(1)
学习本岗位工作所需的知识和技能；
(2) 具有初步的，较为基本的技术和胜任力；
(3)
积极学习相尖的专业经验和知识。
2、 应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是:
(1 ) (2)
具有独立完成工作所需的知识和技能；
开始发展相尖领域的知识。
3、 拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是：
(1 )
具有独立完成工作所需的知识和技能；
(2)
能够为他人提供一些专业支持；
(3) 跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相尖知识。
4、 指导级：通过他人而做出贡献，特点是：
(1)
具有深度与广度相结合的专业知识和技能；
(2)
具有创新思想和方法；
(3)
作为资源为他人提供有效的指导；
(4)
为他人提供业务增长的机会。
5、 领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是：
(1)
可根据专业判断制订战略；
(2 )
推动专业水平的发展；
（3）专业水准为同行认可。
胜任能力分级描述
1、团队合作
定义：
团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员 的身
份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是 以团队形
态运作。
团队合作也被称为：群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。
团队合作的级别定义
级别 分值 行为描述 中立： 学习级 1 中立、被动、不参与，或不属于任何团队，不与他人沟通 合作和分享信息： 自愿参与，愿意与他人合作，支持团队的决定，是个’好的团队 应用级 2 成员’，克尽职守；与群体中的其他成员共冋交流，分享信息和知识 表达期待和尊重： 表达出对他人的正面期待，用正面的词语谈论团队成员； 拓展级 3 表现出对他人才智的尊重，真的重视他人的意见和专业知识，愿 意向他人学习（尤其是下属）； 恳求他人提供意见和看法，协助执行特定的决策或计划： 级别 分值 行为描述 给予他人动力： 公开表扬他人的良好，表现鼓励并给予他人动力，让他们感觉到自身的价 值； 激励团队所有成员一起为过程做出奉献； 指导级 4 采取行动增进友善的气氛、良好的士气及合作； 维护并提升团队在外部的声誉； 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题； 无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员 化解冲突： 公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案（必须要 领导创新级 5 有化解冲突的仃动，而不是隐臧或避开冋题） 2、责任心
定义： 为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管
的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。
级别 分值 行为描述 学习级 1 大多数情况下都很有责任感，工作动力多数来自监督和上级主管的压力；偶 尔逃避责任 应用级 2 工作基本上完整、连续，不拖延，承担工作说明书规定的责任。 级别 分值 行为描述 以辩解等特定的方式承认失败或缺点，比方说我错误地估计了形 势 自觉的工作，主动承担责任；勇于承认自己的失误，采取行动改 拓展级 3 正问题 愿意承担额外的责任，主动承担职责范围以外的工作；发生失误或问题时能 主动指导级 4 报告； 为了完成工作，会采取适当的方式对他人（冋级或高级别人员）提出要求 全力投入工作，尖心公司的发展，主动发现问题，遇有损害公司利益的现象 领导创新级 5 3、诚信
-个人所行的与他所说的一致， 即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、
观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
级别 分值 行为描述 学习级 1 有时出现言行不一致，使周围的人不能产生信赖感 应用级 2 提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实。不编造、散布未经正式 渠道证实的信息。 拓展级 3 以诚头的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部 的信息，除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引 起的消极影响。 级别 分值 行为描述 不说假话，态度坦诚，深得周围人的信赖 公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。认识到并主动谈出自己在工作 中的指导级 4 消极感受或所犯的错误，即使在最好是不说或没有被要求的情况下，仍然能 够公开表达自己的感受和想法。 具备正确的道德观念和处事原则。 所采取的行动与自己所相信的价值观一致，当为难或有阻力时仍能照自己所 信服的价值观行事。 严格自觉的遵守公司的规章制度和国家的法律法规，揭露和制止所发现的不 诚信领导创新级 5 行为。即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况下，仍然坚持按照相尖 政策法规和道德准则的要求做事。 敢于和违法乱纪的人或事做斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交 易，停止服务，辞去工作 4、主动性
定义：
主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力， 善于发现和创造新的机会，提前预计到 事件发生的可能
性，并有计划地采取行动提高工作绩效、 避免问题的发生、或创造新的机会。 具有这种品质也被称为决断力、行
动、策略性的未来导向、把握机会和前瞻性等。
级别 分值 行为描述 学习级 1 只做一般性必要的工作，不主动 应用级 完成工作；只面对目前的机会与问题 2 级别 分值 行为描述 付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求；完成超出工作说明书规定 拓展级 3 的工作；提前2-12个月前采取行动，通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题 承担远超过要求的新项目的任务；表现出对工作的狂热，不需任 指导级 4 何正式的授权方式，承担个人的风险，努力完成工作；提前 1・3年采 取行动，避免问题发生及创造良机 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作；提前 领导创新级 3年以上采 5 取行动，避免问题发生及创造良机 5、人际理解力
定义：
人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对
他人的语言、动作等理解分享他人的观点， 己和他人表达情感。
把握他人没有表达的疑惑和情感， 并采用适当的 语言帮助自
人际理解与沟通也被称为：同理心、倾听、对他人的敏感度、洞悉他人的感觉、诊断式的了解。
级别 分值 行为描述 不适当。未表现出对他人明确的洞察力，但又无证据显不产生严 重误解，这一等级经常与直接说服力结合； 学习级 1 不适当或没有显示倾听之意 级别 分值 行为描述 了解他人的情绪或内容。了解当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都 了应用级 2 解； 倾听。在他人前来倾诉时洗耳恭听；口J能提出问题，以确定对说话者的分析 判断 情绪和内容两者都了解。了解当刖的情绪和陈述清楚的内容； 拓展级 3 表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法 去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人） 了解含意。了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；了解某人对持续的感 受、行动或担心的原因；或敦促他人自动自发地米取行动； 指导级 4 预测他人的响应，有回应的倾听。禾U用倾听与观察获得的了解，预测他人 的反应并预做准备，回应人们尖心的事情 了解复杂的根本问题。了解根本的问题所在；了解他人的基本态度、行为模 式或领导创新级 5 问题的复杂原因；公平看待某人特定的优缺点； 采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助 6、学习能力
定义：
学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有尖的信息和知识，并对获取的信息进
行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、 提高自己的工作技能。学习能力强的人往
往对事物具有较强的好奇心希望对事物有比较深入的了解, 善于利用一切可能的机会获取对
工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解， 并能够意识到这些最
新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。
级别 分值 行为描述 学习级 1 在专业上进步较慢，自己的知识结构更新的速度较低；在工作中向其他人学 习的意识一般 愿意向其他冋事学习，有明确的个人发展计划，不断更新知识和 应用级 2 技能 掌握有效的学习方法、工具和渠道；从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研 资拓展级 3 料，获得必备的工作知识或技能；能够发掘内心的需要，并加以审视 能够与人分享知识和见解；为他人提供有效的指导，对他人的进 指导级 4 步形成影响 组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发，建立有创造性的“群 体智领导创新级 5 力”，使学习贯彻于组织系统运行的整个过程之中，能够边学习边准备、边 学习边计划、边学习边推行 7、进取心（成就导向）
定义：
成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是
个人自己过去的表现（积极的改进）；可能是一种客观的衡量标准（结果导向） ；可能是比他
人做的更好的业绩（竞争力）；可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从未做过
的事（创新）。
成就导向又可以被称为：结果导向、效率导向、矢注标准、专注改善、资源的充分利
用。
级别 分值 行为描述 想把工作做好，想要努力工作以符合工作上要求的标准。试想要把工作做好 与做学习级 1 对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更 好），但实际上没有实质性的进步。 应用级 2 工作符合其它人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销 售的业绩，品质的要求等） 。 自己设立衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用一 套来自上面管理要求的优异标准。 拓展级 3 持续不断的改善。绩效在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效。（例 如降低成本、提咼效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加），而没有 设定任何特别的目标 设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。 “挑战”表示目标 有一定的难度，但并不是不口J能达成的。开始设定及执行挑战的目标就可以计 分，指导级 4 即使目标没有达成也给予计分。 根据对投入与产出的衡量来做决策、设立优先级或选择目标：对 潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估 投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目 标。领导创新级 5 例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式；冋时减低风险性，例如利用 市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支 级别 分值 持部属承担创新的风险 行为描述 坚持不断创新的精神。采取积极、充分的行动面对挫折和失败, 达成创新的目标 8客户服务导向
定义：
客户服务导向指具有帮助或服务他人、满足他人需求的愿望，将努力的焦点放在发掘和满足客户的需
要上。
客户服务导向也被称为：协助与服务导向、以客户需求为焦点、称为客户的伙伴、末
端使用者的焦点诉求、重视满意度。
级别 分值 行为描述 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但未经准备的响应，不 刻意学习级 1 探究客户的根本需求或问题； 采取例行或基于要求的行动 与客户在共冋的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有帮助的 信息给客户，并且提供亲切愉快的服务； 应用级 2 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题； 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最咼付出比一般多出两倍的 时间和精力） 拓展级 3 采取某些行动让事情更完善。具体地为客户提供价值，为客户着 级别 分值 行为描述 想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待； 付出很多额外的精力，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时 间和精力 满足根本的需求。搜集有尖客户的真正的需求，即使远超过原先所表述的， 并找出符合其需求的（或定制）产品或服务； 重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的尖系， 可能指导级 4 会付出短期的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创 造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户； 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求 担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、遇到的问题或机会、以及执行方 案，提出具有独特见解的意见，越来越深入地参与客户的决策过程； 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利 益；领导创新级 5 或督促自己的管理层解决顾客相尖问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉 时，站在客户的立场处理； 付出极多精力。连续使用自己很长的时间去帮助他人；承担或付出远超过正 常工作要求的艰难程度或精力 9、自信
定义：
自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解
决问题所表现出来的信念。自信是大多数杰出表现者模型的一项要素。
担责任。
级别 分值 行为描述 学习级 1 2 不承受或逃避挑战。对他人让步，缺乏信心 应用级 表现出有自信的样子。独立做决定，工作上不需要上级频繁监督 以让人产生强烈印象的方式来呈现自己，即使别人或其它有权威 的人不冋意，还是会按照决定行事（如果不冋意的人是主管或客户， 拓展级 3 或如果采取行动是为了完成工作而违反规定，属于指导级） 。对自己的 能力有信心，对自己的判断有信心 证明自己的看法有理，以有技巧或礼貌的方式表达与主管或客户 不冋的意见；与指导级 4 上级有冲突时，以清楚、自信的方式表达自己的立场。 自愿接受挑战。对于具有挑战性的任务感到高兴或兴奋。 将自己置于极具挑战性的情况下。直接质疑主管或客户的看法，或选择承担 极具领导创新级 5 挑St性的任务 自信也被称为：果断力、自尊、独立、强烈的自我概念
stro ngself-co ncept
、愿意承
10、影响力
定义: 影响力表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说
服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。
影响力也被称为：战略影响力、印象管理、表演能力、目标说服、合作影响。 级别 分值 行为描述 学习级 1 表现出意图但未采取特别的行动。意图具有特定的影响或冲击；表现出对声 書、地位和外表的尖心 采取单一行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。 在讨论或演示应用级 2 会议中，使用直接劝导的方式（例如通过推理、资料、 更大的目标；利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等） 预计一个人行动或言语的冲击。调整行动（如演示文稿或会议讨论），以配 合他拓展级 3 人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其匕细节，在人们对说话者的印象 上所造成的影响 展示想要他人做出的行为，或采取一两个经过认真考虑的不寻常 或戏剧性的行动，以便制造 个特疋的冲击。 （愤怒的威力或表现，不 指导级 4 算是为影响而采取的戏剧性的行动） 采取1・2个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观介，或为一个特定的效 果而策划，或是预先考虑到他人的反应并提前做准备 利用第二者造成影响；或采取多个不冋的行动，提出复杂的、经过策划的论 据。 领导创新级 5 组成政治联盟，为使自己的想法成立赢得支持。 使用专为个别情况而设计的复杂影响策略；使用复杂的手段达成个目标或产 生一个效果 11 团队领导
定义:
团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。团队领导通常与团 队合
作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。
领导也被称为：指挥、负责管理、远见、群体管理和激励、建立群体目标、真心尖心
下属。
级别 分值 行为描述 学习级 1 掌控会议，陈述计划和目标，控制时间，分配工作等等 公平运用权威，以公平和平等的态度运用正式的职权和权力。让受到决策影 响的应用级 2 人们知道发生什么事，确保新群体拥有所有必需的信息。 拓展级 3 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。 将自己定位为领导者。取得群体所需的人员、资源、信息，确保 指导级 4 他人接受领导者的任务、目标、计划、语调、政策等。“树立模范”（即以身作 则）。确保群体任务的完成（是个值得信赖的领导者） 。保护群 体及其声誉，确保群体的实际需要得到满足 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见， 激发人们对团领导创新级 5 队使命的认同、热《和承诺 12・战略性思考
定义：
能根据多方面搜集的信息，确定问题解决的重点、难点，并采取有效的措施 级别 分值 行为描述 级别 分值 行为描述 学习级 1 使用常识和经验思考冋题，有时陷于片面化、静止化和表面化。在执行过程 中简单地处理各种矛盾尖系。 看到事物之间的重大差异。有时专注于解决看似紧迫不是尖键性 应用级 2 和根本性的问题。较为局限于部门等小集体利益和短期利益 拓展级 3 认识事物之间的较细小的差异，认识问题能够综合考虑多方面的因素，全局 观念较强。能够超前思考 有全局大局意识，从事物发展大的方向和趋势上进行思考，把握矛盾的发展 变指导级 4 化，处理各种矛盾尖系。能够抓住事物发展的尖键环节。把个人的主动性和组 织或部门的目的和目标结合起来 觉察成功的战略性机会，转移工作重点。全面地、系统地、深入地分析形势 和解决问题。能根据形势现状因势利导。具有超前的意识和过人的前瞻性。能采 取有效的领导创新级 5 战略措施和行动，保证远期整体目标和执行过程的一致性，处理好一般 和重点、目标和手段、理想与现实的尖系 13^自我控制
定义：
自我控制指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪和行动的
能力。
自我控制也可以说是：耐力、抗压性、保持冷静的能力、不容易被激怒。
级别 分值 行为描述 级别 分值 行为描述 学习级 1 避免压力，避免会引起负面情绪的人或事物。避免诱惑，不会采取不适当或 冲动的行为 控制情绪。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪后，仍然可以控制自 己的应用级 2 情绪，但是没有采取具有建设性的行动 拓展级 3 可以控制生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，并能够持续冷静讨论或采取 其它处理办法。使用压力管理技巧来控制反应、避免崩溃，有效处理持续的压 力。 指导级 4 以具建设性的方法响应。控制强烈的情绪或压力，米取行动针对问题来源正 面处理问题 领导创新级 5 让别人也冷静下来。在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情绪 14、问题解决/决策
定义：
运用有条理的方法来解决问题，能克服障碍和阻力，运用合理的判断来形成决策 级别 分值 行为描述 能够发现问题，但缺之系统的方法进行分析问题产生的原因，缺 学习级 1 乏有效的解决方法 应用级 2 能够发现问题，基本上识别问题的原因，但解决问题靠直觉，缺乏系统、规 范地解决问题的方法；决策靠“拍脑袋” ，缺乏分析和依据 拓展级 3 敏锐地发现和界定问题，分析问题的原因。掌握问题分析和问题 级别 分值 行为描述 解决的流程、基本技巧和工具；选择适当的解决问题方法，提出解决问题的各种 措施和途径 解决复杂问题和制定有效决策。运用“系统思维” ，运用系统的方 法解析问题，全方位分析所涉及的各种因素。掌握解决问题和决策技术，以合理 的程序解决问题，指导级 4 在决策时，能充分利用相尖的资料和信息，勺他人交流思维的 过程和结果，选择最理想的决策。在行动之前，能充分考虑各种方案的利益和风 险。善于讲求方式方法和处理技巧 能够从“已知”推测、预见到“未知” ，由此及彼，举一反三。将 复杂的问题提炼为简要的方案/行动要求。对于非程序F生、非规范化问题，在没有 先领导创新级 5 例可循的情况下，周密分析，准确判断，做出可能的最有效决策。充分考虑决 策对现在和未来商业情况的影响和结果，充分考虑公刁的业务需要，制定符合现 实目标的决策 15、信息寻求
定义：
由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，以某些事、人或问题有更多的了 解。通过努力去
获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。
信息搜集也被称为：问题定义、诊断焦点、客户 级别 分值 /市场敏感度、探究真相。 行为描述 向有利益尖系的人直接询问一业相尖问题（这此人可能不曾出现 学习级 1 过但却是相尖的），咨询有价值的信息源，甚至不怕遇到障碍。表现优 级别 分值 行为描述 异的人通常会在行动之前，花一点时间搜集有用的资料 应用级 2 个人的调查。直接观察现场，如工场、机舱、客户、设备情况、申贷人的业 务、教室等等。现场观察有利于发现问题 挖掘真相。通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心。 拓展级 3 接触其它的渠道或对象，掌握他们的观点、背景资料及经验 研究。在一个特定期间，通过一项系统的方法获得资料或反馈， 或通过正式研究渠道，例如通过报纸、杂志或其它来源；或运用自己 指导级 4 持续不断的方式搜集信息，可能基于对某种资料的兴趣与偏好 领导创新级 5 其它的人加入，一起进行非正式探访，获取信息 级别 分值 行为描述 学习级 1 2 存在偏见。处理冋题优先考虑个人或部门利益 应用级 处理冋题没有经过深入调查，存在较大的主观性 拓展级 3 系 具有职业道德感，客观理解他人和认识事物，能够处理好个人与 他人、组织的尖个人的利益服从组织的利益，优先考虑他人，公平公正地处理事 指导级 4 务 领导创新级 5 维护公正的行为，揭露和制止周围的不公正行为 定义： 培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义，都有
促成他人学习或发展的真实意图。培养他人的尖键在于培养他人的意愿和影响力， 而不仅仅 在于是否承担了培训
者的身份或角色。因此在衡量结果时，尖注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取了 什么样的形式。
培养他人也被称为：教导与训练、确保下属能够成长和发展、指导他人、提供支援。 级别 分值 行为描述 不适当，或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作，成为良 好的学习级 1 典范 提供详细的指导或示范说明，说明如何完成任务，提出明确有用 的建议。提供理论方面或其他方面的帮助，给予实际的支持或协助， 应用级 2 让工作进行更顺利（即义务提供额外的资源、 工具、信息、专家建议）。 提出问题，通过测验，或利用其它方法，确认他人了解说明或指示 安慰与鼓励。在挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面反馈，并对 未来拓展级 3 绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的 部分，或利用其它策略，以利于问题的解决 进行长期的指导或培训，创造新的教育培训方式。安排适当的任务、正式培 训或其它体验，促成他人的学习与发展。包括让人们自己设法找出问题的答案， 这样他们才能真正知道怎么做，而不是仅仅提供答案（纯粹为了企业要求而做的 正式培训不包指导级 4 含在内） 。设计新的计 划或准备好相尖资料以满足需求；设计新的有效的培训方式，改变传统的思维方 式；或安排他人体验成功，以培养他们的技巧，建立他们 级别 分值 行为描述 的信心 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自 己的领导创新级 5 方法完成任务，包括在无尖紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机 会。给予奖励。晋升特别有能力的部属，或针对良好绩效给予其它奖励 18、组织承诺
定义：
组织承诺指一个人有能力并愿意，将个人的行为调整到与组织的需求重要、决定和目 标相一致，并在行动上
协助达成组织目标或符合组织需求。
组织承诺也可以被称为：企业思维、使命导向、愿景、对上级使命的承诺。 级别 分值 行为描述 不适当或仅付出稍微的努力。仅付出稍微的努力，为了保住工作 学习级 1 而做最起码的工作 应用级 2 主动付出，尊重组织常规。学习组织行为规范，表现出忠诚度，愿意协助冋 事完成任务，尊重权威者的期望 目标感一一表达承诺。了解组织任务与目标，积极支持；调整自 己的活动与重要拓展级 3 事项以符合组织的需要；了解合作的重要，以达成较 大的组织目标 做个人或专业上的牺牲。将组织需求置于个人需求之上；做个人 指导级 4 牺牲以符合组织需求，将组织需求置于个人专业身份、喜好与家庭之 级别 分值 行为描述 上 为组织牺牲自己单位的利益。为组织长远的发展而牺牲自己单位 领导创新级 5 短期的利益（例如在自己的部门内，愿意降低成本或裁贝、承担更多 的任务等）；要求他人也做出牺牲以符合组织需求 19・组织理解力
定义：
组织理解力是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力尖系的能力，以及在更高的
层次上，该组织在更大范围当中的地位。 这里包括辩明谁是真正的决策者， 响他们；预测新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与群体。
以及哪些人能够 影
组织理解力也被称为：参与组织、带领他人、对客户组织的认知、政治敏感度。
级别 分值 行为描述 学习级 1 非政治的。响应明确的要求，将焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织 的“政治” 了解组织正式的架构。辨识出或叙述（使用）一个组织的正式架 应用级 2 构或层级组织，如“命令链”、职权、规定、标准、操作程序等等 拓展级 3 了解组织中非正式的架构，了解并可能使用非正式的架构（明辨谁是主角、 影响决策者等等） 了解组织的普遍情形和文化。辨识出未言明的组织约束力一一在 持疋时间或特疋指导级 4 位置上，什么可能以及什么不可能。认出并使用效果 最好的公司文化或语言等等。了解组织的政治，了解、描述（或操纵） 级别 分值 行为描述 组织内部的权力和政治尖系（联盟、竞争） 。 了解根本的组织议题。了解（和提出）进行之中的组织行为或根 本问题的原 因，领导创新级 5 影响组织的机会或政治力量。或者描述组织的根本职务架构。或了解（和提 出）影响组织与外界尖系的长期根本问题、机会或政治力量 20、适应力（灵活性、应变能力）
定义：
适应力指一个人在不同的环境下，与不同的人或群体工作时所表现出的适应性。适应
力可以让人了解、珍惜不同或对立的观点，在情况有所变化时，可以根据实际情况改变做事的方式，并在组 织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。
适应力也被称为：改变的能力、知觉的客观性、保持客观、耐力。
级别 分值 行为描述 学习级 1 客观认识事物。认为别人的观点是有效的 采用规则或程序时有弹性。根据特殊情况，调整行动以完成组织较大的目 标；在应用级 2 紧急情况下，必要时愿意替冋事完成任务 根据实际情况或他人的反应调整技巧，改变个人行为或方法以适 拓展级 3 应环境 指导级 4 依据情况调整自己的策略、目标或计划 做组织上和战略上的调整。在组织里进行小规模或大规模，短期或长期的调 整，领导创新级 5 以适应实际情况需要 21 =重视次序、品质与精确
定义：
重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机。 该特征说明维持及增进环境次序的行动
结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料的品质和次序。
其他重视次序品质和精确的名称有：监控、重视明确、降低不确定性、持续追踪。
级别 分值 行为描述 次序不适用。正式的次序不适用，或是虽然缺乏相尖次序，也不 学习级 1 会发生问题 应用级 2 保持一个秩序良好的工作场所。把办公家具、档案、工具和其它物品，井然 有序地排列整齐 呈现一个整体的秩序，将明确的工作角色、期望、任务、资料清 楚地以文字的形拓展级 3 式书与下来。检杳自己的工作，一再重复检杳自己的 工作及信息的精确度 监控其它人的工作，查看其它人的工作品质，确定是否符合工作的程序，或 保存尖于自己及他人清楚而详细的活动记录。依照计划表监控工作进度，检杳相 尖资料，指导级 4 及时发现缺点或漏掉的资料；整体增进现有系统的秩序性。（纯粹为 了企业要求而做的品质检杳不包含在 内） 开发系统。开发并使用系统来重组及追踪信息：使用全新或详细、 复杂的系统来提高资料的品质，或从已知的发现中推导出新的次序需 领导创新级 5 求 22、概念式思考（归纳思维）
定义：
概念式思考指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的尖键或根本问 题，
为尖系并不明显的情况理出头绪等。
概念式思考也被称为：概念的使用、辨别模式、洞察力、批判式思考、定义问题、形
成理论的能力。
级别 分值 行为描述 使用基本定理。使用常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去 情况学习级 1 之间基本的相似处 应用级 2 辨别模式。观察到资料中不一致的地方、相尖趋势和相互尖系，或看到现在 的情况和过去发生的事情之间的重大差异 拓展级 3 应用复杂的概念，（例如因果分析、柏拉图分析、自然淘汰）或应用过去相 尖知识，观察不冋的情况，适当地应用并修改复杂的已知概念或方法 指导级 4 简化复杂度。把通过思考、讨论和观察所发现的事物，归纳为单一的概念或 清晰的陈述。找出复杂情况中的尖键问题 创造新的概念。发现新的问题和情况，它们不是从以前的教育或经验中学到 的问领导创新级 5 题和情况。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成一个假设情 况的多重概念、推测或解释；或从不相尖的领域当中找出复杂资料中的有用矣 系。或创造新的模式，创造解释复杂情况或冋题的新模式或理论，并使不一致的 资料变成一致 23 =分析式思考演绎
定义：
分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果尖系描述其内在联系
的方式来理解该事物。通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分， 定相互间的因果尖系与时间顺序等内容。
然后通过系统的比较，确
分析式思考也被称为：分析问题、推理、计划能力。
级别 分值 行为描述 学习级 1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动 看出基本尖系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的尖系。 应用级 2 得出简单因果尖系（A导致B）或赞成勺反对的决定。按照重要程度设 疋先后次序 看出多重尖系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的尖系。把复杂的任 务有拓展级 3 系统地分解成几个可处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为的后 果。对可能的障碍进行预测，并事先设想接下来的步骤 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成 小部分。利用几个分析技巧分解复杂的问题，并加以解决；或发现较 指导级 4 长的因果尖系 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多维度的问题或处理过程分解成小部 分；领导创新级 5 利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值；或组织、依序 排列和分析极度复杂、互相依赖的系统 24、尖系的建立
定义：
尖系建立指与有助于完成工作相尖的人建立或维持友善、良好的尖系或联系网络。
尖系的建立也被称为：建立网络、资源利用、开发人脉、对客户尖系的尖切、建立融
洽尖系的能力。
级别 分值 行为描述 接受邀请。接受他人的邀请或其它友善的提议，但不扩大邀请或 学习级 1 是刻意建立工作矢系 与工作相矢的接触，维持正式的工作尖系（主要限于工作相尖事 应用级 2 项上、在气氛、风格或架构上不一定是正式的） 。偶尔在工作中开始非 正式的尖系，如谈论孩子、运动、新闻等等 拓展级 3 建立融洽尖系。经常在工作中与冋事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建 立融洽尖系 社交接触。在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续与同事 指导级 4 或顾客建立友善尖系 家庭与家人的接触，亲密的私人友谊。在家招待同事、顾客，或去冋事、顾 领导创新级 5 客家，和他们成为亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络 25、创造性思维
定义：
在面对各种情景和问题时，挑战传统的思维模式,
运用和形成新的观点、方法、设计和
技术。
级别 分值 行为描述 学习级 1 思维定势较强，具有从众心理 应用级 2 展开联想，想象力较为丰富。富有好奇心，不安于现状。尝试自己工作上不 曾经历的创新方法，但可能在组织的其它部门已经有这样的经验 拓展级 3 求异思维，大胆置疑已往的解决问题模式。积极探索和求新，尝试以新的方 式来解决问题 思维具有较咼的广度和深度。克服思维定势，较为流畅的发散思维从一个崭 新的角度来看待问题。思维能做到触类旁通，突破常规。能够超常思维，思考问 题的方指导级 4 式、方法与传统思维活动存在着新颖之处。创造性地解决冋题，尝试 些 新颖和不同的做法来改善绩效。能吸收不冋解决方案的优点，形成新的解决方案 领导创新级 5 不断抛弃旧的思维观念和思维方式。能够带动团队的想象力和创造性。利用 独特的创新改善绩效 26、语言表达
级别 分值 行为描述 学习级 1 不能恰当地表达想要表达的要求和意图，经常犯错误 应用级 基本上能表达清楚自己在工作中的要求和意图 2 拓展级 3 能较恰当地用语言和文字表达自己表达工作中的要求和意图 指导级 4 能流畅地、恰当地用语旨和文字表达自己表达工作中的各种要求 级别 分值 行为描述 和意图 能流畅地、恰如其分地、自由地用语言和文字表达自己想要表达 领导创新级 5 的任何意思 27、书面表达
级别 分值 行为描述 学习级 1 基本通顺，基本表达思想，表达偏于口语化，偶尔出现别字病句 独立完成与本职相矢的公文或文档，准确表达思想，语法基本无 应用级 2 误 独立完成综合类大型文档，用词贴切，逻辑性强，符合公文写作规范或专业 类文拓展级 3 档编写规范 行文流畅； 指导级 4 能够指导他人写作，对他人写作的文本进行修改，符合规范要求 领导创新级 5
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