基建项目管理办法

Q/CSG

Q/CSG213003-2015

中国南方电网有限责任公司企业管理制度

中国南方电网有限责任公司

基建项目管理办法

2015-10-16 发布 2015-10-16 实施 中国南方电网有限责任公司 发 布 目 录

1 总则. ........................................................................ 1 2 规范性引用文件 ............................................................... 1 3 术语和定义 ................................................................... 2 4 职责. ........................................................................ 4 5 管理内容和方法 ............................................................... 5 5.1流程和角色 ................................................................... 5 5.2项目决策 ..................................................................... 6 5.3范围管理 ..................................................................... 9 5.4项目统筹 ..................................................................... 9 5.5进度管理 .................................................................... 11 5.6技术管理 .................................................................... 17 5.7采购管理 .................................................................... 21 5.8风险管理 .................................................................... 24 5.9质量管理 .................................................................... 26 5.10造价管理 ................................................................... 29 5.11项目经理职业发展 ........................................................... 32 5.12持续改进 ................................................................... 34 6附则... ....................................................................... 36

中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法

1 总则

1.1为规范中国南方电网有限责任公司（以下简称公司）基建管理，实现国际先进目标，根据公司《中国南方电网有限责任公司项目管理规定》和《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》，特制定本办法。

1.2 本办法适用于公司电源、电网工程、小型基建项目管理。 2 规范性引用文件

执行以下规范性文件时,公司制度以最新版本为准： 《中国南方电网有限责任公司投资管理规定》 《中国南方电网有限责任公司项目管理规定》 《中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定》 《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》 《中国南方电网有限责任公司物资管理规定》 《中国南方电网有限责任公司基建技改规划管理办法》 《中国南方电网有限责任公司安全生产风险管理体系》 《中国南方电网有限责任公司供应商管理办法》 《中国南方电网有限责任公司物资需求管理办法》 《中国南方电网有限责任公司招标管理规定》 《中国南方电网有限责任公司物资品质控制管理办法》 《中国南方电网有限责任公司仓储配送管理办法》 《中国南方电网有限责任公司工程财务管理办法》 项目管理知识体系指南（PMBOX®指南）（第五版）

国际项目管理专业资质认证标准（IPMA Competence Baseline 3.0） 资产管理标准（PAS55-2008）

质量管理体系（GB/T 19001—2008/ISO 9001 : 2008） 《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）

《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）

《建设项目竣工环境保护验收管理办法》（国家环境保护总局令第13号） 《电力建设工程质量监督规定》电建质监〔2005〕52号

《中华人民共和国档案法》（中华人民共和国主席令〔1996〕第71号修正） 《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》（DA/T 28-2002） 《建设工程文件归档整理规范》（GB/T 50328-2001） 《科学技术档案案卷构成的一般要求》（GB/T 11822-2008）

《中华人民共和国安全生产法》（中华人民共和国主席令〔2014〕第十三号） 《建设工程安全生产管理条例》（国务院第393号令） 《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院第493号令） 《电力安全事故应急处置和调查处理条例》（国务院第599号令） 《工程造价咨询企业管理办法》（建设部令第149号）。

《工程建设项目招标代理机构资格认定办法》（建设部令第151号） 《建设工程价款结算暂行办法》（财建〔2004〕369号） 3 术语和定义 3.1电网规划 3.2固定资产 3.3固定资产投资 3.4基本建设 3.5基建项目 3.6项目管理流程 3.7建设单位 3.8项目范围 3.9项目前期工作 3.10前期费用 3.11初步设计 3.12施工图设计 3.13竣工图设计 3.14设计变更

3.15风险 3.16项目风险 3.17项目安委会 3.18采购管理 3.19质量 3.20项目质量

3.21质量门（Quality Gate，QG）

3.22工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS） 3.23指导工期 3.24进度管理 3.25沟通管理 3.26工程造价 3.27工程造价管理 3.28工程造价文件 3.29 初步设计概算 3.30 施工图预算 3.31工程签证 3.32 工程结算 3.33 工程总结算 3.34赢得值分析 3.35项目后评价 3.36职业发展 3.37职业通道

3.38项目管理成熟度（Project Management Maturity）

3.39项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Modle,PMMM） 3.40 PMO

具体定义详见附录A。

4 职责

4.1公司基建部归口负责基建职能管理。负责向人力资源部提出公司基建管理模式；负责编制全网统一的基建A类管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；负责制定公司基建管理指标体系；负责公司基建信息系统统一建设；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达一级（里程碑）进度计划和公司年度重点工作计划。

4.2分子公司延续总部基建管理职能。负责编制分子公司内统一的基建B类管理制度及流程；负责执行公司基建管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；经总部批准或委托负责相关技术标准、作业标准的制定或细化；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达一级（里程碑）进度计划，执行并分解下达公司年度重点工作计划。 4.3地市供电局负责部分职能管理。负责执行基建管理制度及流程（A类和B类）、技术标准、业务指导书和作业标准；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，负责执行一级（里程碑）进度计划，下达项目二级进度计划，执行并分解下达上一级公司年度重点工作计划；负责或协助建设单位履行基建工程项目的属地对外协调，开展征地、拆迁、内外关系协调等工作。

4.4建设单位受公司基建部或分子公司委托对项目建设管理负总体责任。建设单位牵头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（项目公司）并负责指导、检查、监督、考核和协调业主项目部工作。建设单位包括超高压公司、调峰调频公司、各省公司、广州、深圳供电局项目管理机构、各级供电企业等。

4.5业主项目部（项目公司）是公司基建管理的基层组织，代表建设单位对项目建设管理负直接责任，开展项目建设管理各项具体工作。

4.6计划发展部负责基建工程项目可行性研究、核准等前期工作，负责制定并下达与项目进度计划匹配的公司年度基建投资计划、重点工程计划、前期费用计划；负责前期费结算，参与项目总结算；负责基建工程项目后评价工作。

5 管理内容和方法 5.1流程和角色 5.1.1项目分类和分级

5.1.1.1根据基建项目的投资规模，结合业主项目部管理的实际，将基建项目进行分类和分级，见下表

项目类别 需国家行政审批的项目（包括跨省电网项目，跨区和区外项目，涉外项目等） 抽水蓄能电源项目 跨分子公司项目 公司总部直接投资的小型基建项目；分子公司及所属单位投资的，总投资1亿元及以上或总建筑面积30000平方米及以上的小型基建项目；专业子公司本部大楼建设项目。 专业子公司总投资大于其所有者权益10%的项目 省内500kV电网项目 分子公司直接作为建设单位的小型基建项目 220kV电网项目/组，跨地市项目 分子公司所属单位作为建设单位，总投资1000万元及以上或总建筑面积3000平方米及以上的小型基建项目 35-110kV电网项目/组 不满足A、B、C级小型基建项目条件的小型基建项目 20kV及以下电网项目 D E C B A 项目分级 5.1.1.2项目以公司投资计划为准，子项工程不得另外单设项目。项目建设单位在项目建议时不得随意调整项目等级。

5.1.1.3不同等级的项目应选取持有对应专业资质认证等级的人员担任项目经理，不得降低资质等级配置。

5.1.2项目管理流程

5.1.2.1公司基建项目管理流程由以下管理的国际通用标准构成：（详见附录B）： （1）项目管理知识体系（PMBOX®指南）

（2）客户关系管理（Customer relationship management，CRM） （3）供应链管理( Supply Chain Management，SCM)

（4）资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，LCAM）

5.1.2.2 A/B/C/D/E级项目必须遵循项目流程，不得逾越、颠倒、省略任一环节。 5.1.2.3所有项目管理成员均应熟悉项目流程、节点及工作标准。 5.1.2.4项目经理应明确流程中各个节点的管理角色。

5.1.2.5每个流程和节点应明确交付成果（含实体及输入、输出文档等组织过程资产）。

5.1.3业主项目部管理

5.1.3.1项目列入前期工作计划后，建设单位应及时组建前期工作业主项目部。 5.1.3.2 项目可研批复后，建设单位应及时组建业主项目部或将项目纳入已成立的业主项目部管理。

5.1.3.3业主项目部项目经理及成员应通过签署书面文件进行授权。

5.1.3.4项目建设单位应根据项目规模、数量、建设时序等科学合理地配置业主项目部人员数量。

5.1.3.5项目建设单位其他职能部门可根据具体项目需要配置相应角色，明确职责并纳入业主项目部管理和绩效评价。

5.1.3.6 业主项目部成员须按不同角色使用系统，注重系统数据准确性、完整性和及时性，提升信息系统实用化水平。 5.2项目决策

5.2.1项目提出

5.2.1.1 基建项目的提出按照《中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定》和《中国南方电网有限责任公司基建技改规划管理办法》执行。

5.2.1.2投资总体规划经公司董事会审议通过后，计划部门据此构建前期项目储备库，临时项目通过紧急立项手续进入前期项目储备库。 5.2.2项目前期决策管理

5.2.2.1前期决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。项目经过前期决策，并根据前期费投资计划管理流程列入计划后，才能开展前期工作。

5.2.2.2前期决策由计划部负责组织开展，项目必须来源于前期项目储备库，除新能源配套送出工程、电气化铁路配套供电工程、电网卡脖子工程、城市改造配套工程等特殊项目外，基建项目开展前期工作须具备如下条件： （1）距规划投产年份不超过8年的抽水蓄能电站新建工程； （2）距规划投产年份不超过7年的500千伏及以上输变电工程；

（3）距规划投产年份不超过5年的500千伏扩建工程、线路工程，220千伏电网输变电工程；

（4）距规划投产年份不超过4年的220千伏扩建工程、线路工程，110千伏输变电工程；

（5）距规划投产年份不超过3年的110千伏扩建工程、线路工程及35千伏及以下电网工程。

（6）具备开展前期工作的小型基建项目。

5.2.2.3前期决策重点是根据外部经济形势和内部经营状况，秉承资产全生命周期管理理念，校验规划项目必要性，合理启动项目前期工作时序，把好项目投资决策第一道关。

5.2.2.4连续三年未能列入前期费投资计划的小型基建项目，建设单位应根据外部经济形势和内部经营状况，认真校验规划项目必要性。

5.2.2.5基建项目前期决策由各级计划发展部门分级决策、分级负责，具体权限划分见附录C。 5.2.3项目前期工作

5.2.3.1基建项目前期工作包括可行性研究、支持性文件办理和项目行政审批。项目前期工作由计划部负责组织开展。

5.2.3.2项目前期工作须采取招标方式选择符合资质要求的供应商，基建项目原则上要求3年内完成前期工作。

5.2.3.3项目可行性研究主要从技术经济上论证项目建设的必要性和可行性。项目可行性研究报告的编制应由具备相应资质的工程咨询单位按照公司相关规定开展。 5.2.3.4支持性文件办理按照属地管理原则，由属地单位协助建设单位办理，公司在工程相关奖惩考核中同奖同罚。

5.2.3.5 A级项目由项目建设单位负责取得项目核准所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由公司计划部向国家或相应政府主管部门申请项目核准及配合开展核准评估，非国家核准的跨分子公司A类项目由项目建设单位向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。B/C/D/E级项目由项目建设单位负责取得项目核准（或备案）所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由各分、子公司或其所属下一级单位计划部门按核准（或备案）权限向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。

5.2.3.6 小型基建项目征地由项目建设单位负责，具体管理要求另行明确。 5.2.3.7项目可行性研究报告通过审批后，可进入投资项目储备库。

5.2.3.8涉及两个或以上同级公司的基建项目，由上级公司指定一个负责单位，总体负责组织开展各项前期工作，其它单位协助开展。可行性研究报告由负责单位报送上级公司审批。责任单位划分原则如下：

（1）输变电工程：变电站所在营业区内的分子公司作为责任单位。 （2）线路工程：由受益方作为责任单位。 5.2.3.9项目前期工作应按年度开展评价：

（1）公司各级计划部门每年对下属公司开展项目前期工作总体评价，评价结果直接影响下年度建设单位电力基建项目前期工作任务和项目前期决策审查。 （2）公司各级计划部每年对参与项目前期工作的咨询单位进行总体评价，评价结果将作为下个周期咨询单位中标评定的重要参考。

5.2.3.10基建项目前期工作由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。 5.2.4项目投资决策管理

5.2.4.1投资决策管理以提升公司核心运营指标和价值创造能力为指引，全面分析项目建设充分性，核实项目建设条件，优选投资项目，把好投资决策第二道关。

5.2.4.2投资决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。开展投资决策的项目必须来源于投资项目储备库。项目经过投资决策，并根据投资计划管理流程列入计划后，才能开展后续的设计和建设工作。

5.2.4.3 基建项目投资决策工作由各级计划发展部门分级决策、分级负责原则，具体权限划分见附录C。 5.3范围管理

5.3.1公司基建项目范围管理是指对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，包括项目建设实施的实体范围和各级组织项目管理范围两个部分。 5.3.2公司基建项目建设实施的实体范围通过规划、可行性研究、初步设计、施工图设计等阶段审批逐步细化明确。

5.3.3公司基建项目相关方均可对项目建设实施的实体范围提出变更申请，但必须履行公司基建管理规定的程序。变更申请由变更范围涉及的项目阶段审批责任部门出具书面意见，决定是否变更。如批准变更，则需明确变更的范围。

5.3.4项目建设实施的实体范围变更时，需要重新评估相关合同、项目目标、项目管理计划等是否需要随之进行变更。如变更，则需作相应的更新并履行规定的程序。 5.3.5公司各级项目管理组织管理范围由公司根据项目建设管理时间轴，以项目管理任务清单方式统一明确，各级项目管理组织严格执行。 5.4项目统筹

5.4.1项目相关方管理

5.4.1.1项目管理团队在获得授权后，应从影响项目和项目影响两方面开展项目相关方识别。

5.4.1.2对已登记的项目相关方，业主项目经理应组织开展分析评估，确定重要性的顺序并加以量化。

5.4.1.3经过识别、分析评估，需形成项目相关方登记表，包含（但不限于）单位/姓名、职位、需求、地点、角色、联系方式等。

5.4.1.4对于登记的项目相关方，应制定相应的管理计划，可与项目沟通计划、项目管理计划合而为一，授权专人负责跟进执行。

5.4.1.5 A/B/C/D级项目，适用于单个项目。E级项目适用于根据类型、区域按项目组。

5.4.2工作分解结构（WBS）

5.4.2.1项目管理团队在接受项目授权后，应进行项目工作分解结构（WBS），形成工作内容单一，便于组织管理的工作包，并按层级和优先顺序进行排列。

5.4.2.2项目进度、费用估计及资源分配等应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包作为对象。

5.4.2.3项目质量、进度、费用目标应分解到项目工作分解结构形成的工作包中，并根据工作包开展风险分析。

5.4.2.4项目管理计划应根据项目工作分解结构（WBS）形成的工作包进行编制。 5.4.2.5项目建设单位应不断建立、完善工作包，形成基建项目WBS词典。 5.4.2.6 A/B/C/D级适用于单一项目，E级适用于某一类型的项目组。 5.4.3项目目标

5.4.3.1项目目标应由建设单位对项目经理授权时进行明确。 5.4.3.2项目目标应包含（但不限于）： （1） 质量目标 （2） 安全目标 （3） 进度目标 （4） 费用目标

5.4.3.3项目目标应随着项目交付成果范围和工作范围的渐近明细而不断完善、细化。

5.4.3.4项目目标确立应遵循SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性））。

5.4.3.5项目质量、安全、进度和费用的目标之间应有科学、合理的平衡关系，达到

有机统一。

5.4.3.6 A/B/C/D级项目，适用于单个项目；E级项目，适用于某一类型项目组。 5.4.4项目管理计划

5.4.4.1项目管理计划应包含（但不限于）：

（1）基于网络计划技术，涵盖物资到货及资金需求的进度计划 （2）质量管理计划 （3）风险管理计划 （4）资源费用计划

5.4.4.2业主项目部应在开工前对参建单位进行项目管理计划交底，并要求参建单位对应分解，成为相对独立，又紧密相关的有机协调的子计划系统。

5.4.4.3项目管理计划要遵循5W2H（What,Where,When,Who,Why,How，How much）原则进行细化明确。

5.4.4.4项目各管理计划间密切关联，在执行和调整时，应注意动态平衡。 5.4.4.5 A/B/C/D级项目，适用于单个项目。E级项目可根据项目类型按建设时序对项目组制定项目管理计划，但仍需对每一个项目的具体特点进行充分的分析、评价。 5.5进度管理

5.5.1指导工期

5.5.1.1基建项目建设应严格执行指导工期，在指导工期规定的范围内建成投产。 5.5.1.2基建项目指导工期应充分考虑国家法律法规、物资采购及制造供货周期、项目建设规模、环保要求、布置型式、地基处理、线路长度、地形特点、架设方式等因素。

5.5.1.3基建项目指导工期由公司定期组织修订和颁发。 5.5.2 前期进度计划与管控

5.5.2.1 年度前期进度计划由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。 5.5.2.2年度前期进度计划以前期费投资计划为依据，主要包括项目里程碑进度计划

和一级、二级进度计划。项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划应用“赢得值”方法进行管控。

5.5.2.3网、省公司以里程碑进度计划为总抓手，实现对项目的宏观控制，实现对建设单位的宏观管控。建设单位以项目详细进度计划为总抓手，可分级制定一级、二级进度计划，推进项目每一个环节按计划开展。

5.5.2.4前期里程碑进度计划应包含项目的基本信息和以下里程碑节点：可研报告评审请示上报时间、可研报告评审时间、可研报告批复时间、行政审批（备案/核准/审批）申报时间、行政审批完成时间。

5.5.2.5一级进度计划包括可研招标、合同签订以及支持性文件办理简况等；为确保项目前期工作各个环节有序推进，项目建设单位可根据实际工作需要，进一步细化前期工作节点，作为二级进度计划。

5.5.2.6 项目前期进度计划实行 “谁下达、谁管控”，定期将项目前期实际进度与前期进度计划进行比较。

5.5.2.7年度前期费投资计划和前期里程碑进度计划原则上不予调整。

5.5.2.8列入年度前期里程碑进度计划的项目，出现下列情况项目建设单位可申请取消项目前期工作，由项目前期决策单位审核同意，已产生的前期费用计入本单位财务当期损益。

（1）因不可抗拒的外部因素，无法开展前期工作。 （2）因城乡规划调整，项目无建设必要性。 （3）其他导致项目无法实施的情况。 5.5.3 建设进度计划与管控

5.5.3.1基建项目进度计划由一级（里程碑）、二级、三级进度计划逐级分解构成。 5.5.3.2基建项目进度计划实行分级下达：

（1）A/B级项目一级（里程碑）进度计划由项目建设单位负责编制，经分子公司审核后报公司下达。

（2）C/D/E级项目一级（里程碑）进度计划由项目建设单位负责编制，分子公司下达。

（3）A/B/C/D/E级项目二级进度计划由业主项目部负责根据一级（里程碑）进度计划编制，建设单位下达。

（4）A/B/C/D/E级项目三级进度计划应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包为对象，由施工项目部根据二级进度计划编制，报监理项目部审核、业主项目部审批后执行。

5.5.3.3基建项目进度计划以指导工期和设备材料指导供货周期为基础进行编制。 5.5.3.4基建项目三级进度计划应满足二级进度计划目标，运用网络计划技术、关键路径等方法进行编制。

5.5.3.5基建项目进度计划编制、下达应融合项目物资供应计划，并充分考虑和沟通系统停电安排，做到协调一致。

5.5.3.6基建项目进度管控实行进度计划“谁下达、谁管控”，进度计划调整实行“谁下达、谁审批” 原则。

5.5.3.7定期将项目实际进度与进度计划进行比较：

（1）A/B/C/D级项目：施工、监理项目部每周，业主项目部每月 （2）E级项目：施工、监理、业主项目部每周

5.5.3.8基建项目进度管控应运用挣得值分析法，实现项目进度与费用的协调控制。 5.5.3.9基建项目进度管控实行动态监测，当项目实际进度与进度计划产生偏差时，应分析产生原因以及对工期、安全、质量、费用等目标的影响程度，及时采取有效的纠偏措施。

5.5.3.10基建项目进度计划执行、调整应与项目物资供货里程碑管控协调一致，实现JIT（Just In Time（准时化供应））目标。

5.5.3.11基建项目三级进度计划应运用甘特图、网络图等直观展示，并定期跟踪。 5.5.4质量门（Quality Gate，QG）

5.5.4.1质量门是基于预防性的质量管理，以便在早期识别可能存在的错误源和负面影响。

5.5.4.2项目管理质量门的设置应参照（但不限于）以下原则： （1）业主方管理环节

（2）项目管理流程中涉及跨职能部门的交接 （3）参建单位之间的工作交接节点

（4）项目一级（里程碑）进度计划或二级进度计划节点 （5）工程实体施工转序或重要隐蔽工程关闭前

（6）针对单个项目

5.5.4.3项目质量门分为两个等级，分层级管控。一级质量门（附录D）由业主项目部负责管控，建设单位基建部门负责确认。二级质量门（附录E）由业主项目部负责管控、确认。当项目未组建业主项目部或未分配入已组建的业主项目部时，项目各级质量门由建设单位计划部或基建部门负责管控和确认。 5.5.5质量门管控

5.5.5.1质量门管控是为了让所有可能危及项目成功的问题(技术的、资源的、进度的、合法合规的问题等等)都得到系统的分析和及时的处理，确保项目质量目标得以顺利实现。

5.5.5.2质量门控制的主要内容包含（但不限于）： （1）项目合法合规性手续、文件办理完成情况。 （2）项目流程通过质量门是否具备条件。 （3）项目质量目标核对及质量趋势判断。

（4）项目质量管理计划偏差识别、原因分析及纠偏措施的有效性。 （5）质量门之前阶段的项目文档准确性和完备情况。 5.5.5.3质量门控制的方法包括（但不限于）： （1）召开质量门会议。 （2）质量门标准文档清单核对。

（3）采用红绿灯控制，绿灯方可通过质量门。标准文档清单中1个关键项或低于40%的文档清单不满足，即以红灯标示。低于90%的标准文档清单不满足即以黄灯标示。高于90%的标准文档清单得到满足且剩余部分在下一个质量门之前可以完成，即以绿灯标示。

（4）质量门相关方及质量门管理者书面确认。

5.5.5.4建设单位职能部门和业主项目部是质量门控制的责任主体，其独立性必须得到保证，并拥有终止项目过程实施的权力。 5.5.6沟通管理

5.5.6.1项目管理团队应在项目相关方管理成果基础上，针对每一个项目相关方制定

沟通计划。

5.5.6.2项目沟通计划需结合风险、质量、进度、费用计划进行编制，明确项目信息种类、收集渠道和方式、沟通的对象、时间和形式等内容。

5.5.6.3基建项目属地范围内的征地拆迁、靑赔等工作，属地单位负有协调责任。由属地单位协助建设单位办理，公司在工程相关奖惩考核中同奖同罚。

5.5.6.4对于输电线路工程项目，项目管理团队应在项目初步设计批复后，组织设计单位、属地单位全面了解、掌握线行相关拆迁、赔偿的难点，提前制定应对措施，并及时开展沟通、预控工作。

5.5.6.5项目沟通计划必须严格执行、评估和改进，确保项目相关方及时、准确地知悉项目进展并予以理解和支持。

5.5.6.6项目管理团队应定期组织召开项目会议。每次项目会议应按照明确会议目的、确定会议议题、确定与会人员、确定会议场地、选定会议时间、制定会议计划、确定会议议程的程序进行筹备。会议结束后，由会议组织者撰写、出具会议纪要，以便与会各方了解、执行会议议定的事项。 5.5.7项目启动、试运及移交

5.5.7.1基建项目均须通过启动验收方可启动、试运和移交，通过专项验收和竣工验收方可关闭。

5.5.7.2基建项目验收分为过程验收、阶段验收、启动验收、专项验收及竣工验收，各项验收应明确验收组织者、参与方及执行的验收标准，并出具各方签认的验收记录或报告。当工程具备验收条件时，应及时组织验收。验收工作应相互衔接，不应重复进行。

5.5.7.3基建项目质量缺陷的记录、认定、整改、闭环、统计等应遵循公司统一的标准，并纳入资产全生命周期缺陷库管理。基建项目应对质量缺陷开展责任追溯、考核和处罚。

5.5.7.4启动验收委员会（简称：启委会）是基建项目启动验收、启动投产、试运行、移交生产阶段的最高指挥机构。分、子公司负责组织成立A/B/C级工程项目启委会，建设单位负责组织成立D/E级工程项目启委会，A/B/C/D级项目按单个项目成立启委会，E级项目按年度或批次成立启委会。启委会的人员组成及运转须执行公司相关规定。

5.5.7.5基建项目启动必须严格履行项目启动程序，严格遵照启委会批准的启动方案组织启动投产。

5.5.7.6在工程启动及试运阶段，对于带电的设备应按照正式在运设备同等对待，必须严格执行“两票三制”，并由运行人员对进入现场的作业人员进行安全技术交底，作业人员各自负有安全责任。试运行期间的正常运行由运行部门负责，相关消缺工作的方案由业主项目部和运行管理部门共同审批。

5.5.7.7项目试运行结束后，即转入正式运行，由启委会组织确认工程交付生产运行单位。同时组织办理《工程启动验收委员会鉴定书》，对于分阶段投产的工程，每阶段试运行结束时办理,直流工程线路工程第一阶段通过试运行时进行办理。 5.5.7.8基建项目遗留问题，由业主项目部或授权监理项目部负责梳理问题清单，并明确责任单位和完成期限，经设计、监理、施工、运行等单位（部门）签认后报启委会批准。业主项目部或授权监理项目部负责监督、检查问题处理，组织复检关闭。 5.5.7.9基建项目须满足规定的条件经启委会确认后方可向生产移交，移交手续由建设单位基建部门和生产运行部门办理，共同签署《工程移交生产交接书》，同时明确工程移交的范围和工程资料清单。

5.5.7.10规范开展专项验收和竣工验收。基建项目应严格按照相关法规及时申请和办理消防、环境保护、水土保持、规划、档案和拆迁移民等专项验收。按规定组织开展竣工验收，出具竣工验收报告。 5.5.8项目关闭

5.5.8.1项目关闭的条件包含（但不限于）： （1）项目档案已经移交。 （2）项目专项验收已经完成。 （3）项目遗留问题已经处理完毕。 （4）项目决算已经完成。

5.5.8.2项目建设单位须在项目完成后做好项目自我总结评价，为项目管理工作持续改进提供有效经验及方法。项目自我总结评价重点对项目目标的达成、项目计划执行、项目管理团队成员成长、取得的成绩、存在的不足等进行总结分析，提出改进对策建议。

5.6技术管理

5.6.1可行性研究管理

5.6.1.1基建项目可行性研究内容深度应满足国家、行业以及公司有关标准和规定的要求。

5.6.1.2电力基建工程可行性研究报告编制必须按公司颁发的标准设计和典型造价开展，确定接入系统方案、建设规模，建议投产时间，落实站址和相关的线路路径（含大跨越）方案，提出项目采取的标准化设计方案，论证项目采取的3C绿色等级目标，合理评估项目经济性，得出项目投资估算。报告须附标准设计和典型造价应用情况统计表。因特殊原因不能执行标准设计和典型造价的工程，设计单位应在可研报告中进行专题描述。

5.6.1.3 A类项目可行性研究报告由公司审批；B、C类项目可行性研究报告由分子公司审批，报公司备案；D、E类项目可行性研究报告由地市供电局审批，报分子公司备案。 5.6.2设计管理

5.6.2.1原则上纳入公司投资计划的项目即可开展初步设计等后续工作。紧急项目由项目前期管理部门负责明确启动项目初步设计等后续工作的时间。设计管理包括设计策划、初步设计、施工图设计、变更、竣工图、设计总结、设计评优等。 5.6.2.2 项目策划应包括设计策划内容，明确设计各主要阶段工作内容及提交成果，设计进度应纳入项目二级进度管理范围。

5.6.2.3初步设计应按照可研批复的建设规模和投资规模开展工作，A/B/C/D级电网基建项目施工图设计和预算编制应依据初步设计批复，按国家、行业、公司的有关标准、规定以及标准设计和典型造价开展；E级项目在可研批复后直接开展施工图设计。

5.6.2.4电网基建项目初步设计、施工图设计、变更的审批应严格按照《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》确定的权限设置开展。原则上，初步设计不允许分步评审，施工图可按单项工程评审。

5.6.2.5建设单位（业主项目部）负责施工图设计的具体设计管理工作。施工图未经

审查批准的不得使用。

5.6.2.6业主项目部负责竣工图的审核、归档和移交管理。竣工图由设计单位负责编制，应符合国家、行业及公司有关标准的要求，竣工图应包括施工图、设计变更和工程签证的相关内容，如实反映工程最终状态。

5.6.2.7业主项目部应建立变更管理台帐，统计变更及累计费用情况，工程总结中必须就工程变更总体情况做专项说明。

5.6.2.8公司定期组织各分子公司开展设计评优工作，设计优秀作为工程评优的必要条件。

5.6.3可行性研究质量控制

5.6.3.1建设单位应委托具备相应资质的工程咨询单位开展项目可行性研究报告的编制，编制应遵循公司规划原则、技术指导书、项目可行性研究报告内容深度规定、项目可行性研究报告编制及评审业务指导书的相关规定，工程若需拆旧建新，应开展经济技术比较，加强方案优化，避免资产损失。

5.6.3.2 可行性研究阶段对建设规模、接入系统方案进行调整导致与前期项目储备库项目信息不一致时，项目建设单位须申请对前期项目储备库项目进行调整，经规划审批单位同意后，可研审批单位方可进行项目可研批复。

5.6.3.3对于未采用标准设计的电网项目需专项请示上级单位，得到批复同意后，方可按批示意见进行项目可研批复，其中220千伏及以下电网项目最高提级到各子公司。

5.6.3.4评审单位工作要求：

（1）评审机构必须具备相应资质。500千伏及以上电网项目及境外电力项目可行性研究报告应委托国家认可的评审单位评审。

（2）评审机构的工作内容包括主持可行性研究报告评审、专题评审及收口会议、印发评审会议纪要、提交可行性研究评审意见等。

5.6.3.5各级财务部、设备部、基建部、物资部、系统运行部等相关业务部门参与电网项目可研评审, 同时可邀请政府主管部门和相关单位参与。

（1）财务部提前介入资产报废、再利用方案，参与审议资产报废净值，校核工程投资效益分析及电价测算内容。

（2）设备部负责审议资产全生命周期利用效益，设备参数和可能的现有资产更新、

再利用内容。明确可能涉及到退出运行设备的处置方案，提供退运设备台账和退运鉴定结果。

（3）基建部参与电力项目可研评审，负责配合计划部在可研时确定标准设计和典型造价应用原则以及3C绿色等级目标，校核项目造价。

（4）物资部提供闲置物资清单，由项目主管部门及设计单位在项目可研阶段进行综合考虑，尽可能加以利用。

（5）系统运行部重点把关系统一、二次方案，明确二次系统要求，提出项目建设进度建议。

5.6.3.6评审同时，评审机构或评审专家应分别对项目负责的单位、部门和咨询单位分别进行项目管理质量评价和项目研究质量评价，并作为后续项目负责单位或部门电力基建项目前期工作任务制定、项目前期决策审查及咨询单位资信评价的重要参考。

5.6.3.7基建项目可行性研究报告调整

5.6.3.7.1 35千伏及以上电网项目可行性研究报告批复后，若出现下列任一种情况，需办理可行性研究报告调整手续：

（1）变电站站址发生较大变化（站址移动超过1千米或站址地形地质变化较大）。 （2）项目接入系统方式变化。

（3）项目远期或本期建设规模变化（如主变台数及容量、出线间隔、导线截面等）、项目功能变化。

（4）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资10%及以上。 4.6.3.7.2中低压配电网项目可行性研究报告批复后，若出现下列任一种情况，需办理可行性研究报告调整手续：

（1）单个项目建设方案（一次组网接线模式、主干环网节点数量和主干线路截面等）发生变化、项目功能变化。

（2）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资10%及以上。 5.6.3.7.3公司投资电源项目和境外电力项目可行性研究报告批复后，若出现下列任一种情况，需办理可行性研究报告调整手续： （1）项目建设方案发生较大变化。 （2）厂（站）址发生较大变化。

（3）项目建设规模变化（如库容、装机容量等）、项目功能变化。

（4）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资10%及以上。 5.6.3.7.4 小型基建项目若出现下列任一种情况，需办理可行性研究报告调整手续。 （1）技术方案发生较大变化。 （2）建设规模、项目功能发生变化。

5.6.3.7.5 项目可行性研究报告调整由建设单位提出申请，经审批单位同意后，开展相关报告调整工作，调整报告由审批单位批复。

5.6.3.8基建项目前期阶段应充分考虑资产报废及再利用方案，确保完成报废资产净值率年度目标。 5.6.4设计质量控制

5.6.4.1电网基建项目的设计必须按公司颁发的标准设计和典型造价开展，设计文件须附标准设计和典型造价应用情况统计表。因特殊原因不能执行标准设计和典型造价的工程，设计单位应在设计文件中进行专题描述。

5.6.4.2电网基建项目的设计应按照可研确定的3C绿色电网等级目标开展，并提出施工阶段应采取的绿色施工措施。

5.6.4.3初步设计和施工图设计评审应严格执行公司颁发的设计质量控制文件。 5.6.4.4需外委评审机构的，应通过通过招标、单一来源采购、竞争性谈判等合法方式确定评审机构。评审机构应按照公司颁发的设计质量控制文件开展工作。 5.6.4.5 建设单位应按公司颁发的设计质量控制文件组织初步设计（含概算）和施工图文件（含预算）的预审核工作。

5.6.4.6设计交付成果应符合公司颁发的设计质量控制文件要求。

5.6.4.7设计变更管理执行先审批、后实施的原则。紧急情况的设计变更，可按管理权限采取其他方式审批，再按照规定程序办理工程变更审批手续，但应附详细情况说明。工程实施过程中，与设计相关的签证单，须由设计单位会签。

5.6.4.8 正式的设计变更通知单原则上由设计单位根据设计变更联系表的审批意见出具。

5.6.5“四新”应用

5.6.5.1新技术、新工艺、新材料、新产品（简称“四新”）由公司统一管理，按公

司科技成果及新技术应用管理等办法执行。

5.6.5.2公司基建部组织将通用性较强、先进适用的科技成果转化为标准设计。 5.6.5.3“四新”在项目中的应用，应符合工程进度、质量、安全、造价管理的有关要求，业主项目部监督施工单位编制施工技术方案文件，经监理单位审核通过后实施，并组织做好应用情况的总结工作。 5.7采购管理

5.7.1需求管理

5.7.1.1项目采购需求应纳入项目管理计划并严格执行，由业主项目部负责在项目满足要求后进行申报。

5.7.1.2 A/B/C/D级电网基建项目所需物资（设备、材料）清册由业主项目部组织设计单位进行填报，项目初步设计审定后提交物资部门。E级项目在可研批复后由项目设计单位移交业主项目部。

5.7.1.3项目设计单位应按照《公司物资采购目录》编制项目物资（设备、材料）清册，保证清册满足采购要求并实现标准化、结构化。

5.7.1.4业主项目部负责审核项目物资清册，在申报采购前应结合项目里程碑进度计划和物资指导供货周期编制到货计划，明确项目物资到货时间要求，按照JIT（准时化供应）要求实行管控。项目物资类招标必须满足以下条件： （1）在项目初步设计评审意见下达后。 （2）项目纳入公司投资计划。

5.7.1.5项目非物资类采购需求在满足招标条件后由业主项目部进行申报。 5.7.1.6项目采购需求的内容应满足合同签订的要求。 5.7.1.7项目采购需求接收机构应及时反馈需求处理信息。

5.7.1.8项目采购需求得到满足时，业主项目部应就需求达成的满意度进行评价并反馈至供应商管理机构。 5.7.2招标采购

5.7.2.1公司实行网、省两级集中批量公开招标采购。

5.7.2.2公司各级招标采购应严格执行国家法律法规和公司相关管理规定。 5.7.2.3公司各级招标采购应建立项目相关方评价结果和专家评定相结合的评价机制，确保选取服务优良的供应商。

5.7.2.4公司招标采购严格按年度招标采购计划执行。 5.7.2.5项目非物资类招标必须满足以下条件：

原则上需要核准或备案的项目未经核准或备案的不得进行招标（可研和勘察设计招标除外）；若项目未开工，核准或备案已过期的，需补办核准或备案的延期手续，方可进行招标。

（1）可研招标：项目纳入前期费投资计划。 （2）勘察设计招标：项目纳入公司投资计划。

（3）监理招标：项目可研批复下达及项目纳入公司年度投资计划后。 （4）施工招标：电网项目原则上必须通过施工图预算评审。 5.7.2.6电力基建项目前期招标采购原则

（1）E级项目可研与设计联合招标，其它ABCD级项目可研与设计可采用联合招标。 （2）对于部分项目，考虑到可研与设计捆绑招标可以有利于缩短工期、有利于可研设计衔接和加大可研深度，解决可研费用不足，设计单位缺乏积极性的问题，可以采取可研与设计捆绑招标方式。

（3）对确实需要采取可研与设计捆绑招标方式的项目，根据项目管理权限，各层级计划部与基建部协商可研、设计具体招标方式，并由计划部在年度前期进度计划中下达明确，招标工作由计划部门和基建部门共同负责。

（4）电力基建项目环评、水保等专题技术咨询的采购方式应符合公司相关招标管理规定，可采用年度框架招标方式。

5.7.2.7 A类电力基建项目由公司总部负责项目前期招标采购。B、C类电力基建项目由省公司负责项目前期招标采购。

5.7.2.8 公司总部和各省公司可授权下一级单位组织开展项目前期的招标采购活动，授权范围在当年前期进度计划下达时明确，被授权单位不能转授权。 5.7.2.9总承包项目应具备较充足的前期工作和基建施工时间，在项目前期阶段由各分、子公司的计划部会同基建部商讨梳理总承包项目建议，由公司计划部会同相关部门在下达年度前期工作计划时确定。

5.7.2.10 基建项目招标由业主项目部落实项目招标所需资料和提出采购需求；招标

人组织编制招标方案和招标文件，委托招标服务机构或者招标代理机构开展招标工作。

5.7.2.11 未尽事项按照《中国南方电网有限责任公司招标管理规定》及相关作业指导书执行。 5.7.3合同管理

5.7.3.1公司相关制度的要求应成为合同的具体条款，并按照公司合同管理办法编制公司统一的合同标准文本；基建各项管理制度、标准、文件应提供承包商，并在合同文件中详细列出清单。

5.7.3.2合同的签订、变更应执行公司合同管理规定的程序；合同条款采用合同标准文本，符合招标投标文件要求；合同变更须依据合同变更原则进行，资料和手续须及时、完备，并按国家法律法规及公司规定审批。 5.7.3.3业主项目部负责代表业主履行合同。

5.7.3.4业主项目部管理人员在项目现场按专业分工严格依据合同条款，在项目全过程进行承包商管理，确保现场管理到位。合同变更和未正常履行时应积极采取措施，妥善处理法律风险与经济纠纷，统计合同变更和非正常履行合同情况，并及时报同级合同管理部门。

5.7.3.5项目完成移交生产签证时，除后续专项验收等还需继续执行的合同外，其余合同相关方应在合同履约完毕后及时开展合同结算工作，合同结算须严格执行合同结算原则及结算审核指导书，按要求提交结算报告。

5.7.3.6项目合同应实行闭环管理。公司系统各类合同管理的机构应在负责的合同执行完毕后，进行合同履约评价。 5.7.4供应商管理

5.7.4.1 供应商管理遵循“严格准入、量化评价、过失退出、动态管理”的原则，对总部集中管理及分子公司管理范围内的供应商，按照分类管理方法实施登记、准入、评价、廉洁诚信等管理活动。

5.7.4.2各级基建部门和建设单位、业主项目部应检查督促基建项目承包商严格遵守公司“严禁转包、非法分包和挂靠行为”的规定。

5.7.4.3基建项目设计、监理、施工承包商日常检查按《南方电网公司基建承包商违章扣分工作实施指南》开展处罚扣分。各承包商年度满分12分，过程按照红绿灯方式进行通报和预警。

5.7.4.4各级基建管理部门和人员应开展承包商日常检查，发现问题应及时开具基建承包商违章处罚通知单，并将结果及时录入基建管理信息系统。

5.7.4.5业主项目部应按定期（半年、一年）或合同执行完毕后，开展基建项目承包商评价，并及时将结果上报建设单位基建部。

5.7.4.6基建项目承包商违章处罚扣分和评价结果应作为承包商选取的重要条件，须在招标（采购）方案及招标（采购）文件中予以说明，经审批后实施。 5.8风险管理

5.8.1安全生产风险管理体系执行

5.8.1.1基建项目推行公司安全生产风险管理体系。公司各级组织机构应将基建安全管理纳入本单位安全生产风险管理体系。

5.8.1.2公司项目建设单位应达到公司或各分子公司当年安全风险管理体系认证目标。

5.8.1.3地市供电局按照安全生产风险管理体系思想方法开展基建管理，对项目中安全生产风险管理体系建设落地进行过程评估和跟踪管理。公司将基建管理纳入地市供电局安全生产风险管理体系审核，定期开展体系审核。

5.8.1.4项目采购时，在同等条件下，优先选择通过公司安全风险管理体系认证且等级高的服务商。

5.8.1.5建设单位和业主项目部应定期督促、检查项目实施过程中安全生产风险管理体系的应用和运转。

5.8.1.6公司鼓励项目各参建单位开展安全风险管理体系认证，建立基建承包商安全风险管理体系等级和日常履约表现的考核挂钩机制，并定期发布挂钩考核结果。 5.8.2风险识别与评估

5.8.2.1建设单位和业主项目部应针对不同类别的项目，结合《电网建设施工安全基

准风险指南》，完善项目风险库。

5.8.2.2风险识别和评估应随着项目进程和作业活动开展。

5.8.2.3项目参建单位应按照公司安全生产风险管理体系要求和方法，根据基建项目安全风险基准，对项目风险进行辨识、定级和分级控制。 5.8.3风险管理计划

5.8.3.1项目风险管理计划应采用项目风险识别、评估的成果。 5.8.3.2项目风险管理计划须明确每项风险的应对措施。 5.8.3.3项目风险管理计划需明确每项活动的角色和职责。

5.8.3.4项目风险管理计划应明确在项目生命周期内开展风险识别、评估、监测等管理活动的间隔时间。

5.8.3.5项目风险管理计划须遵循PDCA原则。

5.8.3.6项目风险管理计划须随着项目进程所开展的风险识别和评估结果的更新而调整。

5.8.3.7 5.8.3.1～5.8.3.6条款，对于A/B/C/D级适用于单个项目，E级适用于项目组。 5.8.4风险控制

5.8.4.1项目风险控制应严格执行项目风险管理计划中预定的应对措施。 5.8.4.2项目风险应对措施应依据先进技术应用、作业环境变化等情况持续改进。 5.8.4.3项目风险实行分级管控：

（1）特高风险由建设单位负责决策，停止或放弃。

（2）高风险由建设单位基建部门负责管控，安监部门负责监督。 （3）中风险由业主项目部负责管控，建设单位基建部门负责监督。 （4）低风险由监理项目部负责管控，业主项目部负责监督。 （5）可接受风险由施工单位负责管控，监理项目部负责监督。 5.8.4.4公司基建项目推行基建管理和作业人员持证上岗。

5.8.4.5基建项目作业风险控制执行“四步法”，即：作业指导书、风险评估与控制、安全施工作业票、站班会。

5.8.4.6基建项目施工机具管理实行“八步骤”，即：建立施工机具清册、记录维护保养项目和周期、执行维护保养作业指导书、做好维护保养台账、配置机具操作手册、政府规定的年检资料齐全、三证合法合规、重点作业前的专项检查且资料齐全。 5.8.4.7基建项目现场推行“5S”管理，即：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养 (Shitsuke)。项目参建各方应严格执行《中国南方电网有限责任公司基建作业环境（5S）工作指引》。

5.8.4.8公司系统各级管理人员按《中国南方电网有限责任公司基建工程安全文明施工检查评价标准表式》开展安全和文明施工检查评价工作。 5.8.4.9项目各参建单位应制定应急预案并定期演练。

5.8.4.10 5.8.4.1～5.8.4.8条款对于A/B/C/D级，适用于单个项目，E级适用于项目组。

5.8.4.11基建项目事故、事件调查处理按照公司《电力事故（事件）调查规程》执行。

5.8.4.12针对基建领域潜在风险制定防范措施，通过信息系统固化，确保落实到位。 5.9质量管理

5.9.1质量管理原则

5.9.1.1基建项目以规范达标、绿色可靠、文档齐全、零缺陷作为质量总体目标。 5.9.1.2各单位应以项目为载体，将项目质量管理纳入项目管理计划。明确项目质量管理目标、质量管理活动和采取的措施。各单位应针对项目编制完备的质量技术文件，包括与项目质量有关的设计文件、工艺文件、强制性条文实施计划等，技术文件应准确、完整、协调、一致。

5.9.1.3公司统一发布基建项目建设质量标准。各参建单位应按照国家、行业和公司的有关质量标准和规定，履行质量管理职责，力求实现质量管理目标。公司基建项目应全面应用南方电网施工作业指导书等作业标准。各单位应建立质量保证体系并有效运作，提高工程实体质量水平。

5.9.1.4 基建项目实施质量控制（WHS）及量化评价标准。公司基建项目依据质量验收及评定标准进行质量验收，并全面应用质量控制（WHS）及量化评价标准方式进行

监督管理。各责任单位应根据质量控制点设置表落实质量控制工作。施工单位（项目部）是工程实体质量的实施主体，监理单位（项目部）是工程质量控制（WHS）及量化评价标准的监控主体，确保工程实体质量。

5.9.1.5 基建项目质量监督管理。电网、电源基建项目按国家、行业相关质量监督管理规定办理工程质量监督手续，并按规定配合质量监督工作。小型基建项目质量监督按地方建设行政主管部门的有关规定开展。电网、电源基建项目通过质量监督机构的监督检查合格后，方可并网运行。

5.9.1.6 项目建设以“零缺陷”为目标，实行全过程质量缺陷管理。设备、设施的质量缺陷按“发现即消除”、“谁产生、谁消除”的原则处理，由各责任方承担相应处理责任。

5.9.1.7项目管理质量门的管理责任主体是建设单位职能管理部门和业主项目部，质量门的设置和管控要求详见5.5.4和5.5.5。

5.9.1.8项目建设过程中若发生质量事故（事件），按公司相关规定调查、处理。并依据合同约定追究责任单位责任。 5.9.2质量管理计划

5.9.2.1 业主项目部应根据质量总体目标，结合项目实际，确定项目质量管理目标和管理计划。督促参建单位对项目质量管理目标逐级分解，制定本单位的项目质量管理计划并严格执行。

5.9.2.2质量管理计划是建立项目质量目标的管理性基准（反映实现项目质量目标的能力和机制，强调过程的程序性、计划性和可控性）和技术性基准（采用的质量技术标准。包括国家规程、规范和项目设计要求、设计规范、设计文件、设备材料规格标准、质量验评标准等技术规范标准），使项目质量目标在全过程实现可度量，清晰地呈现公司的质量要求得以贯彻落实。

5.9.2.3业主项目部应根据建设单位确定的质量目标，结合项目的实际情况，制定项目质量管理计划。A/B/C/D级项目应按单个项目制定，E级项目可按项目组进行制定。 5.9.2.4项目各参建单位应根据业主方明确的质量目标和要求制定本项目部的项目质量管理计划，包含（但不限于）以下：

（1）设计单位：ISO9001质量管理体系运转，可行性研究报告、设计图纸交付计划，执行标准设计差异表。

（2）设计评审单位：评审计划，设计评审质量控制文件执行，评审意见。 （3）施工项目部：ISO9001质量管理体系运转，《中国南方电网有限责任公司输变电及配电工程质量验收与评定标准》执行计划，施工作业指导书使用计划。 （4）监理项目部：ISO9001质量管理体系运转，《中国南方电网有限责任公司基建工程质量控制（WHS）及量化评价标准》执行计划。

5.9.2.5项目质量管理计划应结合项目进度计划进行细化明确，并符合5W1H原则。 5.9.2.6项目质量管理计划执行过程中应定期评估风险、进度和费用计划执行情况，实现动态平衡。

5.9.2.7工程竣工前质量评价

（1）由建设单位组织有关单位依据质量验收与评定标准对单位（子单位）工程、分部（子分部）工程、分项工程和检验批对工程进行质量评定。

（2）由监理单位（项目部）对工程WHS点实体质量水平进行综合评价。质量水平等级分WHS评价和工程实体质量量化评价两种，WHS评价分合格和不合格两个等级。 5.9.2.8公司鼓励积极推进QC小组活动，并定期组织“基建优秀QC成果”评选。 5.9.2.9达标投产管理。申报电力行业、国家级优质工程奖的项目应按国家、行业有关规定开展达标投产工作。达标投产考核执行中国电力行业协会达标投产管理有关标准。

5.9.2.10 基建优质工程评选管理。公司鼓励创建优质工程，采用国家、行业有关评选规定和标准，每年组织一次“中国南方电网优质工程奖”评选。评选范围涵盖列入公司基建计划的电网、电源和小型基建项目。。对申报电力行业、国家有关奖项的项目，应按其规定执行。公司范围内申报电力行业及以上奖项须先获得“中国南方电网优质工程奖”，由公司负责推荐。 5.9.3文档管理

5.9.3.1项目文档资料收集、整理、归档、移交应与项目进度保持同步，并符合国家、行业和公司档案管理规范要求。各参建单位完成各自职责范围或合同规定的竣工文件的编制和项目文件整理、归档工作。

5.9.3.2项目管理过程中每一个质量门均应明确相应的文档清单，项目文档资料应齐全、完整、准确、系统。

5.9.3.3项目档案移交应满足项目启动试运、移交生产、竣工验收、项目结算、优质

工程评审等要求。

5.9.3.4项目文档资料应逐步实现电子化移交。

5.9.3.5项目参建各方档案管理人员应经过专业培训并持证上岗。

5.9.3.6项目建设单位（业主项目部）负责组织、协调和指导各参建单位编制项目竣工文件和整理项目文件。 5.10造价管理

5.10.1估算、概算和预算管理

5.10.1.1基建项目估算、概算和施工图预算应严格执行公司标准设计和典型造价，并根据权限组织评审和审批；估算、概算、预算、招标限价、投标报价、工程结算等各阶段造价成果文件应满足公司基建造价信息化规约的要求。

5.10.1.2基建项目造价应遵循全过程管理、分阶段控制原则。估算是基建项目总投资最高限额，没有特殊原因不得突破，原则上施工图预算不超概算，工程结算不超施工图预算。电网及小型基建项目以批准的施工图预算为造价控制目标，电源项目以执行概算为造价控制目标。特殊原因出现超投资，需详细分析原因并上报原批复单位审批，对责任单位予以追责。小型基建项目实行限额设计，严禁概算超估算。 电力基建项目建设规模、功能发生变化，或工程投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资10%及以上，项目实施单位分析原因提出调整建议和理由，基建部门组织审查或审核，计划部门调整可研批复和投资计划，基建部门根据调整的可研批复初步设计。属“三重一大”事项的，按“三重一大”相关规定办理。 5.10.1.3 电网和小型基建项目应在施工招标前完成施工图预算编制和评审，施工招标限价应控制在施工图预算范围内；特殊项目不能用施工图预算控制施工招标价的，需上报审批。

5.10.1.4 所有前期工作完成，取得项目行政审批（备案/核准/审批）批文后，项目经理或项目部须组织编制前期费用结算报告，并报请可研批复单位审批，由计划部会同财务部、基建部核查前期费结算情况，以便项目前期费用纳入工程概算。在此之后，若由于其他因素需申请补增项目前期费用的，则在项目工程准备金中列支，并根据工程准备金有关规定办理审批手续。

5.10.2赢得值分析

5.10.2.1 项目经理或项目部以年度前期费投资计划、年度前期进度计划为基准编制年度前期资金计划，以赢得值方法开展前期费用管控。各级财务部按年度前期费投资计划、年度前期进度计划、年度前期资金计划开展费用安排，确保专款专用。 5.10.2.2 建设单位根据费用性质分解施工图预（概）算,明确并下达物资、施工、其他费用等各分项控制目标。年度投资计划编制时，业主项目部根据各分项目标或合同制定项目资金计划，结合年度进度计划统筹物资、施工、其他等费用需求计划，制定年度投资需求计划（BCWS），保证投资需求与进度计划的匹配。

5.10.2.3 业主项目部根据进度情况，及时对工程完工量和进度款进行审核，按季统筹物资供应进度及费用、其他费用、前期费用等信息，及时掌控已完工程实际费用（ACWP）和已完工程预算费用（BCWP）。

5.10.2.4 业主项目部按季对项目赢得值管理指标进行分析，并实施费用-进度纠偏管理，各级基建部门应及时掌握和分析各层级项目群指标，进行监督和管理。 5.10.2.5 建设单位计划部门负责项目前期费用需求计划的提出和实施过程跟踪管理；建设单位物资部门负责甲供物资费用需求计划的提出和实施过程进度-费用跟踪分析及管理；建设单位财务部门根据基建财务科目对接实时反馈费用使用信息。 5.10.3费用变更管理

5.10.3.1项目费用变更包括设计变更费用、与设计相关的工程签证引起的费用变更、其他原因引起费用变更。费用变更的审批或备案执行《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》。

5.10.3.2项目建设单位（业主项目部）要充分掌控变更发生数量，严格控制变更费用支出，及时确认工程量以及变更量；重大变更需由业主委托第三方审核，属“三重一大”事项的，按“三重一大”相关规定办理。

5.10.3.3项目设计变更管理执行“先审批、后实施”原则，对应一项变更，应编制一份预算书（含费用对比表）。设计单位负责核实实施后的设计变更费用及与设计相关的工程签证引起的费用变更，监理单位负责核实费用变更，建设单位负责变更的确认。

5.10.3.4与设计相关的费用变更总额应控制在批准的施工图预算基本预备费范围

内，超过基本预备费的，应进行详细分析，属设计失误的，相关处罚执行公司基建项目承包商管理的相关规定。 5.10.4结算管理

5.10.4.1 项目结算分为单项工程结算和建设项目总结算，结算可按已竣工投产的单项工程分别进行，项目总结算报告在建设项目整体竣工投产后编制。

5.10.4.2建设单位基建部门负责在工程竣工投产后组织工程结算，负责施工、设计、监理及其他相关费用结算，负责总结算报告编制并上报备案。建设单位计划部门负责在取得项目行政审批（备案/核准/审批）批文后完成工程项目前期费用结算，参与工程项目结算及总结算报告编制工作；建设单位财务、物资等部门负责在工程竣工投产后一个月内分别完成工程项目贷款利息、物资费用结算，参与工程项目结算及总结算报告编制工作。

5.10.4.3 建设单位应在工程竣工投产后规定时间内完成工程结算，若确实无法在规定时间内完成结算，需提请公司对结算时限进行批准。其中调峰调频电源工程和220千伏及以上新建电网工程要求项目竣工投产后三个月内完成工程结算；220千伏及以上扩建工程和110千伏及以下电网工程要求项目竣工投产后两个半月内完成工程结算；A级、B/C级、D级小型基建项目要求分别在项目竣工投产后九、六、三个月内完成工程结算。工程结算完成后一个月内完成总结算报告

5.10.4.4 施工单位应在工程竣工投产后，提交工程结算书及完整的结算依据资料报监理单位、建设单位审核。

5.10.4.5监理单位负责审核相关单位结算书；参与总结算报告的编制或审核工作。 5.10.4.6 设计单位参与总结算报告编制工作。

5.10.4.7 凡有以下情况之一，在达到相关规定要求之前不得办理正式竣工结算： （1）擅自改变工程建设规模的。

（2）改变初步设计审批原则未经原审批单位同意的。 （3）未执行设计变更管理规定和档案、资料不完整的。 5.10.4.8 工程结算完成后，按照规定清单移交基建财务竣工决算。

5.10.5决算管理

5.10.5.1项目投运前，应明确资产与设备的对应关系，建立规范的资产台帐。项目投产后，应在15个工作日内，完成剩余物资退库手续。

5.10.5.2项目结算完成后2个月内，应按照公司《竣工决算报告编制规范》完成项目竣工决算报告的编制工作。

5.10.5.3 基建项目的竣工决算未尽事项按照《中国南方电网有限责任公司工程财务管理办法》执行。 5.11项目经理职业发展

5.11.1项目经理职业模型

5.11.1.1公司推行项目管理专业化和项目经理职业化，开展公司项目管理专业资格认证，配置符合项目等级要求的项目经理，全面实行持证上岗。 5.11.1.2项目管理人员需要通过公司专业资格认证，持证上岗。

5. 11.1.3项目经理分为高、中、初三个等级，对应不同等级的项目和管理岗位。项目经理应从初级逐步积累经验、提升能力向高级发展。（见附录F）

5. 11.1.4各级基建部门应对项目管理人员获取基础的专业知识，评估以及相关认证的过程进行记录。

5. 11.1.5评估包括以下三个主要要素： （1）是否具备相关项目经验。

（2）主要专业知识、责任心及相关技能的自评。

（3）直接领导或项目经理对申请人专业知识、责任心及相关技能的评价。 5. 11.1.6公司项目经理职业通道对所有员工应是开放的，只要具备能力并愿意承担以及执行项目的全部职责，就可以选择项目管理的发展道路。 5.11.2基本专业知识和能力

5. 11.2.1国际项目经理专业资质认证标准（ICB3.0）是公司项目管理需要具备的基本专业知识和能力。

5. 11.2.2项目管理人员对于基本专业知识和能力要素学习、运用的程度分为掌握、熟悉和了解。不同等级资格要求学习、运用的能力要素数量存在一定差异。（见附录G）

5. 11.2.3各级基建部门应定期组织项目管理人员，结合岗位和项目特点，开展项目管理基本专业知识和能力要素的培训。 5.11.3项目管理专业资格认证

5.11.3.1不同等级的项目，要求取得对应等级资格认证的项目经理担任。不同的管理岗位，要求取得对应等级的专业资格认证。见附录H。

5.11.3.2基建项目管理专业资格认证的主要内容是：国家基本建设相关法规，公司项目管理体系，基本专业知识和能力，工作实践及管理能力等。

5.11.3.3各级机构现任基建管理岗位人员和项目经理按照岗位持证要求进行资格认证。各级机构新任基建管理人员在上岗后1年内须通过资格认证。新任项目经理需要从初级到高级顺序依次取得。

5.11.3.4 各级资格认证由公司统一组织开展，各分子公司具体承办。试卷由公司统一提供，阅卷由公司统一组织。

5.11.3.5按照“内外结合，以内为主，外部为辅”的原则，选取熟悉国际项目管理，基建管理经验丰富的人员，辅以国内知名项目管理专家，成立专家库，担任基建项目管理专业资格认证专家。

5.11.3.6基建项目管理专业资格证书有效期5年。有效期内，岗位胜任能力由人力资源部门的相关评价、基建管理年度绩效及业主项目部评价结果确定。

5.11.3.7基建项目经理持证上岗信息纳入公司各级基建和人力资源管理信息系统，定期跟踪，动态管理。 5.11.4项目经理授权

5.11.4.1业主项目部项目经理由建设单位负责任命，任命前建设单位应与项目经理签署授权书。A/B/C/D级项目适用于单个项目，E级项目适用于年度批次。 5.11.4.2授权书应涵盖以下要素：

（1）负责管理的项目，以及授权书有效期。 （2）满足合同执行需要授予相关权力及义务。

（3）建设单位对项目的预期质量、风险、进度、费用目标及规范管理要求。 （4）建设单位职能部门与业主项目部的职责界面，以及可提供支持的资源。 （5）利益相关方满意度。 （6）项目经验总结。

5.11.4.3新增项目纳入已成立的业主项目部管理时，需就新项目签署授权书。 5.12持续改进

5.12.1应用与改善

5.12.1.1本办法及其配套的业主指导书是公司基建项目管理的规范性文件，所有基建项目的建设管理都必须严格按本办法执行。

5.12.1.2公司基建信息管理系统应依据本办法进行开发建设。

5.12.1.3通过定期组织基建项目管理成熟度评价（综合评价），监督、检查、指导本办法的执行落地，促进项目和组织的持续改进。 5.12.2项目后评价

5.12.2.1项目第三方后评价应在项目自我总结评价的基础上，选取重大或典型项目开展后评价工作，通过对项目实施过程、结果及其影响进行全面分析，与决策时确定的目标和技术经济指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，提出对策建议。 5. 12.2.2第三方后评价计划。第三方后评价工作计划由项目建设单位的计划发展部门提出，由各级计划发展部门按项目决策权限逐级审核下达。

5. 12.2.3第三方后评价组织实施。项目第三方后评价由项目投资决策单位组织开展，应遵循独立、客观、公正、科学的原则。后评价报告编制工作应选择有相应资质的独立咨询机构承担。选择咨询机构的方式和程序应符合国家、公司相关规定。承担过项目评估、评审、勘察设计、监理、工程建设、项目管理等业务的单位不得承担该项目的后评价工作。项目第三方后评价应围绕为投资决策服务的原则，运用科学的方法，选取合理的指标，定量分析为主，重点对项目决策、实施和运营管理的管理，判别和评价项目预期目标的实现程度。第三方后评价的指标及报告内容深度应符合国资委和公司有关要求。

5. 12.2.4后评价报告评审及成果应用。项目第三方后评价报告按照项目投资决策权限提级组织评审。公司总部和分公司决策的项目由公司计划发展部组织相关专业管理部门评审并发布；子公司和基层单位决策的项目由上级计划发展门组织评审并发布。

5. 12.2.5项目投资决策管理部门应建立畅通、快捷的项目后评价信息反馈机制，经验、教训和对策建议等评价成果应成为规划编制和修编、前期决策、投资决策的重要参考，同时作为重大决策失误责任追究的重要依据。

5. 12.2.6第三方后评价费用。项目第三方后评价费用按照相关规定，可计入项目投资的应列入项目概（预）算。已办理竣工决算或按规定不能计入项目投资的，费用列入专题费用。

5.12.3项目管理成熟度评价（综合评价）

5.12.3.1公司基建项目管理成熟度评价（综合评价）是评价各级项目管理组织执行本办法中各项要素和流程的绩效，促进各级组织提升项目管理能力和水平，同时收集意见和建议，持续完善本办法。

5. 12.3.2公司基建项目管理成熟度评价（综合评价）是通过对若干单个项目落实本办法的评估，反映某一级项目管理组织的项目管理成熟度（综合评价得分）。公司通过定期提出项目管理成熟度（综合评价）的最低目标，推进公司系统项目管理水平的持续提升。

5. 12.3.3单个项目的评估结果主要由KPI指标复核、过程量化检查、全方位标准建设、业主项目部等评价得分构成。所有等级的项目的评估应在项目开工后至竣工结算前完成。

5. 12.3.4所有纳入业主项目管理的单个项目都应进行评估，方式有业主项目部自评，建设单位、分子公司及公司基建部门抽查。具体要求如下： （1）业主项目部管辖的项目100%自评，周期：季度；

（2）建设单位基建部门根据业主项目部自评结果，选取年度管理的主网项目总数30%及以上，配网项目总数10%及以上项目进行评估，周期：季度；

（3）分子公司基建部门根据建设单位抽查的结果，选取年度管理的主网项目总数10%及以上，配网项目每个建设单位2个及以上项目进行评估，周期：半年，但年度评估应覆盖所有下辖建设单位；

（4）公司基建部门随机选取项目进行评估，周期：半年； （5）所有项目的评估结果均应载入基建管理信息系统。

5. 12.3.5公司基建项目管理成熟度评价（综合评价）标准由公司统一制定，各级项目管理组织严格按照标准开展评价。 6附则

6.1本办法自颁布之日起执行。

6.2《中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法》（Q/CSG213021-2014）自本办法颁布之日起废止。

附录A术语和定义

1电网规划：包括调峰调频电源规划、输电网规划、输电网规划滚动修编、输电网规划年度调整、配电网规划、配电网规划年度调整、二次规划、智能电网规划、配电自动化规划、跨境联网规划。上述成果的汇编称为电网总体规划。

2固定资产：是指为生产商品、提供劳务、出租（不包括以经营租赁方式出租的建筑物）或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计年度的有形资产。 3固定资产投资：是指建造和购置固定资产的经济活动。

4基本建设：是指国民经济中投资进行建筑、购置和安装固定资产以及与此相联系的其他经济活动，一般简称为基建。

5基建项目：是指电源基建、电网基建和小型基建项目。电源基建项目包括：调峰调频电源、新能源基建电源项目。电网基建项目包括：各电压等级输变电基建项目（包括与输变电工程同步建设的通信工程、安稳装置、无功补偿装置、融冰装置、巡检中心等）。小型基建投资是指开展输变电业务所必须的、除电源和电网基建外的基建投资。包括乡镇供电所、生产检验修试中心、巡维巡检中心、计量中心、物资仓库、实际操作培训场所、调度控制中心、信息中心等业务功能投资，以及业务办公、管理培训和其他功能投资。上述功能可合并实施。新建或购置项目的土地购置、建筑工程、装饰装修工程（不含有特殊要求的工艺装修）、安装工程、室外环境工程（含绿化、室外道路、硬质铺地）、VI标识系统，办公家具和厨房设备、档案管理专业设备（密集柜）、物资仓库内的行车和货架等列入小型基建投资。

6项目管理流程：是指项目全体先后衔接的各个阶段。在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件，也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾。

7建设单位：是项目管理的执行主体，受公司基建部或分子公司委托对项目建设管理负总体责任。建设单位牵头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（建管局）并负责指导、检查、监督、考核和协调业主项目部工作。建设单位包括超高

压公司、调峰调频公司、各省公司、广州、深圳供电局的项目管理机构、各级供电企业等。

8项目范围：既指所交付包含具体的特性和功能的成果的范围，也指为了交付项目成果必须完成的工作范围。

9项目前期工作：为取得政府行政许可（审批、核准和备案），所需开展的可行性研究、支持性文件办理等工作。

10前期费用：开展项目可行性研究、支持性文件办理等相关前期工作所需的费用，主要包括可研编制、勘察等前期咨询费，可研评审费，环评、水保、特殊地质勘探等前期专题费，招标代理费，变电站预征（控）地费用，前期协调管理费等。 11初步设计：从可行性研究批复起至初步设计批复止的设计阶段，确定工程的设计原则、线路路径、变电站布置方案、建设标准以及工程投资等内容的设计工作，深度应满足相关初步设计内容深度规定的要求，包括直流工程预初步设计和成套设计。 12施工图设计：从初步设计批复起至施工图设计完成并提交的设计阶段，按照初步设计原则开展的具体设计，提供施工的图纸及工程预算书。内容深度应满足相关施工图设计内容深度规定的要求，包括直流工程成套设计施工图及系统调试方案设计。 13竣工图设计：是按照工程竣工的实际情况绘制的工程图纸，提供运行单位作为工程运行的基础资料。

14设计变更：设计单位对通过审查的施工图进行修改和补充，每一项设计变更针对单项工程单次变更的内容进行。

15风险：某一特定危害可能造成的损失或损害潜在性变成现实的机会，通常表现为某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。

16项目风险：指实现项目目标活动时，不确定性和可能发生的危险。

17项目安委会：由项目法人单位或建设单位负责人担任委员会主任（公司直接投资项目可由建设单位负责人或授权业主项目经理担任），副主任由总包单位（施工单位）负责人和总监理担任，委员及其他成员由项目法人有关负责人、监理单位、施工单位或与总包单位构成承发包关系的承建商的人员参加。委员会成员单位发生变化的，要在7天内根据变化情况相应调整委员会成员。建设项目同时满足以下条件时，必须组建项目安委会：同时有三个及以上施工单位在建设工地施工；建设工地施工人员总数超过100人；项目工期超过180天。项目安委会主要职责是通过并发布建设工地各施工单位必须遵守的、统一的安全工作规定；决定工程中重大安全问题的解

决办法；协调施工单位之间涉及安全问题的关系；聘任安全监督人员。安全委员会不替代施工企业的内部安全管理工作。

18采购管理：为实现项目目标而从执行组织外部获取资源（货物或服务）所需的过程。

19质量：是一组固有的可区分的特征满足明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望的程度（GB/T19000-2000）。

20项目质量：包括产品实体和服务这两类特殊产品的质量，是国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及合同中对项目的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。

21质量门（Quality Gate，QG）：检查、分析、判断项目是否可以进入下一阶段或流程的项目管理质量控制关键点。

22工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

23指导工期：根据公司电源工程、电网工程各主要阶段建设工期统计数据，结合国家颁布的定额工期，在保证工程建设安全、质量并充分考虑电网建设的各种外部条件后而制定的具有普遍适用意义的建设工期，是制定基建项目进度计划的主要依据，是保证工程安全、质量工期的基本要求。

24进度管理：项目管理者根据工期和实际进度来对项目及所拥有的资源，运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。

25沟通管理：为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

26工程造价：指工程项目的全部建设成本，包括建筑工程费、安装工程费、设备购置费及其他相关费用。

27工程造价管理：指运用科学管理方法，对工程造价全过程实行静态控制和动态管理，主要包括可行性研究估算、初步设计概算、施工图预算、招标限价、资金使用计划、进度款、费用变更、工程结算、竣工决算等管理。

28工程造价文件：指核准或批复的可行性研究投资估算书、经济评价报表、初步设计批复及审批概算书、施工图审批预算书及批文、设计变更及增减费用批复文件、中标单位报价书、审定的结算书、合同价款调整和费用索赔文件及工程签证等。 29 初步设计概算：指根据初步设计图纸、说明书、设备材料清册、专题报告、概（预）算定额或指标、各种工程取费和费用标准等资料计算出的工程造价，是初步设计文件的重要组成部分。

30 施工图预算：指根据工程施工图的工程量，按照现行的国家或行业造价管理规定计算出的工程造价。

31工程签证：指建设、设计、施工、监理等单位客观确定施工过程中完工实物工程量及其他工作的签审凭据。

32 工程结算：是指依据合同约定，对建设工程的立项、审批、实施、验收投运等工程建设全过程的工程设计、施工、咨询、技术服务、设备材料供应、工程管理等工程价款清算的活动。

33 工程总结算：工程竣工投产后对工程建设过程造价控制工作的总结性文件，重点就实际结算金额对比批准的概（预）算进行分析比较。

34赢得值分析：简称赢得值法或挣值法。通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划的执行情况。是一种分析目标实现与目标期望之间差异的偏差分析方法。

BCWS：计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Seheduled,BCWS）

BCWS=计划工作量×预算定额

ACWP：已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed,ACWP）

ACWP=已完成工作量×实际价格

BCWP：已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed,BCWP） BCWP=已完成工作量×预算定额

35项目后评价：是指项目投资完成并运行使用一段时间之后所进行的评价，（以下简称后评价）。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，提出对策建议。

36职业发展：是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方

法，反映组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。 37职业通道：指员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。 38项目管理成熟度（Project Management Maturity）：一个组织具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。成熟度意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。

39项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Modle,PMMM）：用以帮助项目管理组织评估和持续改进自身项目管理的方法和工具。

40 PMO：项目管理办公室（Project Management Office），对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

附录B-1 A/B/C/D级电网项目流程图

执行过程组规划过程组启动过程组前期项目储备库项目前期决策前期工作投资项目储备库项目投资决策初步设计初设审批物资采购施工图设计预算审批非物资采购（施工）PM180前期项目储备库管理PM200项目前期决策审查PM230可行性研究和行政许可PM250投资项目储备库管理PM260项目投资决策审查PM320标准设计G2应用PM332设备材料清册PM355物资供货计划PM360标准设计G3/G4应用PM370项目资产与财务对接PM384承包商合同签订

收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组建设准备PM440项目建设实施计划编制项目开工PM523施工图会审项目建设PM530项目建设实施计划执行启动验收PM621项目资产台账移交投产试运移交生产竣工验收PM720专项验收项目结算PM751项目造价分析项目决算PM762项目决算审批项目关闭项目后评价PM792项目预期目标实现程度评估PM661设备状态复核PM671移交签证办理PM770项目管理总结

附录B-2 E级电网项目流程图

收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组前期项目储备库项目前期决策前期工作投资项目储备库项目投资决策施工图设计预算审批非物资采购开工建设移交生产项目结算项目关闭项目后评价PM180前期项目储备库管理PM200项目前期决策审查PM230可行性研究和行政许可PM250投资项目储备库管理PM260项目投资决策审查PM360标准设计G3/G4应用PM370项目资产与财务对接PM384承包商合同签订PM530项目建设实施计划执行PM671移交签证办理PM751项目造价分析PM770项目管理总结PM792项目预期目标实现程度评估

PM***主要子流程

里程碑事件 附录C-1 电力基建项目决策管理权限表

项目分类 适用范围 各级公司 公司内部层级 公司决策机构 前期决策 申请 A类 B、C类 D类 E类 审批 A类 B、C类 D、E类 前期进度计划 编制 A类 B、C类 D类 E类 审批 A类 B、C类 D、E类 编制 A类 B、C类 D类 E类 可研 组织评审 A类 B、C类 D、E类 批复 A类 B、C类 D、E类 前期文件 办理 A类 B、C类 行政许可 办理 A类 投资决策 申请 审批 A类 B、C类 超高压公司 调峰调频公司 南网国际公司 A类南网能源公司 项目 各省公司 广州、深圳供电局 网公司 分管领导 计划部 适用范围内的分子公司 公司决策机构 B、C类 A类 B、C类 B、C类项目 省级公司 （含广深） 省级供电企业 分管领导 计划部 D、E类 D、E类项目 省级供电企业地市局（含同级其它单位） 地市供电局 （含广深，含分子公司二级机构） 公司决策机构 地市局（含同级其它单分管领导 位） 计划部 区（县）局 D类 E类 D、E类 D类 E类 备注： 1、公司决策机构包括：董事会、党政联席会、总经理办公会、局长办公会。 2、可研批复、行政许可办理等决策后操作层面的工作，由分管领导审批。 3、海南电网公司、广州供电局、深圳供电局等省级供电企业，因其组织架构与常规省级供电企业有所不同，D、E类项目管理权限在省级供电企业B类制度中明确（基建、技改规划工作管理实施细则）。 附录C-2 小型基建项目决策管理权限表

项目分类 各级公司 公司内部层级 公司决策机构 前期决策 申请 A类 审批 A类 前期进度计划 编制 A类 审批 A类 编制 A类 可研 组织评审 A类 批复 A类 项目征地 办理 A类 投资决策 申请 A类 审批 A类 网公司 分管领导 计划部 A类 分子公司本部及直属机构 分子公司所属单位 公司决策机构 分子公司 分管领导 计划部 分子公司所属单位 地市局（含同级其它单位） 公司决策机构 分管领导 计划部 A类 A类 B类 C类 D类 B、C类 A类 A类 B类 C类 B、C类 D类 A类 A类 B类 C类 D类 B、C类 D类 B、C类 D类 A类 A类 B类 C类 D类 A类 A类 B类 C类 D类 B、C类 D类 B、C类 D类 D类 D类 备注： 1、公司决策机构包括：董事会、党政联席会、总经理办公会、局长办公会。 2、可研批复等决策后操作层面的工作，由分管领导审批。

附录D-1 A/B/C/D级电网项目一级质量门设置

执行过程组规划过程组启动过程组G 前期项目储备库项目前期决策QQG QG 前期工作投资项目储备库项目投资决策初步设计初设审批物资采购施工图设计预算审批非物资采购（施工）PM180前期项目储备库管理PM200项目前期决策审查PM230可行性研究和行政许可PM250投资项目储备库管理PM260项目投资决策审查PM320标准设计G2应用PM332设备材料清册PM355物资供货计划PM360标准设计G3/G4应用PM370项目资产与财务对接PM384承包商合同签订

收尾过程组监控过程组执行过程组QG 规划过程组项目开工PM523施工图会审QG QG QG 建设准备PM440项目建设实施计划编制项目建设PM530项目建设实施计划执行启动验收PM621项目资产台账移交投产试运移交生产竣工验收PM720专项验收项目结算PM751项目造价分析项目决算PM762项目决算审批项目关闭项目后评价PM792项目预期目标实现程度评估PM661设备状态复核PM671移交签证办理PM770项目管理总结

附录D-2 E级电网项目一级质量门设置

收尾过程组监控过程组执行过程组规划过程组启动过程组前期项目储备库QG QG QG QG QG QG 项目前期决策PM200项目前期决策审查前期工作PM230可行性研究和行政许可投资项目储备库PM250投资项目储备库管理项目投资决策施工图设计预算审批PM370项目资产与财务对接非物资采购开工建设移交生产项目结算项目关闭项目后评价PM180前期项目储备库管理PM360PM260项目投资标准设计决策审查G3/G4应用PM384承包商合同签订PM530项目建设实施计划执行PM671移交签证办理PM751项目造价分析PM770项目管理总结项目预期目标实现程度评估PM792

QG

：一级质量门

附录E-1 A/B/C/D级电网项目二级质量门设置

QG电网规划前期项目储备库管理项目前期决策前期费投资计划可研招标采购项目可研报告项目可研批复投资项目储备库管理项目投资决策QG固定资产投资计划QG项目管理计划制定项目里程碑进度计划设计监理招标采购初步设计初步设计批复物资需求申报施工图设计施工招标及合同签订施工图会审QG开工手续办理项目开工审批QG电气安装线路施工项目施工单位三级自检项目启动预验收土建施工项目调试建设准备QG项目文档移交生产（电子化移交）项目启动验收项目启动试运移交生产办理移交签证项目档案移交QG项目专项验收项目结算QG项目总结项目决算项目后评价

附录E-2 E级电网项目二级质量门设置

QG电网规划前期项目储备库管理项目前期决策前期费投资计划设计招标采购项目可研报告项目可研批复投资项目储备库管理项目投资决策QG固定资产投资计划QG项目管理计划制定项目里程碑进度计划施工图设计施工图预算编制施工图预算审批监理、施工招标需求申报物资需求申报监理、施工招标采购物资供货计划监理、施工合同签订施工图会审QG开工手续办理项目开工审批电气安装线路施工项目施工单位三级自检项目启动预验收土建施工项目调试建设准备QG项目文档移交生产（电子化移交）项目启动验收项目启动投运移交生产办理移交签证项目档案移交项目结算QG项目总结项目决算项目后评价

附录F项目经理职业发展模型

申请 知识 认证流程 初级项目经理 项目经理的能力水平 符合相应项目类别的要求 高级项目经理 中级项目经理 职业发展通道 评估 认证 经验 附录G公司项目管理专业资格认证要求能力要素与资质等级对应表

技术能力要素 要求 等级 ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD 要素内容 成功的项目管理 利益相关者 项目需求和目标 风险与机会 质量 项目组织 团队协作 问题解决 项目结构 范围与可交付物 时间和项目阶段 ABCD 要求 等级 ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD 要素内容 资源 成本和财务 采购与合同 变更 控制与报告 信息与文档 沟通 启动 收尾 要求 等级 ABCD AB ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD 行为能力要素 要素内容 领导 承诺与动机 自我控制 自信 缓和 开放 创造力 结果导向 效率 协商 谈判 要求 等级 ABCD ABCD AB AB 要素内容 冲突与危机 可靠性 价值评估 道德规范 要求 等级 AB AB AB A AB A AB AB ABCD AB ABCD 环境能力要素 要素内容 面向项目 面向大型项目 面向项目组合 项目、大型项目、项目组合的实施（PPP实施） 长期性组织 运营 系统、产品和技术 人力资源管理 健康、保障、安全与环境 财务 法律 备注：□——掌握（27项） □——熟悉（12项） □——了解（7项） 附录H基建项目管理专业资格认证要求一览表

资格等级 可承担的项目类别 需国家行政审批的项目（包括抽水蓄能电源项目，跨省电网项目，跨区和区外项目，涉外项目等）；跨分子公司项目。 高级 公司总部直接投资的小型基建项目；分子公司及所属单位投资的，总投资1亿元及以上或总建筑面积30000平方米及以上的小型基建项目；专业子公司本部大楼建设项目。 专业子公司总投资大于其所有者权益10%的项目 省内500kV电网项目 中级 220kV电网项目/组 分子公司直接作为建设单位的小型基建项目 其他小项目，小型基建项目 分子公司所属单位作为建设单位，总投资1000万元及以上或总建筑面积3000平方米及以上的小型基建项目 35-110kV电网项目/组 初级 不满足A、B、C级小型基建项目条件的小型基建项目 20kV及以下电网项目/组

≥2年工作经验 申请表+项目报告+笔试 申请表+项目≥5年工作经验（其报告+案例分中2年及以上初级） 析+面试 总部基建部主管；二级机构基建部科长、主管；专业建设管理公司基建部门负责人；三级机构分管领导、基建部负责人；项目经理及建设协调工程师 从业经历要求 认证方式 岗位持证要求 ≥10年工作经验（其中要求2年及以上中级） 申请表+项目报告+面试 总部基建部处室负责人；二级机构基建部负责人；专业建设管理公司正职、分管副职；项目经理 三级机构基建部主管/专责；四级机构分管领导、计划建设部负责人、项目管理人员；业主项目部经理及建设协调工程师