开创“平民奢侈”的Coach新挑战

开创“平民奢侈”的Coach新挑战

作者：杨利红

来源：《中国制衣》2015年第04期

轻奢品牌Coach成立于1941年，是由六位来自皮革世家的皮匠师傅共同经营的，也是美国历史最悠久和最成功的皮革制品公司之一。据说，Coach的创始人之一Miles Cahn最初是从一双传统的棒球手套中获得的制作灵感。他发现棒球手套越用越光滑，于是他借鉴其技术，并经过细致处理，将坚固耐用的棒球手套皮革变得柔软耐用。这种皮件呈现着迷人的天然纹路，而且不需要繁复的保养技巧，也能保持最初的样貌。时至今日，历经了大半个世纪的Coach皮革工厂仍然由技艺精巧的皮革师傅负责，确保品牌的工艺和传统得以传承。

Coach品牌出身平平，后来逐渐成为职业女性的身份象征，此后更摇身变为时尚达人的宠爱。Coach曾创造出一个“买得起的奢侈品”的理念。如今旧日的名贵奢华已经褪去，机遇和渴望已不复存在。Coach必须顺应趋势加以改变。

20世纪90年代，Coach公司和许多颇有历史的老牌企业一样，遇到了发展的“瓶颈”。当时的Coach产品，大多具备较强的功能性、耐用性等优点，但在广告和信息迅速膨胀的社会变革中，却无法在激烈的市场竞争中构建起自己独特的品牌形象。与此同时，来自欧洲的LV、Prada等奢侈品品牌则开始以印象化的产品设计与Coach争夺市场。Coach的销售不仅仅停滞不前，而且有所倒退。

到了1995年，公司迎来了转机，极具商业和管理才华的Lew Frankfort就任公司董事长兼CEO，品牌自此开始重新恢复活力。Frankfort于1979年就加入 Coach，从1995年 11月到 2013年12月担任 Coach的总裁兼 CEO，此后担任执行总裁直至2014年11月退休。在35年的任职期间，他将Coach 从一家作坊类的皮具制造商成功转型成国际领先的时尚配饰品牌。Frankfort秉持的理念是：在物质富裕、资讯发达的现代社会，单靠品质和功能性已不能满足现代消费者的需求，消费者其实更在意和追求产品的随身携带是否愉悦、是否漂亮等“情绪化”需求。在他上任之后，所做的工作之一就是不再让品质和功能性成为Coach产品的唯一竞争力，他要提高产品的“情绪化需求”。

上任不久，Frankfort请来了新锐设计师Reed Krakoff，后者提出了著名的3F新产品理念——有趣、女性化、时尚（Fun、Feminine、Fashionable）。Krakoff从改变产品的原材料入手，开始采用皮革、尼龙和布料，向市场推出轻便、色调明快的手袋，而且在不伤害原有品牌和固有消费者的前提下，采用了渐进式的转型过程。这个革新逐渐产生了效果。随后Coach的第二个策略就是加快新品上市的节奏。当月的新品，总是会摆放在Coach门店最显要的位置上。在新的出货策略下，Coach成了第一个提出在不同场合、季节、时间带不同款式包的精品品牌。当时，Coach在纽约有一支250人的团队来做设计、广告及提供创造性的服务。接下来，Coach变革的第三步就是重新装饰门店。2000年时，原本桃木色为主、“图书馆”似的Coach门店被改成以白色为底，更大、更明亮的时尚空间，营造出“随时欢迎进店”的轻松气

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

氛；同时，所有产品也从木头架子的空格中解放出来，进行开放式陈列。而Coach的门店选址相当苛刻，公司尽可能地挑选客流量大的马路拐角，这样行人就能从任意一条马路上看到店里的情况。除了选择最繁华的地段外，公司还会在大型购物中心、百货公司甚至Outlets设置专柜。

分销渠道的优势也是让Coach崛起的关键因素。为了增加效率，Coach在20世纪90年代开始强化一体化分销渠道策略。中高级百货公司、专业门店以及Coach网站全部统一在一起；邮寄和快递服务也加入到统一分销活动中。当时，Coach公司在全美经营着200多家零售点，在海外也有200家商店。2002年初，Coach与日本住友公司合资成立了日本分公司。从2005年以后，Coach开始和一些比较有名销售网站如亚马逊网站、美国购物网、梅西网等合作，大大拓展了销售渠道。

纵观Coach这个阶段的发展，可以看出它的核心竞争力有三点：价格定位、时尚设计和销售渠道优势。这三大优势有效地整合之后，才让Coach这个品牌宣告“复活”。从2003年开始，Coach的毛利率就突破70%，位居全球奢侈品市场的首位。Coach所开创的“唾手可得的奢侈”概念，已经从根本上更新了奢侈品的定义，成为轻奢品牌的领军人物。

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

萧条时代度过难关的秘密

欧洲的奢侈品牌从来不屑于了解消费者的偏好，他们以能够引领时尚潮流为荣。而代表美国纽约精神的Coach却逆向而行，每年坚持与超过5万名消费者进行对话，投入500万美金用于消费者调研。每隔3个月，公司就会对女性消费者开展一次调查，每次邀请约2万名女性在线参加，询问她们对Coach品牌的看法以及她们的经济预期和消费习惯。正是基于这些研究数据，Frankfort曾经在2008年1月接受媒体采访时准确地预言，消费的衰退已经来临。Frankfort回忆说，“正因如此，Coach需要创造出能够激发顾客购买欲的更多卖点。”

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

到了2008年春天，美国的金融界开始走向崩溃，失业率出现上升，Coach的主流客户群成为经济危机中最受打击的群体。更致命的是，Coach的主要业务基于美国这个日益滑落的市场。Frankfort和其他高层管理人员经过重新考虑，一致认为此时需要为Coach品牌注入更多的“年轻精神”。为了度过难关，公司的管理层决定抓住时机，重新整合产品结构，将单价低于300美元的产品比例从当时的30%提高到50%，设计团队着手开发新的产品系列，力求降低手袋产品的均价。而与此同时，Coach过往积累的最大优势——公司资产负债为零，让品牌比同业者更快地化险为夷，并能够支持比较冒进的扩张策略。为了占领对手们在萧条期拱手让出的市场份额，Frankfort决定以更快速度推进大规模开店计划：在2009年，在北美开40家零售门店；Coach的兴趣点开始向美国经济欠发达的边远地区扩散，比如宾夕法尼亚州、堪萨斯州等。在海外，日本的计划是15家新店，最重要的是进驻中国市场，在接下来的5年内把中国的店面从15家扩充50家，将Coach在中国的市场份额提至10%。 新掌门人面临新挑战

2013年春天，Coach公布Victor Luis 将于2014年1月接替Lew Frankfort 成为公司的首席执行官。在此之前，Victor Luis于2013年2月起担任总裁兼商务总监一职，全面负责Coach所有业务单元、公司策略及采购事宜；他同时也是Coach董事会成员。Victor Luis 带领Coach 在中国市场取得的成功是其夺得CEO一职的主要原因。自2006年加入Coach起，Victor Luis一直是公司资深领导团队的成员，担任了多个国际高管职务。他担任国际集团总裁期间，负责监督Coach在北美地区以外所有业务的运营。此前，他曾担任Coach国际部零售业务总裁，主管公司在中国、日本及新加坡市场的直营业务。此外，他还曾担任Coach中国及日本地区的总裁兼首席执行官。加入Coach之前他曾在著名的奢侈品集团LVMH任职，后加入法国奢侈品牌Baccarat掌管北美事务。

Lew Frankfort对他的上任表示支持：“我对Victor的任命感到非常高兴。他已展现出热忱、战略远见、务实专注、卓越的执行能力和一位出色领袖所具备的坚定价值观。通过其坚持不懈的努力和优秀的工作表现，Victor带领我们实现了在亚洲的高速增长。Victor还在各地区培养人才，并打造出多支共同协作的团队。正值我们将Coach转化为一个以配饰为核心的世界性时尚生活品牌，并为Coach开展成长新一页的重要时刻，我对他的领导能力充满信心。” 尽管业内人士和市场对Victor Luis的任职表示出普遍认可，然而他所面对的公司现状并不乐观。近年来Coach 遭遇到前所未有的竞争和挑战。2011年，Coach还是美国市场占有率最大的品牌，拥有32%的市场份额。但在过去几年中，Caoch在北美市场受到了后起之秀Michael Kors和Kate Spade的有力挑战，已经开始呈现落后态势。

Coach 因此宣布大幅增加鞋类和服装的供应，重塑成生活方式品牌再战市场，但仍不被分析人士看好。2013年，设计师Stuart Vevers加盟Coach，并于2014年2月的纽约时装周上展示其为Coach设计的首个女士成衣系列。对于一个拥有70多年历史，却从没有任何具体女性形象风格的品牌来说，Stuart Vevers为Coach带来的第一个系列定下了带着十足纽约女性气质的基调——青春、实用、有一点嬉皮、够酷、有新鲜感。如今，人们可以看到这些代表Coach

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

风格的成衣及配饰——羊皮夹克、流苏皮包、平底皮靴、皮革短裙等，都十分符合这个品牌在人们心中的定位。但商业评论仍然频频发出财报，唱衰Coach品牌在股市上的疲软表现，质疑其推出成衣系列的决策及所要承担的风险。

业内分析人士认为，Coach过往的成功基于“轻奢侈”这个讨巧的品牌定位，它一直在告诉目标用户“我是奢侈品，但是又没有老牌奢侈品那么贵”。正是这种性价比的策略让Coach在过去十几年获得了高速的成长，但这种上下兼顾的品牌定位本身就是个危险的策略。“唾手可得”和奢侈品原有的“珍贵稀有”特质有着不可调和的矛盾，Coach为此一直被讽刺为“奢侈品行业中的麦当劳”。市场环境好的时候，这个定位可以让Coach获得快速地增长，但是市场环境糟糕的时候，Coach很容易迷失方向，把握不好平衡度。

2008年金融危机之后，Coach销售额大减，于是Coach推出了折扣店，同时还推出了两款价格下调了30%的手包产品。此后折扣店和低价产品越来越多。如今，Coach北美的零售店中，10家之中有6家是折扣店。折扣店虽然短期提升了Coach的业绩，但是并没有解决实质的品牌和产品问题，反而稀释了品牌价值。Coach已经很清楚地意识到了问题所在，并且也在进行大幅度地调整。品牌在2014年推出了关闭北美20%的全业务门店的转型策略，计划逐步关闭稀释品牌价值的工厂店、减少折扣优惠，又同时增加定价较高的时尚新品供应，并更新门店概念、进行全新定位的市场推广，希望从竞争对手Michael Kors和Kate Spade那里夺回部分市场份额。Coach也致力于打造更出色的百货店中店和更注重客户体验的旗舰店来弥补关店的损失。Victor Luis表示，Coach计划在东京、纽约等多个全球重要据点揭幕首批现代时尚奢华零售店。

Q：Coach对你来说具有什么样的吸引力？

VL：我觉得Coach是一个非常好的公司，里面的员工人才济济，而且也有非常好的领导者；此外，这个奢侈品品牌和传统奢侈品牌很不一样，传统奢侈品牌都会关注品质、工艺，而且历史也都比较悠久，这些我们都具有。与此同时，我们与其他奢侈品牌的不同之处在于，非常注重对消费者的调查和了解，会花很多时间去了解消费者的需求，包括他们的生活方式，然后在这个基础上我们去不断地创新，满足不同消费者的需求。另外，在价格上，我们为消费者带来物超所值的体验，Coach的产品价格一般会比欧洲的奢侈品牌低40%到60%左右，同时品质是非常优越的，更多强调的是创新。

Q：在你的带领下，Coach在日本的业务曾经以两位数的速度迅猛增长，其市场份额从9%扩大到13%，能取得这样骄人的成绩，你的秘诀是什么？

VL：日本市场已经非常成熟。我在负责日本市场的10年时间里，Coach的市场份额整整涨了7倍，我想这是一个非常了不起的成就。这个增长，一方面归功于日本成熟的消费环境，另一方面也是基于我们一直所追寻的创新，满足不同的消费者的多样化需求。我们非常注重了解消费者，展开大量的市场调研，差不多每年会调查3万到6万的消费者。我们也非常注重市

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

场营销，一开始，Coach在日本市场上并不知名，如果不加提醒，消费者对于我们的产品认知度只有20%，如今这一指标已经上升到63%。我们在日本也设立了旗舰店。

Q：在2014年的市场策略调整中，Coach则开始缩减在北美的门店数量，在很多小一些的市场关闭了店面，这样做是否会在与同类品牌如Michael Kors展开竞争中丧失市场机会呢？ VL：我们的大部分决策并不是为了放弃某个市场。有些地方我们是出于位置的考虑，我们关闭了一些位于购物中心的专卖店，通常是因为附近我们有批发商，或者合作的伙伴。我们的调整策略是通盘考虑的。

Q：为什么要把市场收缩在12个主要的北美市场，而不是更广阔的范围？

VL：因为这些市场贡献了我们销售的很大部分份额，而且这些地方也代表了美国最重要的旅游热点。这些地方是我们全球的公共关系和市场宣传的重点所在，因为在这些地方购物的消费者同时也是热衷于时尚潮流的人士。

Q：在这个转型过程中，电子商务环节扮演了什么样的角色？

VL：从整体上来看，我们发现美国购物中心的客流量减少，正是因为电子商务的大幅增长。当然，在很多小地方的消费者仍然照常购物，而电子商务的一个重要任务就是如何通过我们的网页将这些消费者吸引过来。

Q：你说过将加强北美市场来自百货商店的销售，具体会采用什么措施呢？

VL：为了弥补这些关闭的店面有可能带来的损失，我们计划进行相应的投资，加强在重点店面的销售，我们将要引入品牌自己投资培养的销售专员，确保店面的服务水平。位于百货店的将近50家店面我们都要安排自己的雇员，然后在未来的2年内再增加三倍。

我们计划在纽约找一个地点开设品牌的旗舰店，这对我们来说很重要，因为通过这个旗舰店要展现出品牌的整体形象。这个城市是品牌诞生的地方，是品牌的精神所在。因此这个项目对我们来说异常重要。

Q：作为一个美国品牌，你们如何在欧洲市场扩展呢？毕竟欧洲市场也是很多世界级奢侈品牌的发源地。

VL：我们在这些市场的发展，必须要秉持着这样的理念，那就是：“我们既是一个有着历史和传统的美国皮革制造商，同时也来自一个引导全球时尚和生活方式的发源地——纽约。” Q：你们关闭了一些在中国的门店，也新开了一些。为什么要采用这样的策略？

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

VL：中国近年来的发展非常快，尤其是一些购物中心、百货商店，而在五年的时间，就会产生很大的变化，有些发展起来，而有些却不尽如人意。我们在调整方面采取比较积极的姿态，以确保我们能够选择正确的销售地点，因此会果断关闭一些店面，同时选择在更适当的地点开设新店。