管理跨度的定义与发展趋势
①管理跨度是指管理者能够直接领导的下属人数。管理跨度影响着组织的管理者数量和组织层级。当组织人员规模一定的时候，管理跨度越大，组织层级越少，组织结构越呈扁平化；管理跨度越小，组织结构呈金字塔状。
②管理跨度的发展趋势——变宽。组织呈现出宽管理跨度的趋势——组织结构越来越扁平化，原因如下： a．宽管理跨度可以减少组织的管理人员数量，进而节约管理费用。 b．扁平化的组织有利于信息在组织中的快速传递，减少信息失真的可能性。 c．员工拥有较大的自主权，可以调动工作的积极性和工作热情。 d．与官僚式组织的僵化和刻板相比，扁平式组织更加灵活。 （2）影响管理跨度的因素
①工作能力。主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解、迅速地执行，从而可以提高管理效率。同样，如果下属人员的工作能力较强，受过良好的系统培训，则能够主动从符合组织要求的角度去解决问题，减少向上司请示和占用上司时间。这样，主管人员的管理跨度便可适当宽些。
②下属工作的近似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议各阶层大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。 ③计划的完善程度。给下属明确目标的同时，必须有如何达到目标的实施计划。只有计划制定得明确，既有通向期望目标的路径，又有执行过程中政策许可的范围，下级才能及时理解上级的意图与策略，这时管理者的幅度就可以适当地放宽。
④主管所处的管理层次。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。需要决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。
⑤信息手段的配备。信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理的跨度有一定的影响，沟通越有效则幅度越宽。信息技术的发达，可以借助于各种手段来加速信息传播。管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。
⑥工作地点的近似性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通，从而会影响主管直属人员的数量。
⑦工作环境。一般情况下，环境变化得越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属的时间和精力却越少，因为他们必须花更多的时间去了解环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越会受到限制。
（1）21、答：（1）前馈控制
前馈控制发生在实际活动之前，能够预防问题的产生，是最理想的一种控制。其关键是在问题出现之前采取管理行动，这样就可以预防问题，而不是在损害（劣质产品、客户流失、销售下降等）已经发生之后再去弥补。但是，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。所以，管理者不得不经常运用其他两种类型的控制方法。
（2）同期控制
同期控制发生在工作活动进行期间。最常见的同期控制是直接监督。也可以将同期控制理解为走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。所有的管理者都可以从同期控制中受益，但一线管理者尤甚，因为他们可以在问题变得很严重之前就进行纠正。
（3）反馈控制
反馈控制是最常用的控制类型，控制发生在活动之后。当管理者获得消息时，问题已经出现，导致了浪费和损失。但是，在很多工作领域（比如财务），反馈是唯一可行的控制类型。反馈控制具有两大优势：①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。②反馈可以增强激励。
22、答：相对于个人决策而言，群体决策是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。改善和提高群体决策的绩效的方法主要包括：
（1）
把群体决策与个人负责制统一起来。群体决策与个人负责制并不矛盾，它
是为了集思广益，充分发挥集体的智慧，而个人负责制则是为了强化对决策的结果负责。可以说，重大问题必须经过群体讨论，但方案的最终选择权仍归最高行政领导人掌握，他对决策的后果负最终和最主要的责任。只有这样，才能减少群体决策中容易出现的争论不休、议而不决、决策后果无人负责的不良现象。
（2）
规定适量的群体人员数量。一般来说，参与群体决策的人数越多，范围越
广，意见就越多，分歧也就可能越大，统一认识、作出一致同意决定所需要的时间就越长，决策过程的成本必然就越高。所以在实行群体决策前，首先要分析问题的性质，明确应在什么范围内讨论。参加决策讨论的人都必须是直接相关人员，可参加可不参加的人员不应参加讨论。
（3）
规定决策的时间限制。要明确时间界限，避免无休止的争论。如果时间紧
迫，就应缩小范围，尽快统一认识，早作决策；如果时间允许，可以进行较长时间的讨论和争论，参与群体决策的人员范围就可适当大一些。
（4）
做好组织和引导工作。做好群体决策的组织和引导工作是使决策中有分歧
的意见统一起来、达到认识一致的重要途径。决策负责人应努力做好群体决策的组织和引导工作，特别在产生严重的意见分歧后，更要积极采取措施缓和矛盾，如暂时休会，让冲突双方冷静下来。同时做好双方的思想工作，帮助各方人士认识问题的本质以及各种不同意见中所存在的共同点，使各方能够求同存异，消除分歧。
（5）
做好对各种意见的分析、采纳工作。决策的负责人从意见中分辨出正确的
意见以及不可行意见中所包含的合理的、有价值的内容，这样既有助于坚持正确意见，又有利于说服持不同意见的成员接受正确的意见。所以，决策负责人应认真分析各种意见，以科学、公正的态度对待各种意见，不带偏见。只有这样，才有助于将有价值的意见都采纳进来，作出最优的决策。
23、答：玻璃天花板是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的。
玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍，主要体现为：当女性和少数群体与其他人有相同的条件时，相比其他人获得同一管理职位的概率却低很多。例如相同条件下只有2%的女性能够通过努力担任首席执行官或其他高管职位，但却有6%的男性可以实现这一步。虽然男性和女性都有相同的概率进入诸如会计、商业和法律之类的职业，但是有越来越多的证据表明女性和男性的职业发展路径很快就会开始分化。这个问题在少数群体身上同样可以看到。在美国，只有很少的拉丁裔和非洲裔美国人（包括男性和女性）能够通过努力进入管理层岗位。由此可以看出，玻璃天花板效应确实会影响女性和少数群体的职业发展。
24、答：配置资源的四种技术是预算、排成、盈亏平衡分析和线性规划。 （1）预算
①定义预算是指关于如何为各种具体活动分配资源的财务方案。预算能够广泛用于各种类型的组织及组织内部的工作活动。预算是处于组织各层级的管理者普遍采用的计划工具。 ②预算的类型
a．现金预算：预测手头的现金以及现金需求。 b．收入预算：预测未来的收入额。
c．可变预算：考虑到成本随着业务量的变化而变化。 d．固定预算：假定销售额或产量不变。
e．利润预算：综合各部门的收入和开支以确定每个部门的利润贡献数额。 f．费用预算：列出各主要活动并为每项活动分配资金。
③优化预算的建议 a．协作与沟通； b．保持灵活性； c．要用目标驱动预算，而不是预算决定目标； d．协调整个组织的预算； e．在合适的时候使用预算／计划软件； f．记住预算只是工具； g．要记住利润来自聪明的管理，而不是因为你编制了预算。 （2）排程
排程就是根据需要完成的工作活动分配资源，确定活动的顺序、分工安排和截止日期。排程工具包括甘特图、负荷图和PERT（项目评审技术）网络分析。 ①甘特图 a．原理
甘特图本质上是一个条形图，横轴和纵轴分别代表执行时间和活动内容。条形框代表了工作结果，包括预计结果和实际结果。 b．意义
甘特图可以直观地展现任务的预期完成时间，并将实际进度与预期进度相对比。它是一个简单而重要的工具，可以帮助管理者便捷准确地了解距离工作或项目结束还有哪些任务待完成，以及评估一项活动是否已经超前、落后于进度还是符合预期进度。 ②负荷图
负荷图是一种改进的甘特图，在左侧列出了各个独立部门或者具体资源。这种设计可以帮助管理者计划和控制对产能的利用。换言之，负荷图是根据工作领域分配产能。
③PERT网络 a．含义
PERT网络是一种流程图状图表，用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。 b．注意点
在使用PERT网络时，管理者必须思考清楚有哪些要做的任务，任务之间有怎样的依赖关系，并且识别潜在的问题节点。 c．作用
PERT网络更便于比较不同备选方案对进度和成本的影响。因此，PERT 网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈，并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。
d．PERT网络的四个术语
事件代表主要活动完成的一个节点。活动是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。松弛时间是指在不耽搁整个项目的情况下，单个活动可以推迟完成的时间量。 e．关键路径
关键路径指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事件的任何延迟，都会拖慢整个项目的进度。换言之，位于关键路径上的活动不具有松弛时间。 f．制作一个PERT网络的步骤
第一，确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。 第二，确定事件完成的先后顺序。
第三，画出活动从起点到终点的流程，确定每个活动以及它们之间的相互关系。用圆圈表示事件，用箭头表示活动，从而我们能够画出一张流程图，即PERT网络。
第四，计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均，这三项数值包括：理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值（t0）；正常情况下耗费时间的最大可能值（tm）；最糟情况下耗费时间的悲观估计值（tp）。计算预计时间（te）的公式为：（t0＋4tm＋tp）/6。
第五，根据这张包含每项活动预估时间的网络图，可以确定出一张日程表，这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意，因为这将拖慢整个项目的进度。 （3）盈亏平衡分析
①定义盈亏平衡分析是一种广泛采用的资源配置技术，用于帮助管理者确定盈亏平衡点。
②盈亏平衡点的计算公式 BE＝TFC/（P－VC）
式中，BE表示盈亏平衡点；P表示所售产品的单位价格；VC表示每单位变动成本；TFC表示总固定成本。 ③意义
a．当我们以高于单位变动成本的价格销售足够多产品的时候，总收入将会等于总成本。 b．用价格与变动成本之间的差值乘以所售产品数量，其结果将等于总固定成本。 c．当一个组织的总收入等于其总成本时就实现了盈亏平衡。 （4）线性规划
①限制条件 a．可供配置的资源是有限的。 b．追求的目标是产出最大化。
c．资源可以自由配置以生产出许多产品组合。 d．并且变量之间存在特定的线性关系。 ②适用情境
a．选择成本最小的运输路线。
b．在不同的产品品牌之间分配有限的营销预算。 c．使人力资本在不同项目之间进行最优的资源配置。
d．在资源有限的情况下确定每种产品应该生产多少。
四、辨析题
25、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：
（1）
竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不
言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多的赞助。
（2）
现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以
及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。
26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：
（1）霍桑试验
梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试
验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。
（2）试验结论
①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。
27、答：这种说法是不正确的。具体分析如下：
如果个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法控制局面，那么个体不会有太大的压力来减少这种不协调。
认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：①造成失调的因素的重要程度； ②个体相信自己对这些因素影响的程度；③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要，要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果，即他们别无选择的结果，则不太容易改变自己的态度，甚至会觉得没有改变的必要。
五、案例题
28、1．九头崖公司在扩张过程中至少出现了如下几个方面的问题：
（1）盲目实行综合多样化发展战略，进入自己不熟悉的业务领域。
1999年2月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。但由于“超
市”概念深入人心，而新扩张的业务与公司原有业务关联度不高，公司并没有成功打破原有的市场定位，许多当地人至今仍将九头崖当作超市，这致使扩张之路比较艰辛。
（2）与九头崖公司实力不相匹配的巨额广告费支出。对于一家年销售收入只有6000万
元左右的企业斥资1200万元在中央电视台打广告有些“疯狂”。巨额的广告费支出显然不能换来销售量的明显提升，也没有使所谓的“明星”业务为公司创造出更多的利润，反而成为公司的负担。
（3）没有专注于把“现金牛”业务做大做强，而是发展并不擅长的所谓“明星”业务。
超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，但是公司始终没有找准“明星业务”的发展道路，明星还是没有出现。
（4）长期不平等的运营关系，导致公司与超市供应商的关系严重恶
化。九头崖公司没有维护好与供应商的关系，拖欠供应商货款、征收额外费用。2011年3月26日发生的“零供对峙事件”，平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。而现代企业的发展要求与供应商建立长期合作的关系，这样才有助于企业的长远发展。
（5）“啤酒涉仿事件”暴露出啤酒生产入不敷出的状况。2011年6月初发生了“啤酒
涉仿事件”。媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为10万吨，年度产量则约3万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。
（6）自主品牌销售策略收效甚微且影响与供应商之间的关系。九头崖希望借助自有渠
道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。
（7）领导者经营理念的错误直接导致战略决策中的失误。任长旺一度认为，如果做好
一件事得100分，不如做两件能得70分的事情。但是，公司在多元化扩张的过程中困境重重，最后被迫缩减业务。公司业务扩张后的一系列后果表明领导者盲目向自己不熟悉的领域扩张的决策是错误的。
2．（1）自有品牌销售给九头崖与供应商的关系带来的影响：九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，降低原来送货到超市上架销售的诸如进店费、店庆费等的交易成本，势必使供应商的业务量缩减，导致供应商利润下降，影响与供应商长久以来建立的良好合作关系。
（2）自有品牌销售给九头崖与其他超市的关系带来的影响：九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，势必减少原来向各超市发送的货品供应量和品种，给超市生产经营造成不便，试图降低原本向超市缴纳的费用，与合作超市产生矛盾；同时，自有销售渠道与其他超市形成竞争对手，导致企业经营环境更加复杂，势必增加运营成本。
3．（1）一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。与企业现有业务有直接联系的有供应商、销售商和竞争者三个方面，由此一体化发展战略也可以划分为后向一体化、前向一体化和水平一体化三种：
①后向一体化，指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战略。企业实施这一战略，一方面可以利用其供应商系统出现的市场机会，另一方面可以有效避免供应商系统对企业经营的制约。
②前向一体化，指企业向其销售商系统发展，实现产销一体化的战略。如果企业的销售商系统具有企业可以利用的市场机会，或销售商系统对企业的发展构成制约，企业就可以通过实施这一战略，确保企业发展。
③水平一体化，指企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业，达到提高企业竞争地位的目的。
九头崖企业通过自有渠道销售自有品牌产品的销售路径选择，不仅影响了供应商的发展，也与销售商——超市形成了对立的局面。同时，生产月饼、啤酒、矿泉水等跨领域、跨地区的业务扩张，无形中增加了企业的竞争对手。综上所述，九头崖企业采取了后向一体化、前向一体化、水平一体化相结合的一体化策略。
（2）九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有如下几个方面的借鉴意义： ①在专注、不断发展壮大“现金牛”业务的同时，经过系统的考查与论证，再尝试发展其他业务、拓展业务领域范围；
②采取科学的群体决策策略，而不是让企业随着领导者个人意愿而发展； ③企业领导与管理方式创新要建立在对市场经营环境的充分认知与分析之上； ④与供应商、销售商等合作伙伴形成良性的运营合作关系至关重要；
⑤严格企业的各项资产管理制度，在经营性租出本公司的资产时明确规定租出资产的用途。
六、论述题
29、答：一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度这些变量之间复杂的相互作用的结果（见图6-1）。影响管理道德的因素具体如下：
图6-1 影响道德和非道德行为的因素
（1）道德发展阶段
道德发展存在三个水平，每一个水平包含两个阶段。在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。
①在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。
②当道德处于习俗水平时，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中。
③在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。
人们以前后衔接的方式通过六个阶段。不存在道德水平持续发展的保障，一个人的道德发展可能会停止在任何一个阶段上。大部分的成年人处于阶段4上，他们局限于遵守社会准则和法律，其行为往往是符合道德的。 （2）个人特征
一个人的价值观是关于什么是正确的、什么是错误的基本信条。同一组织中的管理者常常有着明显不同的个人价值观。价值观的范围广，覆盖的问题领域宽，而道德发展阶段是专门衡量在外界影响下的独立性的一个尺度。
有两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人的是非观念。
①自我强度（ego strength）。指衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。即自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。
②控制点。指衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人认为他们控制着自己的命运，更可能对其行为后果承担责任，并依据自己内在的是非标准来指导自己的行为；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇，他们不大可能对自己的行为后果负个人责任，更可能依赖外部力量。内控的员工将比那些外控的员工在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。
（3）
结构变量
组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导，而另一些只能给管理者制造困惑。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。
其他影响道德的组织机制包括目标的使用、绩效评估系统和报酬分配程序。上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有最强有力的影响。人们注视着管理当局在做什么，并以此作为什么是可接受的和期望的行为的标准。
（4）
组织文化
组织文化的内容和力量会影响道德行为。最有可能形成较高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及冲突高度宽容的文化。
（5）
问题强度
问题强度的决定因素有六个：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程度。
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