三个“采购案例”的对比分析

三个“采购案例”的对比分析

从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速进展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链治理的一个重要组成部分，通过对供应链的治理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购治理作为企业提升经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业治理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的进展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决咨询题的方法各异等缘故，就被予以了不同的诠释。

一、胜利油田

胜利油田目前有9000多人在作物资供应治理，庞大的体系给采购治理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，专门难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一样要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神同意他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了繁重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一样只能使用3年左右，而市面上一样的同类型涂料能够用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。

胜利油田的现象讲明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严峻阻碍。中国的大多数企业，专门是国有企业采购治理薄弱，打算经济、短缺经济下粗放的采购治理模式依旧具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以排除。

统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节治理水平的高低对企业的成本和效益阻碍专门大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用

了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间

没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流淌资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的要紧缘故。

二、海尔

与大型国有企业相比，一些差不多克服了体制咨询题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易同意全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。

海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

关于供应商关系的治理方面，海尔采纳的是SBD模式：共同进展供应业务。海尔有专门多产品的设计方案直截了当交给厂商来做，专门多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品推测并将待开发产品的形成图纸，如此一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直截了当开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同进展的双赢策略。

99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的进展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链治理优化整合，2002年海尔的采购成本估量将操纵在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳固进展带来的经济效益，促使众多企业以主动的态度引进和探究先进、合理的采购治理方式。

与胜利油田相似，由于企业内部专门是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的咨询题。然而与胜利油田不同的是，海尔在

治理中差不多建立起习惯现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔差不多有足够的能力去解决有关人的两个差不多咨询题:一是企业首席执行官对现代采购观念的同意和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，完全清除采购过程中的“暗箱”。

三、通用

与从打算模式艰巨蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系能够讲是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司产生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。有关于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购差不多完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链治理紧密结合在一起。

据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1 400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一治理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情形，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系治理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取连续进展的合作策略，并针对采购中显现的技术咨询题与供应商一起协商，查找解决咨询题的最佳方

案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原先自行拟定的纷杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线通过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。

面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直截了当反映出在不同的市场机制和治理模式下，企业变革需要面对的一些现实咨询题。但从另一个角度看，我们就会发觉采购在整个企业物流治理中的重要地位差不多被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业用心于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链治理，无疑是对传统的采购治理模式的一次革命性的挑战。

从不同“采购现象”背后，能够看到“采购理念”在中国进展遇到的现实咨询题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的治理人员应当应具备解决系统设计咨询题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的咨询题，同时必须有发觉咨询题的能力和正确懂得咨询题的能力。从那个角度上讲，是否“以人为本”差不多成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。