关于建筑企业人力资源管理创新的实践研究

关于建筑企业人力资源管理创新的实践研究

作者：聂华

来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第06期

摘 要：在国家“一带一路”全球战略规划下，建筑市场竞争更趋激化、投融资环境更为多元，建筑企业面临着以提质增效、转型升级为主题的“二次创业”，其中人力资源管理创新尤为重要和迫切。本文以某综合型施工企业为例，在研究当前建筑企业人力资源管理创新理论的基础上，深入分析和系统总结该企业人力资源管理在战略重组中，通过科学人力资源管理规划以及高效人力资源激励机制建设，不断深化管理创新、制度创新、实践创新，旨在更好地落实“人力资源是企业发展的第一资源”的管理理念，全力助推企业改革发展。 关键词：建筑企业 人力资源管理 创新研究 一、人力资源管理的概念与理论

1954年，美国著名管理学家彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”的概念，认为人是具有企业其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。然而以往更多关注的是资源、资本、技术等传统竞争要素，直至20世纪80年代以来人力资源管理才逐步显现并备受高度关注，人力资源管理理论与实践也得到了很大的发展。

1.人力资源管理的概念。人力资源主要是指人类进行各种类型生产活动及其各种生产能力的体现，在企业管理中的人力资源是劳动者的各种能力的具体体现。当前，“人力资源是企业发展的第一资源”已经毋庸置疑，谁拥有的人才资源越多、资源质量越高，谁就能在激烈的市场竞争中占据优势地位。由此可见，人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理。一是对人力资源外在要素—量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。二是对人力资源内在要素—质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

2.企业人力资源管理的主要理论及基本形态。根据现有文献及学术资料的梳理，关于企业人力资源管理理论主要有，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mcgregor）的X理论和Y理论，其中X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制；Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

需求。威廉·大内的“Z型组织”的理论，强调“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，注重职工参与管理，进而为以人为本的思想提供了具体的管理模式。美国的行为科学家弗雷德里克的激励因素—保健因素理论（双因素理论），认为员工激励问题是人力资源管理实践的核心问题，即员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。马斯洛的需求层次理论，强调以个人需求为基础进行激励，从而达到更高的劳动生产率水平，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。1924年以来西方电器公司的霍桑研究表明“照明强度同生产率没有关系”，要管理过程当中更加重视对人的因素。1927以来哈佛大学梅奥研究发现“群体对个人的行为有巨大的影响”，要求人力资源管理充分考虑群体因素。美国心理学家佛隆的期望理论，明确地提出“职工的激励水平与企业设置的目标效价和可实现的概率有关”，并要求“企业应通过各种方式为职工提高个人能力创造条件，以增加职工对目标的期望值”。综上所述，企业人力资源管理的理论研究与实践应用，主要有以下三种基本管理形态：

一是差异化管理。企业员工由于家庭背景、年龄性别、学科背景及知识结构、工作经验及社会阅历等差异化，往往会表现出差异化的性格、能力、态度、观点以及素质。这就使得企业员工的岗位不同、工作性质不同、工作的难易程度也不同。为此，在实际管理过程中，一定要体现差异化这一特点。

二是人本管理。在自由、平等、民主、文明的时代发展中，“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”是中国共产党治国理政的一项重大方针。在建筑企业管理中，更为强调“以人为本”的管理理念。当前，企业人力资源管理者需要考虑的重点是如何调动员工工作的积极性、主动性以及创新能力，使人才的最大潜能被激发出来。

三是团队管理。企业人力资源管理并非面对单一的个体员工或者少量能力优秀的员工，而是面对整个工作团队。人力资源管理的智慧应是让每一个团队成员都能够为了共同的目标奋斗，充分发挥集体的作用，使团队成员的积极性与主动性被激发出来。 二、建筑企业人力资源管理的现状分析

当前，在国家“一带一路”全球战略规划下，建筑市场竞争更趋激化、投融资环境更为多元，建筑企业面临着以提质增效、转型升级为主题的“二次创业”，其中人力资源管理创新尤为重要和迫切。诚然，建筑企业在改革发展和人力资源管理过程中面临着诸多挑战，存在的问题也更值得我们关注。

1.建筑企业人才流动及招聘现状。人才流动主要是人才在岗位、行业以及地区等方面发生变动的情况，主要是社会根据人才价值及规律进行的空间动态调节行为。据初步分析，建筑企业员工离职流动率可达20%～25%，其主要原因一是薪酬收入未到达预期，二是建筑业流动特性使岗位不固定而与日愈关注生活品质的员工追求相矛盾。如果流出的人才是优秀的，而新进的人才是较差的，这样企业必然会走下坡路。在建筑企业往往很容易流失一些技术型、专业型以及管理型的人才，这些人才的流动主要原因主要是资讯发达、机会较多、诱惑不少的情况

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

下，为了满足个人发展需求或是追求更高的工资待遇，而进入到一些建设单位、业主单位、其它建筑单位甚至外企、私企工作。

2.建筑企业绩效考核现状。绩效考核是评估员工工作行为及工作效果的方法，也是企业管理者与员工有效沟通的一种手段，具备公平性、合理性等特点。然而，在建筑企业绩效考核管理中还存在着绩效管理机制不完善、绩效管理流程不全及沟通缺失、考核结果有失公允等问题，最终将直接导致绩效考核的合理性缺失。

3.建筑企业员工培训现状。企业对新进员工进行培训以及定期对相关员工进行技能与管理理念的培训，对提高员工的专业技能、创新能力以及管理水平意义重大。当前，受建筑行业市场竞争加剧的影响，建筑企业“重当前、轻长远”，往往在员工培训方面的投资较低，甚至不重视员工培训，缺乏从战略角度思考和规划培训工作，没有意识到培训其实是一种发展性投资，反而将培训认为是一种负担，这使得一些希望提升自己专业水平的人才感到失望。 三、建筑企业人力资源管理创新的探索实践

立足当前建筑行业人力资源管理现状，围绕企业深化 改革和稳步发展实际需要，自公司战略重组以来，某综合型施工企业坚持党管干部原则，以绩效考核和人事改革为抓手，更为注重打破发展束缚、打通发展瓶颈、打造发展平台，逐步形成了“制度管人、事业育人、待遇养人、感情塑人”的工作特色，不仅强有力地夯实了企业发（下转封三）（上接第167页）展后劲，还为上级公司输送了大批优秀人才。

1.打破发展束缚：规范管理、激发潜能。为确保企业平稳较快发展，该公司根据精细化管理及集团公司的要求，科学研判企业人力资源发展趋势，重点加强绩效考核、推优评先和干部选用，强力推进人力资源管理制度创新。目前，逐步完善了覆盖全员、注重实绩的绩效考核体系，建立健全了行之有效的总量控制、指标明确的薪酬待遇管理制度体系，进一步规范了企业管理行为。

一是在机构设置及人员控制方面，制定了《本部及所属单位机构设置和员工总量管理实施细则（试行）》，认真落实定员定岗定编的要求，严格卡控机关部门人员；对照《工程项目精细化管理手册》的要求，从严规范工程项目部人员配备，规范作业层队伍建设和人员配置。 二是在薪酬待遇方面，近年连续调整改进《员工薪酬办法》，提升员工岗位工资及绩效工资标准、工龄工资标准、各种岗位津贴标准，调整考核办法和考核系数；尤其制定了《工程项目管理绩效考核细则（试行）》，促推整个企业效益第一、绩效至上的收入导向，使更多员工通过优质管理助推企业收益，进而提升了员工收入。同时非常关注境外市场的实际要求，根据境外市场收入水平，出台了《境外员工薪酬管理办法》，以人文情况、自然情况、项目规模情况予以系数调节。

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

三是在履职待遇方面，分别制定企业负责人、公司本部人员、所属单位人员的《履职待遇、业务支出管理细则》，适当提升了出差标准、出差补贴等方面明确标准，全面落实员工待遇。

四是在劳动合同及社会保障方面，制定《劳动合同管理暂行办法》、修订完善《员工假期管理规定》，正视和支持员工对幸福生活的追求，灵活制定了一线员工定期休假管理，明确维护员工日常休息权；大力改善员工探亲福利：落实一年多次探亲，且报销4次路费，大受员工拥护。制定《社会保险及住房公积金管理办法》和《医疗保障管理暂行办法》，并陆续实现属地移交，实现后勤事务社会化改革，更消除员工后顾之忧，企业还不断调整提升“五险一金”缴纳基数和缴纳比例。

五是在素质提升方面。制定《职业资格管理制度办法》，实行各种岗位强制取证，尤其鼓励青年职工考取注册类资格证书；制定《在职学历学位教育管理暂行办法》，鼓励在岗人员接受学历学习、终身学习。

2.打通发展瓶颈：触动内心、注重实绩。为提升管理效能，该公司坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，持续强化“三期”考核、履职考核和绩效考核，全面实施人才强企战略，进一步激发干事创业的正能量，真正让优秀人才成长“无极限”、成熟人才引进“无障碍”。 一是不断优化履职考核。在常态化开展效能监察、贯标检查、经济活动分析、离任审计和推优评先等基础工作，不断探索履职工作新思路、新方法、新措施。一方面，开展专项调研及民主测评。通过个别谈话、群众走访、民主推荐、员工测评、意见箱、座谈会，认真聆听来自施工现场的声音，及时掌握第一手资料，深入了解员工情况、干部状态、队伍现状，不断改进人力资源管理及其薪酬管理制度，为及时发现人才创造条件、有效培养人才优化指标、考察人才干部和挖掘后备人才改进措施、准确任用人才提供平台。另一方面，优化人才成长与考核机制。针对近年来实习生、见习生的培养情况，在认真落实“导师带徒”等传帮带工作的同时，认真分析和把握管理干部和技术骨干成长规律及大致时间节点，推行员工的“三期”考核（即，对员工的实习期/试用期/见习期、首个合同期、第二合同期）。与此同时，不断优化绩效考核、履职考核和纪检监察，初步建立独具特色的干部培养与考核考察机制。

二是不断优化绩效考核。其一，优化考核方式。根据年度管理工作责任状，通过量化的工作指标与项目管理绩效挂勾，更为有效激励项目管理层进一步明确任务、落实责任，全面加强责任成本控制。其中，试行项目领导班子成员期薪制，同步推行项目领导班子差异化考核，实现了工程项目绩效考核的多角度、全覆盖。按员工测评、项目经理考评、公司绩考组考评的考评分值组成结果，并强制限定优秀率，拉开差距。其二，量化考核要求。根据项目核算情况，按责任成本、结算收入完成率、资金上缴、回款率、资金集中度、安全质量管理（信用评价）、进度产值和技术管理、市场滚动发展、队伍建设和劳资管理、党群工作等十大指标进行季度及年度绩效考核。其三，注重考核实效。根据考核办法及十大量化指标，对所有在建项目进行现场核算并逐一打分，同时明确指出扣分原因，让项目部各级管理人员深刻认识到管理中的不足，帮扶指导项目部找出成本偏差原因，提出相应整改建议，帮助项目更好的进行过程管

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

控。当然，对成本效益控制较好的项目也进行加分。首先，坚持全员化考核，实现全覆盖。在公司各部门、分公司的各个岗位全面推进绩效考核，确保绩效考核的全员化、全覆盖，打破了传统思维定势，真正让“特殊”职工不再有。与此同时，坚持差异化考核，破解均等化。一方面，在公司领导班子副职绩效考核中开始量化分值，并在年度绩效收入兑现中拉开了一定比例的差距，促进公司班子成员更加重视工作实绩和团结协作。另一方面，对机关所有部门及直属分公司、窗口经营单位全面考核，确定优秀部门比例不超70%；部门人员的差异化考核，明确要求优秀率不高于70%。

3.打造发展平台：分级管理、择优选用。

一是全面推行干部分类管理。制定《干部管理办法》。一方面，明确干部任职资格与标准，规范领导干部提拔任职、一般员工晋级的程序及条件，同步有序推进职业项目经理、一般员工的分级管理。另一方面，规范干部降职、免职的程序，理顺干部能上能下的渠道，营造了积极向上的良好氛围。

二是拓展骨干人才发展路径。其一，提高成熟人才履职待遇。该公司制定了《专家级人才管理办法》，重点规范了对不适合管理岗位的技术、试验、安质、机电、成本等专业成熟人才，给予专家荣誉和补贴待遇，并对专家评聘资格、程序、考核都进行了设置，真正“让长期在一线埋头苦干的人不吃亏”。其二，打通优秀员工晋升渠道。为项目专业人才中经验丰富、能力出众、业绩突出、品德优良者拓展发展通道：对项目紧缺的技术、试验、机电等部门负责人，拓展设置了项目副总工程师的发展通道，乃至进入项目班子；对安质人员拓展设置了安全总监的发展通道；对成本、物资人员拓展设置了副（总）经济师等通道；对财务人员拓展设置了副总会计师、党工委副书记、书记等发展通道；对项目办公室人员拓展设置了党工委副书记、书记等发展通道。与此同时，对于数量更多的普通员工，公司也拓展设置了三级职员、二级职员、一级职员。

三是认真做好人才招录工作。今年以来，该公司坚持开门纳贤，配合上级公司进行校园择优招录大学毕业生，同步积极开展成熟人才引进工作。一方面，超前谋划人才储备。认真制定人才引进计划并逐年高质量引进高校应届毕业生，还针对性的根据当前审计工作及营改增工作的重点推行，积极储备财务税务等专业人才；为境外项目建设储备了特殊语种人才。为弥补不足及培养储备人才需要，创造性的与施工劳务派遣企业联合培养工程测量、试验、安质等技术人员。另一方面，积极引进成熟人才。高度重视成熟人才引进工作，在上级单位政策范围内，于多个专业网站长期刊登招聘信息，且根据实际需要动态更新，并严格设定了招用条件和程序，目前已通过该方式为公司招揽了不少高素质、有能力，有经验的的专业人才。 参考文献：

[1]罗能钧，张永刚.国有建筑施工企业人力资源配置中存在的问题及对策[J].安装，2015，14（03）：16-19.

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

[2]张文莉.国有建筑企业发展趋势及对其人力资源管理的影响和对策[J].人力资源管理，2010，6（02）：29.

[3]张建民.国有建筑施工企业人力资源管理的问题与对策[J].经营管理者，2012，22（1）：128-129.

[4]安珠尼玛.浅析我国国有企业人力资源管理现状及对策[J].经营管理者，2011，16（20）：168.